Я ставлю Стиву Джобсу незачет по лидерским компетенциям

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Я ставлю Стиву Джобсу незачет по лидерским компетенциям

? Вечный спор: какие черты присущи лидеру?

Теперь, когда мы отказались от сортировки, ранжирования и ярлыков, перед нами встает серьезная проблема. У нас больше нет способа определить будущих лидеров компании. В отсутствие так называемого «канала лидерства» компания в один прекрасный день окажется без компетентного руководства, потерпит провал и сгорит в синем пламени посредственного управления, явив собой очередной кейс из серии «так делать нельзя» для Гарвардской школы бизнеса. В традициях войны за таланты консультанты по управлению талантами будут часто использовать этот потенциальный кризис лидерства как довод в пользу всех этих эйчаровских систем. Дескать, как же тогда выявлять тех игроков класса А, которые в будущем станут лидерами компании? Давайте я на секундочку снова стану консультантом. Вон та женщина, никто ее не знает, с работой справляется хорошо, но дальше своих обязанностей не идет — вероятно, лидера из нее не получится. А вот другая, ее все знают, вызывается на всякую работу, любит руководить группами и проектами — явно у нее потенциал лидера. Ну вот. Я оценила лидерский потенциал. С вас $2500, будьте любезны.

Ладно, я пошутила. Я понимаю, как трепетно относятся к этому вопросу в мире бизнеса. Просто дело в том, что многие консультанты по лидерству, коучи и гуру, а также оценки лидерских качеств и программы подготовки руководящих кадров призывают вас развивать особые лидерские компетенции, и потому так трудно отделить очередную блажь или гипотезу от разумного подхода. Я помню, что в предыдущей главе говорила, что не буду различать понятия «менеджмент» и «лидерство», но в этой главе я хочу поговорить о так называемом «развитии лидерских качеств». Во многих компаниях этот термин относится к любому сотруднику и подразумевает, что любой человек должен в определенной мере научиться навыкам лидера. Это еще более затрудняет определение различий между менеджером и лидером. Программы по развитию лидерских качеств основаны на следующей предпосылке: эффективное лидерство предполагает ряд определённых способностей, которым можно обучиться. Я употребляю слово «способности» потому, что некоторые из них представляют собой скорее личностные характеристики (например, самосознание), чем обычные умения (например, «ясно излагает мысли»). Чего только нет в этой предпосылке! Во-первых, предполагается, что способность быть лидером можно разбить на составные части. И наоборот, это допущение означает, что все хорошие лидеры обладают одним и тем же набором способностей и качеств. Вторая часть предпосылки гласит, что эти способности и качества не обязательно бывают врождёнными и могут быть развиты путем целенаправленной тренировки.

Итак, каковы качества хорошего лидера?

Уинстон Черчилль, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Авраам Линкольн, Улисс Грант, Теодор Рузвельт, Дуглас Макартур[18], Дуайт Эйзенхауэр и Томас Джефферсон — все они являются великими лидерами. Что у них общего? Харизма или обаяние? Ни Гранта, ни Джефферсона не считали харизматичными личностями. В частности, Джефферсон ненавидел публичные выступления, был не особо силен в них и отправлял конгрессу свои ежегодные «Послания о положении в стране» в письменном виде, хотя его предшественники обращались к конгрессу лично. Ганди, Кинга и Линкольна уважали за простоту и скромность, в то время как Черчилль, Рузвельт и Макартур скромностью отнюдь не отличались. Макартур любил театральные эффекты, а Эйзенхауэр и Грант были людьми спокойными, некоторые так даже сказали бы «вальяжными». Черчилль и Грант злоупотребляли спиртным, а у Джефферсона были свои грешки за душой, он умер по уши в долгах и так и не освободил своих рабов. То ли дело Линкольн и Ганди, люди высокой морали. В каких условиях эти лидеры воспитывались? Одни были богатыми, другие — бедными. А что можно сказать о проницательности? Кинг, безусловно, обладал ею, равно как и Джефферсон. Были ли провидцами Эйзенхауэр и Грант? Пожалуй, нет. Лично я не вижу общих черт у этих лидеров.

К счастью, тема лидерства изучается на протяжении многих веков еще пристальнее, чем тема управления. Начиная с Макиавелли, вопрос о том, какие качества присущи великому лидеру, занимает умы людей. Эта тема актуальна и в современном деловом мире. Свидетельство тому — обилие соответствующих гуру, книг и моделей. Итак, обратимся за разъяснениями к экспертам. Думаю, Макиавелли мы трогать не будем, потому как со времен Возрождения наши идеи претерпели существенные изменения. Я снова извлекла с полок пыльные книги и обнаружила, что книг по лидерству у меня оказалось даже больше, чем по менеджменту. К счастью, ни одна не дотягивает до 609 страниц.

Первую книгу по лидерству — «Как стать лидером» Уоррена Бенниса (издана в 1989 г.) с автографом — я получила в подарок. Насколько я помню, Беннис был одним из первых, кого назвали гуру в области теории лидерства. Он выделяет следующие составляющие лидерства: направляющее видение, страсть, цельность, авторитетность, любознательность и дерзость. Бенине подчеркивает умение великого лидера выковать в себе нужные качества и соответственно менять окружающую обстановку. Во введении Беннис обобщает результаты своего исследования лидерства: «Лидер задается целью не стать лидером как таковым, а получить возможность свободного и полного самовыражения. То есть лидеры не стремятся доказывать, на что они способны, но неизменно стремятся к самовыражению — эта разница столь велика, сколь велико различие между людьми ведомыми, которых так много в современном мире, и людьми ведущими, которых единицы». Это упрощенный взгляд на лидерство. Большинство знакомых мне топ-менеджеров заняли высокие посты потому, что стремились к этому.

Примерно в то же время вышла и книга Джона Гарднера «О лидерстве», изданная примерно в те же годы. В свое время Гарднер был известным гуру по лидерству, но теперь о нем редко вспоминают. Вероятно, потому, что он в 2002 г. умер, а за внимание публики соперничает много живых авторов. Джон Гарднер был министром здравоохранения, образования и социального обеспечения при Линдоне Джонсоне и оставил след в истории благодаря ряду знаковых федеральных программ, включая Medicare — программу медицинского страхования для престарелых и инвалидов, закон о начальном и среднем образовании от 1965 г., который предусматривал федеральную помощь образованию и поднял его роль на новый уровень, и закон, по которому учреждалась Корпорация общественного вещания. Гарднер описал шесть вещей, которые лидеры делают не так, как менеджеры. Лидеры:

1) думают дольше;

2) видят общую картину;

3) способны влиять на окружающих за пределами непосредственной сферы контроля;

4) ценят нерациональные, непроизвольные и необъяснимые особенности поведения;

5) проявляют политические навыки при общении с различными группами населения;

6) ставят под сомнение существующий порядок вещей.

Беннис демонстрирует другой подход. Он опирается на внутренние качества, которые характеризуют самореализацию, в то время как у Гарднера многие качества отражают связь человека с внешним миром: стратегическое мышление, политическая искушенность, влиятельность.

Джим Коллинз — современный гуру менеджмента с мировым именем, который написал несколько ставших бестселлерами книг по исследованию бизнеса. В книге «От хорошего к великому» Коллинз перечисляет ряд характерных черт, которые отличают великие компании и обеспечивают им прочный успех. В частности, во главе таких компаний стоит лидер пятого уровня — человек, в котором личная скромность сочетается с профессиональной решимостью. Это означает, что такие лидеры относят успехи на счет других людей и внешних факторов, а вину за неудачи берут на себя. Они трезво оценивают стоящие перед компанией сложные проблемы и берут на себя ответственность за их преодоление. Они умеют подчинить свое «Я» высшей цели, достигнув этого умения в результате интенсивного самоанализа или травмирующего события в жизни. Коллинз проводит различие между лидерами пятого и четвертого уровня. Последние обычно бывают эгоистами, иногда обладают харизмой и умеют мотивировать людей на достижение цели. Лидеры четвертого уровня способны осуществлять выдающиеся перемены, а лидеры пятого уровня строят выдающиеся организации, которые останутся таковыми и после ухода лидера.

Помимо модели стилей лидерства, Дэниел Гоулман описал качества успешных лидеров в соответствии со своей теорией эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, мотивация, эмпатия и социальные навыки отношений. Хотя они отличаются от качеств, выделенных Уорреном Беннисом, оба автора характеризуют лидерство с точки зрения внутренних способностей, как это делает и Джим Коллинз. Я называю этот акцент на внутренних качествах «моделью самореализовавшегося лидера». Другой известный авторитет в области менеджмента, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер считает, что успешный лидер должен играть роль агента перемен. По его мнению, лидеры задают направление, осуществляют координацию и обеспечивают мотивацию. Как у Гарднера, его модель — это модель действий, она предписывает, что лидер должен уметь делать. Но у меня уже начинает болеть голова. Хоть у меня еще осталась куча книг, тут тебе и Питер Друкер, и Стивен Кови, и Питер Сенге, но я как писатель придерживаюсь позиции: если скучно писать, читать будет еще скучнее. Итак, я говорю себе: «Стоп».

Я лишь хочу сказать, что множество авторитетов в области теории лидерства провели масштабные исследования и каждый разработал собственную модель того, какими качествами должен обладать лидер. У них нет полного согласия на этот счет, хотя кое-что в их списках свойств, необходимых лидеру, совпадает. Тем не менее все авторы едины во мнении, что лидера в себе можно воспитать. Выходит, концепция развития лидерских качеств имеет под собой основания. Не стоит, однако, забывать о том, что большинство этих ученых зарабатывают на жизнь теорией лидерства, поэтому конфликт интересов невелик. И еще одно я поняла из этих исследований: все черты лидера, которые в них приводятся, можно по пальцам перечесть. Пока что самый длинный список — из шести пунктов — у Бенниса.

? Если лидера делают не качества, то что оценивают при оценке лидерства?

Теперь я хочу сравнить свой краткий обзор теорий в области лидерства с тем, что реально применяется на практике. В мире бизнеса оценка лидерства переживает бум. В поисках бумаг с оценками моей работы я с удивлением обнаружила, что меня оценивали целых три раза с использованием трех различных инструментов. Сама я помнила только один случай — и то не потому, что извлекла какие-то полезные уроки, а из-за длины аттестационного документа. Меня оценивали по 24 областям компетенции, страница за страницей. Все бы ничего, если бы я сама заполняла бланк, но это пришлось делать менеджеру, моим непосредственным подчиненным и группе коллег — причем не единожды (правда, два других бланка были короче). Через пару лет два разных человека попросили меня оценить их по той же пространной схеме. Я думала, вопросам конца не будет. Хотя я искренне хотела сделать все от меня зависящее и дать им полезную информацию, на многие вопросы у меня не было осмысленных ответов, и тогда я просто давала среднюю оценку, особенно в конце, когда порядком устала. И эта тенденция давать среднюю оценку в конце опросного листа существенно помогла мне понять собственную оценку.

Итогом аттестации было выявление моих сильных и слабых сторон. Я составила план действий, нацеленный на усиление моих достоинств и искоренение недостатков. Просматривая его десять лет спустя, я посмеялась над той частью, где речь шла об искоренении недостатков. Моим главным «тормозом в работе руководителя» было отсутствие у меня организованности. Под этим пунктом я перечислила меры, которые помогут мне стать организованнее. А смеялась я потому, что этот документ оказался наверху кучи бумаг, которые слетели на пол с рабочего стола, полностью покрытого папками, книгами и всяческими бумагами. Черт! А ведь я не выполнила этот пункт. Не бывать мне великим лидером.

Эти лидерские компетенции не просто входят в оценки результатов деятельности для последующего обучения или развития. Сегодня их часто включают в аттестацию. Наряду с оценкой сотрудников с точки зрения достижения целей, им также выставляют оценки по ряду параметров. При отсутствии определенных умений в соответствующей графе ставят черную отметку. Это стимулирует сотрудников стремиться к достижению определенного уровня компетенции по всем пунктам. Кстати, многие компании ввели программы обучения для этих целей, отсюда и требование к успешному лидеру — владеть более чем 20 компетенциями. Кому-то может показаться, что такой длинный список качеств — исключение. Помимо старых оценок моих лидерских качеств я нашла и старый отчет о моей аттестации. (Теперь вы понимаете, откуда у меня столько хлама на столе.) Он состоит из нескольких страниц и включает в себя оценки действий лидера. Каждый из 34 пунктов подразделяется на восемь детализированных категорий:

Неослабное внимание к вопросам эффективности:

— использует каждую возможность для улучшения качества работы;

— руководствуется высокими стандартами;

— правильно расставляет приоритеты;

— ориентируется на клиентов.

Создание благоприятного рабочего климата:

— готов обсуждать новые идеи;

— подключает коллег;

— следит, чтобы менеджеры делали то же самое.

Поощрение открытых обсуждений:

— активно слушает;

— поощряет активное участие;

— воспринимает критику должным образом;

— умело руководит собраниями и обсуждениями;

— владеет эффективными методами коммуникации.

Руководство изменениями:

— обладает чувством стратегического предвидения;

— берет на себя инициативу;

— планирует внедрение более эффективных методов работы;

— дает возможность сотрудникам проявить себя;

— обучает менеджеров по организационным изменениям;

— стремится перенять передовой опыт.

Развитие сотрудников:

— бла-бла-бла.

Координация работы с другими подразделениями компании:

— бла-бла-бла.

Стимулирование инновационной и творческой деятельности:

— и т. д. и т. п.

Стратегическая оперативность:

— далее в том же духе.

Подруга показала мне модель лидерских компетенций, которую она помогла разработать для одной крупной организации. Модель была в форме круга, в нем — четыре главных компонента: мысли, результаты, личные качества и люди, что соответствовало классификации компетенций, приведенной в руководстве «Как стать успешным менеджером». Далее шла разбивка на 20 навыков, которые в свою очередь подразделялись на другие навыки. Всего пунктов было так много, что я их даже считать не стала. Использование модели подобного рода стало традиционной практикой в менеджменте. Сегодня бытует мнение, что хороший лидер должен «продемонстрировать мастерское владение» 20–40 навыками, именуемыми «лидерскими компетенциями».

А как насчет Стива Джобса?

Если говорить серьезно, то при оценке лидерских компетенций Стив Джобс провалился бы у меня по всем пунктам. Все, что я читала о нем, особенно о его отношении к сотрудникам, друзьям и даже тем, кто ухаживал за ним во время болезни, характеризует его как откровенную сволочь. Однако, как бы его отвратительное поведение ни нарушало образ великого лидера, он, безусловно, им был. Он основал три компании, две из них — Apple и Pixar — поражают своей историей успеха. Он создал новые бизнес-модели и целые отрасли — iTune и iPod, iPad, и iPhone. Он радикально изменил способы общения, использования Интернета и прослушивания музыки. По словам Джима Коллинза, лидер пятого уровня должен создать устойчивую компанию. Стив Джобс превзошел этот критерий, создав новые отрасли промышленности. Его смерть вызвала такую огромную волну скорби, которая обычно достается звездам шоу-бизнеса и политикам. У него остались последователи по всему миру. Но он, конечно же, не был скромным. Кроме того, он совершенно не умел ладить с людьми и был не способен на сочувствие. Допустим, Стив Джобс был уникальным исключением, но что тогда вы скажете о таких лидерах, как:

Ларри Эллисон из Oracle?

Карли Фиорина из Hewlett-Packard?

Мег Уитман из eBay и Hewlett-Packard?

Джек Уэлч по прозвищу Нейтронный Джек из General Electric?

Майкл Эйснер из Disney?

Этих генеральных директоров как только не называли: и бессердечными, и агрессивными, и грубыми, и мелочными, и деспотичными. Выдающиеся заслуги Стива Джобса как идеального генерального директора вызвали в деловой прессе дискуссию о том, так ли уж хорошим лидерам необходимо уметь ладить с людьми и проявлять к ним сострадание. Недавно в журнале Forbes появилась статья под названием «Почему (некоторые) психопаты становятся великими генеральными директорами». Автор писал, что примерно 4 % генеральных директоров — психопаты, в то время как среди населения в целом наблюдается лишь 1 % страдающих психопатией, и утверждал, что успеха добиваются именно благодаря этим агрессивным и отталкивающим качествам. Газета New York Times опубликовала статью «Вы — аддиктивная личность? Вы можете быть лидером!». Автор этой публикации в том же ключе размышляет о большой доле гендиректоров с аддиктивным поведением, которые по сравнению со всеми нами имеют большую склонность к маниакальным проявлениям и рискам. Поскольку таким людям постоянно необходим выброс адреналина, их не удовлетворяют обычные достижения.

Манфред Кете де Врис, еще один гуру в области лидерства, установил, что нарциссизм является распространенной чертой среди гендиректоров и других успешных лидеров. Клиническая характеристика нарцисса: мужчина, которого в детстве опекала любящая мать, а отец либо вообще не принимал участия в воспитании сына, либо жил отдельно от семьи. На веб-сайте клиники Мэйо[19] дается следующее определение: «Нарциссическое расстройство личности — это психическое расстройство, при котором человек обладает непомерно раздутым чувством собственной значимости и глубокой потребностью в восхищении со стороны окружающих. Такие люди считают себя выше других и мало заботятся о чувствах окружающих». Майкл Маккоби[20] также много пишет о нарциссических лидерах и, в частности, описывает их сильные и слабые стороны. Из всех типов личности нарциссам особенно присущи смелость и уверенность в своих силах — качества, необходимые в таких рискованных делах, как инвестирование в новые отрасли и в создание инновационных продуктов. Из всех «черт» хорошего лидера, которые напрямую соотносятся с успешностью, нарциссизм, похоже, выходит на первое место. Посему следует начинать оценку лидера не с социальных качеств, а с характера взаимоотношений с отцом и матерью.

Тогда как насчет:

Сэма Уолтона из Walmart?

Лу Герстнера из ЮМ?

Уоррена Баффетта из Berkshire Hathaway?

Херба Келлехера из Southwest Airlines?

Уолта Диснея?

Никого из этих знаменитых успешных лидеров не называют эгоистичными нарциссами, использующими других в собственных корыстных целях. Так кто же они, хорошие лидеры — нарциссы, самореализовавшиеся успешные люди или дальновидные мыслители и практики в одном лице? Судя по всему, эксперты так и не пришли к единому мнению, поэтому посмотрим, что об этом говорил один из наших лидеров — тот самый, с которого и начались все споры. В 2003 г. Стив Джобс дал интервью в телепрограмме «60 минут», где, в частности, сказал: «Моя бизнес-модель — это группа Beatles. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела делаются не одним человеком, а всей командой».

? Команда нужна потому, что один человек не может быть мастером на все руки

Сколько бы мы ни говорили о лидерских компетенциях, в действительности не они определяют хорошего или успешного лидера. В действительности люди приспосабливаются к сильным и слабым сторонам, как к своим, так и чужим. Чтобы компенсировать отсутствие необходимых навыков, лидеры окружают себя людьми, у которых эти навыки есть. Это умножает эффективность всей команды. Еще один интересный момент: сторонники приспосабливаются к слабым сторонам своих лидеров, если у них есть на это веские причины.

Стив Возняк создал первые компьютеры Apple. Сказать, что оба Стива работали в гараже над созданием ПК, будет неправильно. Возняк отвечал за техническую работу, а Джобс — за маркетинг и продажу. Главная заслуга Джобса в том, что он разглядел рыночные возможности персонального компьютера и убедил Воза основать совместную компанию. Джобс не создавал графического интерфейса пользователя, который выгодно отличил компанию Apple. Он увидел его на Xerox Parc и понял его перспективность.

То же самое произошло и с Pixar. Он не создавал компанию Pixar. Он купил ее у Lucasfilm, потому что разглядел ее потенциал. Джобс, прославившийся разработкой своих продуктов, отнюдь не был разработчиком. Он понимал толк в хороших разработках, поэтому брал на работу хороших разработчиков. Команда терпела несносные выходки Джобса из-за его исключительного таланта — умения распознать и наилучшим образом использовать потенциал, будь то отличные идеи или отличные сотрудники. Не владей Стив Джобс этим талантом — никто Не стал бы терпеть его эгоизм и перфекционизм.

Все истории о великих компаниях и великих лидерах объединяет то, что лидеры не сами добиваются успехов. На всех этих гендиректоров работает команда специалистов разного профиля. В действительности единой для всех формулы или модели лидерства не существует. Каждый человек обладает уникальными умениями и качествами, и задача заключается в том, чтобы их максимизировать, а слабые стороны минимизировать — посредством обучения, коррекции или тимбилдинга. В свое время мне вменили в вину неорганизованность как «тормоз в работе руководителя», но теперь я понимаю, что она мне совершенно не мешала. Мне не интересно подшивать бумаги или поддерживать порядок на рабочем столе. Какая пустая трата времени! Мне повезло, что рядом всегда был человек, который хорошо подшивал документы или просто следил за тем, чтобы я была собранной. Хотя моя неорганизованность стала предметом шуток, всерьез никто никогда на нее не жаловался. На листе бумаги я получила низкую оценку, которая предположительно должна была подвигнуть меня к самосовершенствованию. Листок бумаги не может знать, какая я на самом деле. Ведь у меня уйма других талантов — например, я умею выявлять у людей лучшие качества, решать проблемы и справляться с большими объемами работ. Эти качества с лихвой перевешивают этот недостаток, свидетельство чему — горячее желание подчиненных, коллег и руководителей работать со мной, хоть у меня и стол захламлен.

Люди умеют адаптироваться. И в этом они весьма преуспели. Мы адаптируемся к окружающей обстановке, к другим людям. Мы простим недостатки личности, если данный человек привносит что-то свое. Это имеет ключевое значение. Нужно иметь какой-нибудь талант. Тем не менее множество талантливых людей лидерами не становятся. Движущая сила лидера — некий внутренний импульс или воля к победе. Нарциссами движет жажда признания. Самореализовавшихся лидеров стимулирует страсть или желание сделать мир лучше. Дальновидными мыслителями движет необходимость реализовать свои замыслы. Что-то заставляет их упорно работать, настойчиво добиваться поставленных целей и вдохновлять других. Не имеет значения, какова природа этого стимула — внутренняя или внешняя, альтруистическая или эгоистическая. Стимул без таланта вряд ли принесет ощутимые плоды. Но талант — это то, что мы берем за основу, подбирая себе грамотную команду. Тогда с какой стати мы требуем от сотрудников развивать компетенции согласно длинному перечню навыков, не имеющих никакого отношения к способности быть лидером? Что еще ироничнее — ведь есть же легкий способ оценить «драйв» при отборе сотрудников на программу подготовки лидеров. Пусть они подают заявку на участие, но пусть процесс отбора будет самым жестким. И пусть его пройдут только те, у кого действительно есть драйв.

? Стремление стать мастером на все руки — путь к посредственности

Когда я говорю — ну ладно, разглагольствую, так будет точнее — о лидерских компетенциях со знакомыми консультантами по кадрам, они часто пытаются убедить меня в пользе моделей компетенций для сотрудников. Как правило, эти модели лежат в основе программ обучения персонала.

Да, развитие и обучение сотрудников действительно вещь полезная. Есть множество данных, свидетельствующих о том, что компании, которые вкладывают средства в своих сотрудников, в частности, в обучение и развитие, демонстрируют лучшие производственные показатели. Однако я уверовала в одну истину: требование развивать у всех сотрудников определенный уровень компетенции по 30 видам умений и навыков с посещением корпоративных занятий фактически препятствует развитию настоящих лидерских качеств. Тут я должна извиниться. Еще в начале 1990-х я была на переднем крае этой затеи с компетенциями и фактически помогла создать одну из таких детальных моделей компетенций. Мне жаль.

В 1994 г. я была назначена в отдел обучения своей консалтинговой компании. В то время мы пользовались единственной программой — двухнедельным курсом по введению новых сотрудников в курс дела, который назывался «Семинар по развитию навыков работы в компании Gemini», или GSW (Gemini Skills Workshop). По ряду причин эту корпоративную программу считали новым словом в подготовке кадров. Она основывалась на реальных кейсах и фокусировалась на нескольких навыках, которые отрабатывались буквально до тошноты. На протяжении двух недель обучающиеся получали обширные знания от преподавателей и обратную связь от других участников. В общем и целом, это была интенсивная комплексная программа по ознакомлению слушателей с корпоративной культурой, профессиональным языком и ценностями Gemini. Одним из достоинств программы было то, что она сосредоточивалась на нескольких важных консалтинговых навыках, таких как усиление взаимодействия на собраниях и встречах, приемы мозгового штурма и интервьюирование клиентов. Целью семинаров GSW было научить каждого консультанта быть полезным уже с первого дня выполнения проекта. Мы составляли планграфик по овладению консалтинговыми навыками с указанием предполагаемого уровня компетенции по окончании GSW. Таким образом менеджеры получали возможность точно знать, какими навыками владеют новички, и давать им соответствующие задания. Чтобы программа не отставала от жизни, регулярно проводились опросы среди руководства компании с целью корректировки навыков. Хотя мы по мере необходимости вводили новый материал, основные навыки менялись редко.

Когда с ростом компании мы приступили к реализации стратегии трансформации бизнеса, наше начальство признало необходимым расширить программы обучения консультантов. Это приобретало особую важность в связи с тем, что кандидаты на вакантные должности в основном приходили со студенческой скамьи, а опытных было мало. Поскольку семинары GSW хорошо себя зарекомендовали, лидеры считали нужным продолжить обучение. Так родилась идея создать «Университет Gemini» (GU). Перед нами встала задача разработать программу обучения.

Мы взяли за основу концепцию компетенций применительно ко всей компании. К тому времени слово «компетенция» глубоко укоренилось в деловом лексиконе, и мы разработали компетенции и программы обучения консультантов в различных областях профессиональной практики. Это было грандиозное начинание. Каждому из нас поручили разработку определенного направления по отраслям (финансовые услуги, производство и т. д.), видам практической деятельности (операционная, разработка стратегии, IT и т. д.) и профессиональным навыкам (логистика, продажи и маркетинг и т. д.). Конечным продуктом был перечень соответствующих должностных компетенций и обязательная программа обучения данным компетенциям. Занятия в основном проходили в компании на базе GU, правда, был случай, когда руководитель операционного отдела настоял, чтобы все сотрудники отдела логистики прошли сертификацию через Американское общество управления производством и распределением материалов (APICS). Первый цикл обучения по программе GU был проведен в Нью-Джерси. Судя по количеству участников, он имел огромный успех. Вроде бы дело было стоящее, разве не так? Люди обучались навыкам, необходимым для обеспечения будущего успеха компании.

Сначала я не могла понять, почему атмосфера на занятиях по университетской программе была иной, чем на семинарах GSW. Конечно, университетская программа была в десять раз обширнее, но участники семинаров, судя по всему, были рады занятиям, чего не скажешь о слушателях GU. Мы проводили занятия дважды в год попеременно в Париже и Нью-Джерси. За несколько лет преподавания я заметила, что большинство слушателей с неохотой посещали мои занятия. Я спросила некоторых, что их не устраивает, и мне объяснили, что драгоценное время, выделенное на обучение, растрачивалось на темы, которые их не интересовали. В других консалтинговых фирмах консультантов направляли на конференции или внешние курсы по выбору самих сотрудников, но в Gemini практиковали только корпоративное обучение, причем курс был обязательный, что еще больше ограничивало выбор.

У меня был опыт работы в логистике, поэтому я решила поговорить с коллегами о том, что вызывало у них недовольство в связи с новым направлением по развитию компетенций. Многие из наших лучших консультантов ранее работали в отделах логистики крупных фирм. Они не видели необходимости в сертификации APICS. Разве можно сравнить выполнение теста с многовариантными ответами и 10–15 лет практического опыта? Им было интересно познакомиться с новым ПО под названием SAP и еще одной новой разработкой, которая называлась e-commerce. И они один за другим уходили в другие консалтинговые компании, а на месте оставались малоопытные сотрудники, которые нуждались в сертификации и слыхом не слыхивали ни о SAP, ни о e-commerce. К сожалению, пока мы обучали наших консультантов навыкам масштабных преобразований в бизнесе, мы совершенно упустили из виду ряд обстоятельств: прогресс шагнул вперед, у клиентов не было ни желания, ни нужды производить крупные перемены, проблема компьютерного сбоя в 2000-м вызывала огромный переполох, а новый феномен под названием Интернет набирал силу.

Притом что развитие компетенций представляется великой идеей, оно при реализации в больших масштабах превращается в попытку стандартизации личности. Задумайтесь над этим. Вы анализируете умения и навыки, или компетенции, которые, по вашему мнению, вам нужны. Вы кодифицируете их на бумаге или в компьютерной системе. Вы разрабатываете программу обучения этим компетенциям и за несколько лет обучаете им всех своих сотрудников. Во-первых, вы обучаете всех подряд одним и тем же умениям и навыкам, используя одни и те же приемы, и в результате они все думают и действуют одинаково. Вы систематически насаждаете посредственность, поскольку от каждого во всем требуете среднего уровня компетенции. Во-вторых, большой объем программы не позволяет регулярно обновлять компетенции, поэтому вы насаждаете фиксированный набор умений и навыков. В-третьих, в этой модели нет места для инновации, творчества или оригинальности. Хотя первоначальная идея разработки ключевых компетенций предполагала обеспечить компании конкурентоспособность в будущем, на деле вы не можете предвидеть, какие новые компетенции вам понадобятся в будущем. Если вы не даете возможности сотрудникам реализовать собственные интересы и познакомиться с новыми нетривиальными и сумасшедшими идеями, то как вы узнаете, что в будущем потребуется совершенно новый набор компетенций? Инновации появляются только в такой среде, которая стимулирует разностороннее мышление, приток свежих идей и удовлетворение личных страстей. Плюс понимание того, что изначальное предположение, на котором построена вся эта система, неверно. Многие из этих моделей описывают лидерские компетенции, умения и навыки, необходимые для становления хорошего лидера в заданной области. Тем не менее никто по-настоящему не знает, какие компетенции должны быть присущи хорошему лидеру.

? Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов

Вернемся к вопросу о самореализации лидера. Как достичь самореализации, не преследуя собственных интересов? Давайте посмотрим, какие факторы повлияли на формирование личности Стива Джобса. Его интересовали компьютеры, и он реализовал этот интерес. После отчисления из колледжа он прослушал курс по каллиграфии, которая вызывала у него интерес. Это пробудило в нем настоящую страсть к хорошему дизайну. Он отправился в Индию в поисках духовного просветления, но в итоге понял, что ни один свами не оказал такого влияния на мир, как Томас Эдисон. Ни одно из событий, сформировавших Стива Джобса, не было связано ни со школой, ни с компанией.

Оглядываясь на собственную карьеру и размышляя, что способствовало моему совершенствованию как человека и как лидера, я поняла, что это тоже не было связано с компанией. Самую главную роль сыграло материнство. Я стала намного лучше как руководитель после того, как у меня появились дети, потому что при общении с другими людьми научилась принимать их условия и не всегда настаивать на своих. Нельзя сказать двухлетнему ребенку, что ты босс и он должен делать то, что ты велишь. То есть, сказать-то, конечно, можно, но толку будет мало. Что касается обучения, то больше всего мне помогли занятия по динамике систем, по нейролингвистическому программированию и по программе подготовки женщин-лидеров, где особо отмечали важность взаимоотношений. Только последняя из программ была корпоративной, да и та входила в список рекомендуемых, а не обязательных. А это большая разница — заниматься по своему выбору или по принуждению.

И последняя серьезная проблема стандартизации сотрудников: такой подход лишает их шанса самореализоваться на рабочем месте. Если ваше развитие целиком сосредоточено на обязательных программах и вы застряли на неподходящем для вас месте, шансы вызвать в себе энтузиазм к работе практически равны нулю. А если нет энтузиазма, то как вы создадите убедительный образ будущего, чтобы зажечь других? Помните нашу градацию великих лидеров на самореализовавшихся успешных людей, дальновидных мыслителей и практиков в одном лице и нарциссов? Если из-за строгих требований к компетенциям стало труднее самореализоваться и обрести энтузиазм, то кто остается? Страшно подумать, что с помощью распространенных ныне систем управления талантами компании добьются того, что нарциссы будут единственными, кто сможет стать лидерами.

Нам нужно избавиться от подробного списка лидерских качеств, которыми полагается овладеть сотрудникам. Ведь по сути никто не знает, какие черты делают из человека хорошего лидера. Избавляйтесь от пространных курсов обязательного обучения и занятий по Интернету. Обязательно предоставляйте возможность обучения сотрудникам, но пусть оно включает корпоративные и внешние программы и занятия «на выбор». Для корпоративных программ отберите небольшой набор (например, пять) навыков и умений, которыми, по вашему мнению, целесообразно овладеть всем вашим сотрудникам. Вы никогда не ошибетесь, если включите коммуникативные навыки, такие как коучинг, обратная связь и разрешение конфликтов. Можно ввести в программу мозговой штурм, решение проблем и инструменты развития креативности. Предусмотрите систему адаптации и обучение новоиспеченных менеджеров. Но поощряйте стремление сотрудников самим выбирать курсы и онлайн-конференции, а также знакомиться с новыми веяниями, о которых никто еще ничего не слышал. Призывайте сотрудников рассказывать другим обо всех новых бредовых вещах, которые им довелось узнать. Помните: мы работаем в коллективе, чтобы получить оптимальное преимущество от наших сильных сторон и компенсировать наши слабые стороны. Нет нужды каждому быть на все сто по всем статьям. Вот почему мы работаем в организациях.

Так как же все-таки выявлять будущих лидеров компании и развивать талант такого рода? Этот вопрос каждая компания должна решить для себя сама. Все лидеры обладают волей к победе, хотя назвать это можно по-разному: «драйв», «страсть», «особый азарт», «воля к победе», «амбиции» или «устремление к высшей цели». Все лидеры упорно добиваются поставленных целей, хотя одними движут альтруистические побуждения, другими — присущий им нарциссизм. Их легко распознать на работе. Вы рассуждаете: если этот человек умеет делать свое дело, вызывается руководить командой и его все знают, то он из тех, кто берет на себя ответственность? Да, так оно и есть. И если у вас таких мало, дайте сотрудникам возможность принять участие в программе подготовки лидеров, но помните, что процесс отбора должен быть разработан до мельчайших деталей. И пусть его пройдут только те, кто по-настоящему обладает амбициями.

С вас $2500. Всегда к вашим услугам.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.