9.1 Системы переменной заработной платы

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

9.1 Системы переменной заработной платы

В отличие от традиционных методов компенсации, при системе переменной заработной платы величина получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированной на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов, в первую очередь результатов его работы.

Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Сдельная заработная плата, или, как ее принято называть в нашей стране, «сдельщина», стара как мир или, по крайней мере, как наемный труд — еще в Древней Греции надомники получали поштучную оплату за производимую ими посуду и обувь. Принцип сдельщины прост — за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Рабочие Петров и Михайлов заняты штамповкой крепежных пластин. Их труд оплачивается сдельно по ставке 15 копеек за пластину. В конце дня Петров сдал 1300 пластин, а Михайлов -1010. Соответственно их дневной заработок составил: у Петрова — 19,5 рублей и у Михайлова — 15,15 рублей.

Достоинство сдельной оплаты труда состоит прежде всего в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. В какой-то степени сдельщина — это реализация известного принципа «от каждого по способностям — каждому по труду» в масштабе отдельно взятого работника. Для организации использование сдельщины означает, что одна из важнейших составляющих ее издержек — затраты на рабочую силу, становится переменной величиной, т. е. изменяется в зависимости от объемов производства, что, естественно, снижает степень финансового риска. Сдельная форма оплаты стимулирует работника на увеличение объемов производимой им продукции, поэтому если компания заинтересована в первую очередь в увеличении объемов, лучшего средства, пожалуй, не найти. Кроме того, этот метод оплаты хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Хрестоматийными стали примеры Ф. Тейлора, который добивался десяти- и двадцатикратного повышения производительности за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями (землекопов, грузчиков).

В то же время сдельная система, при всей внешней простоте и привлекательности, содержит в себе немало недостатков. Прежде всего, как показывает долгая история развития индустриального производства, качество и сдельщина — вещи практически несовместимые. Как только работник начинает получать вознаграждение за единицу производимой им продукции, он сосредоточивается исключительно на их количестве. Чтобы добиться необходимого уровня качества руководству приходится создавать дорогостоящие отделы технического контроля (ОТК), которые значительно увеличивают издержки, но, как правило, не достигают цели. Использование сдельной оплаты часто приводит к возникновению напряженной ситуации в организации, поскольку рабочие-сдельщики оказывают сильное давление на бригадиров и мастеров, занятых приемом произведенной продукции. Поэтому сдельная система является достаточно дорогой как с точки зрения прямых, так и косвенных издержек.

Известно много случаев умышленного ограничения производительности рабочими-сдельщиками, добивавшимися повышения расценок. Нередко они прибегают к открытому саботажу.

Кроме того, сдельная система увязывает заработок работника исключительно с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу подразделения и организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. И, наконец, следует отметить, что сфера применения сдельщины ограничена теми видами деятельности, при которых человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем не столько физический, сколько интеллектуальный труд, такие участки встречаются довольно редко.

Сдельная система существует давно, однако масштабы ее использования в организациях то увеличиваются, то сокращаются — широко распространенная в промышленности в период индустриальной революции сдельная система оплаты была в значительной степени вытеснена в начале нынешнего века в результате внедрения конвейерной сборки, усиления разделения труда и профсоюзной активности. В нашей стране сдельщина была очень популярна в 30-е годы — эпоху рекордов производительности и очковтирательства. В 50 — 60-е годы на Западе, прежде всего в США, началось возрождение интереса к сдельщине, которая распространилась на новые виды деятельности, такие как страхование, ресторанный бизнес и т. п. Сегодня сдельная форма заработной платы, по крайней мере в чистом виде, практически не применяется в индустриальном производстве, однако достаточно популярна там, где человек работает в одиночку и результаты его труда могут быть легко измерены — розничной торговле, обслуживании, страховании.

Особой разновидностью сдельной формы заработной платы являются комиссионные или системы стимулирования продаж. В рыночной экономике, как известно, выживают только те компании, чья продукция находит сбыт, поэтому управлению продажами и стимулированию персонала, занятого продажами, уделяется повышенное внимание.

В основе стимулирования сотрудников отдела реализации лежит простой принцип — установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар. Агент по реализации компании «Тетра» занят оптовой продажей кофеварок различных моделей, его вознаграждение составляет 0,5 % от объема реализации. За неделю он продал две партии кофеварок — одну на 15 тыс. долларов и другую на 25 тыс. долларов, соответственно его комиссионные составили 200 долларов (0,5 % от 40 тыс.). В то же время существует много других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с результативностью их деятельности.

Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а также от характеристик реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные устанавливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увеличению общего объема продаж. Если организация имеет несколько видов продукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, она может устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида изделий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам реализации — цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т. д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных:

 ФИКСИРОВАННАЯ ДЕНЕЖНАЯ СУММА ЗА КАЖДУЮ ПРОДАННУЮ ЕДИНИЦУ. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции и используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей. В автомобильном салоне «Гермес» торговые агенты получают фиксированную премию в две тысячи рублей за продажу каждого автомобиля, независимо от его марки. В апреле Антон Ивашев продал один автомобиль «Рено-Сафран» и два автомобиля «Нива». Его вознаграждение составило 6 тыс. рублей.

• фиксированный процент от маржи по контракту. При такой системе оплаты сотрудники отдела продаж стараются реализовывать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи (разница между продажной ценой и издержками). Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции. Компания «Судоимпорт» занимается сдачей в аренду грузовых судов. Ее коммерческие представители получают комиссионные в размере 0,1 % маржи по контракту. С. Федосов заключил контракт на аренду трех танкеров с маржей 15,6 миллионов долларов. Ему было выплачено вознаграждение в 15,6 тысяч долларов.

• ФИКСИРОВАННЫЙ ПРОЦЕНТ ОТ ОБЪЕМА РЕАЛИЗАЦИИ В МОМЕНТ ПОСТУПЛЕНИЯ ДЕНЕГ по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Он используется компаниями, испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности, а также в условиях высокой инфляции.

 ВЫПЛАТА ФИКСИРОВАННОГО ПРОЦЕНТА ОТ БАЗОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ПРИ выполнении плана по реализации. Этот метод ориентирует сотрудников отдела продаж на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей компании. Елене Кущак, занятой реализацией туров в Скандинавию, установлен месячный план в 24 путевки и целевая премия в 40 % от оклада. В декабре она продала 25 туров и получила премию в 2 тыс. рублей (40 % от оклада в пять тысяч).

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или в нескольких аспектах реализации — объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора.

Компания «Инжиниринг» производит, устанавливает и обслуживает вентиляционное оборудование. Компенсация ее представителей по продажам складывается из трех компонентов:

1) премии за каждый заключенный контракт в размере двух тысяч рублей;

2) 0,5 % от маржи по контракту, превышающей плановую (10 %);

3) месячной премии в одну тысячу рублей за выполнение плана продаж.

В силу особой важности отдела продаж для функционирования любой компании, система вознаграждения сотрудников этого отдела должна быть хорошо продумана и апробирована. Как показывает опыт, эффективная система стимулирования отдела продаж должна быть:

• простой;

• понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

• целевой, т. е. ориентирующей на достижение специфических целей компании;

• гибкой, т. е. открытой для изменений и корректировок;

• самоокупаемой.

Премии. Казалось бы, не может быть ничего более традиционного, чем премии, которые для нас также привычны, как заработная плата. Однако в индустриально развитых государствах премии получили широкое распространение только в 70 — 80-е годы.

Премия представляет собой дополнительное (по сравнению с заработной платой) вознаграждение, выплачиваемое работнику лишь в определенных случаях. По своему смыслу премия — это не ординарное вознаграждение, а поощрение особых достижений. Премии приобретают все большую популярность в развитых странах как средство преодоления двух недостатков традиционной системы компенсации:

1) слабой зависимости величины вознаграждения от результатов работы сотрудника;

2) отсутствия прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации. Таким образом, компании выплачивают два основных вида премий: по результатам работы организации в целом и по результатам работы самого сотрудника.

индивидуальное премирование — это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением за особые достижения, и выплачивается, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а следовательно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между месячными или двухнедельными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

Для инженера с месячным окладом в 2100 рублей 4 %-е повышение оклада останется практически незамеченным — его оклад увеличится на 84 рубля в месяц. В то же время единовременная выплата 1008 рублей будет существенным вознаграждением.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является система «величина планируемой премии умноженная на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей)». В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников — старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты, что отражает более сильное влияние первых на результаты компании в целом. Организации придерживаются различных мнений о том, какой должна быть премия по отношению к базовому окладу — ее величина может колебаться между 10 — 30 % для младших руководителей и специалистов, 10 — 40 % — для среднего звена руководителей, 15 — 50 % — для высшего руководства организации. Чем больше организация и чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100 %-м выполнении — он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана — размер премии может быть увеличен, при недовыполнении — сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Корпорация Х имеет систему годового премирования для двух категорий сотрудников — высших руководителей (региональных и функциональных директоров) и руководителей среднего звена (начальников отделов и подразделений). Принцип системы премирования одинаков — установление планируемой премии в начале года и определение величины вознаграждения на основе оценки выполнения индивидуального плана, однако величина премии различна для двух категорий. Для высших руководителей целевая премия колеблется в рамках 20 — 40 % годового оклада, причем при выполнении личного плана менее чем на 70 % премия не выплачивается вообще, при выполнении плана на 70 — 90 % — выплачивается 50 % планируемой премии, на 91 — 99 % — 70 % планируемой премии, на 100 — 110 % — 100 % планируемой премии, на 110 — 120 % — 110 % и свыше 120 % — 120 % премии. Для руководителей среднего звена планируемая премия устанавливается в пределах 10 — 20 % годового оклада, при выполнении личного плана менее чем на 80 % — премия не выплачивается, при выполнении плана на 80 — 99 % — выплачивается 70 % планируемой премии, при выполнении плана на 100–110 % — выплачивается 100 %, при выполнении плана более чем на 110 % — 110 %. Василий Пробкин, директор по продажам, получил в начале года размер целевой премии в 30 % своего годового оклада. По результатам года он выполнил личный план на 107 %. Его годовая премия составила 30 % оклада. Степан Молодцов, начальник отдела информатики, выполнил личный план на 115 % и, имея планируемую премию в 17 % оклада, получил премию 18,7 % оклада (110 % от 17 %). Елена Осокина, начальник отдела рекламы, выполнила личный план на 93 % и при планируемой премии в 15 % получила премию 7,5 % годового оклада (50 % от 15 %).

Индивидуальное премирование так же, как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные организационные проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.

Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм — боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования — вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных количественных показателей при определении величины премии значительно повышает ее стимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных, стратегическим целям развития компании.

Если организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей важнейшей стратегической цели, она не может выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых связано с дополнительными затратами.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50 % вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.