1.3. Организационная структура и организационная культура

1.3. Организационная структура и организационная культура

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности — производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (см. рис. 3).

Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги — отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т. д. (см. рис. 4).

В послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемый ДИВИЗИОННЫЙ тип организационной структуры (см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».

МАТРИЧНАЯ организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их «гибрид» (см. рис. 6). Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений — эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.

В приведенной на рис. 6 организации специалист по компенсации одновременно выполняет функции специалиста по управлению персоналом («генералиста») для подразделений и ведомств.

В последние годы в связи с ускорением научно-технического прогресса и усилением конкуренции и необходимостью быстрой реакции компаний на изменения в конкурентной среде многие специалисты заговорили о проектной организации. В такой организации не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.

Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории — руководителей, специалистов и исполнителей. РУКОВОДИТЕЛИ распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители — это генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. ИСПОЛНИТЕЛИ претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти «чистого» руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. рис. 7).

Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В свое время американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т. е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. рис. 8).

Рис. 8. Организационная культура

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни — белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-би-эм и джинсы их основных конкурентов — «Эпл Компьютерз»; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именем на груди персонала Макдоналдса — это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (см. вставку: Кредо компании «Джонсон и Джонсон»); ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т. д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико — в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Кредо компании «Джонсон и Джонсон».

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения — справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами — способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг — поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфордский университет открыл отделение по подготовке специалистов по бизнесу, а американские летные школы стали принимать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления управляющих им людей. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.