5.1. Развитие организации и ее сотрудников

5.1. Развитие организации и ее сотрудников

Совместное российско-американское предприятие, занимающееся производством и монтажом инженерного оборудования в России, получило в качестве взноса американского партнера заводское оборудование на сумму 3 млн. долларов, в том числе два станка с числовым программным управлением. Когда станки прибыли на завод, оказалось, что никто из сотрудников совместного предприятия не может на них работать. Руководство было вынуждено пригласить специалистов из-за рубежа для обучения своих рабочих, что задержало начало использования установленных станков на два месяца и привело к финансовым потерям в сто тысяч долларов.

Открывающий данный параграф пример показывает, как несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала XX века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-би-эм, «Моторола», «Дженерал Моторс», американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Среди множества постоянно действующих корпоративных программ повышения квалификации университет компании «Сименс» выделяется своей… прибыльностью. В отличие от большинства корпоративных центров обучения, являющихся центром издержек, университет «Сименса» приносит своей компании дополнительную прибыль — более 11 миллионов долларов за первые 10 месяцев 1999 года.

Немецкий многонациональный концерн «Сименс», созданный в 70-е годы XIX века и выпускающий сегодня мобильные телефоны и коммутаторы, полупроводники, бытовую технику, буровые установки и другую продукцию на сумму 65 миллиардов долларов в год, видит в университете важнейшее средство повышения эффективности труда своих 400000 сотрудников из 190 стран мира. В основу работы университета положен метод практических ситуаций. Студенты (в основном руководители среднего звена и технические специалисты) объединяются в небольшие группы (пять-шесть человек), каждая из которых получает для разработки реальную проблему из одного из подразделений компании. В течение года студенты встречаются на пяти сессиях продолжительностью в одну неделю каждая, в ходе которых они работают над решением проблемы и изучают практические основы бизнес-дисциплин, преподаваемых как профессорами бизнес-школ, так и менеджерами «Сименса». В промежутках между сессиями студенты продолжают выполнять свои профессиональные обязанности и общаются с помощью электронной почты. Кульминацией программы является презентация проекта менеджерам, в чьей компетенции находится изучавшаяся студентами проблема. Не имея организационной власти, финансовых или иных ресурсов, они стремятся добиться принятия выработанного решения за счет творческого подхода, профессионального подхода, навыков презентации, приобретенных в университете.

Помимо профессионального развития, университет играет роль глобального коммуникационного форума, объединяющего сотрудников из разных стран и подразделений компании, получающих уникальную возможность не только познакомиться Друг с другом и совместно работать над реальным проектом, но и установить рабочие контакты, которые могут быть исключительно полезны в будущем.

Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы — их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В 1995 году в США частные компании израсходовали 53 млрд. долларов на профессиональное обучение, а в 1998-м — эта цифра составила почти 100 млрд. долл.

профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функции, занятию новых должностей, решению новых задач, т. е. развитию новых компетенции. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т. д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компании.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал Моторс», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. После посещения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2,7 млн.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (см. рис. 22).

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

• развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

И изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития (см. главу 7). В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации. В ходе психологического тестирования сотрудников московского отделения многонациональной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества, как изобретательность, способность работать с большой нагрузкой, преданность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.