Задача менеджера № 5: Когда сотруднику трудно управлять своим временем

Время – драгоценный ресурс. У каждого из нас есть только 168 часов в неделю. При этом наши подчиненные почти всегда хотят иметь больше свободного времени и лучше контролировать свой рабочий график. А менеджеры обычно считают, что такой бизнес-ресурс, как рабочее время сотрудников, нуждается в оптимизации. Результатом такого противоречия становится бесконечное перетягивание каната.

Так вот, прежде чем заниматься с кем-либо из своих сотрудников этим бесполезным и неблагодарным делом, сначала убедитесь, что вы в полной мере знаете и понимаете, какие требования с точки зрения времени предъявляются к каждому конкретному заданию. В некоторых видах работ чрезвычайно важно ни в коем случае не отклоняться от графика. Обычно это такая деятельность, при которой присутствие человека в конкретном месте, в конкретный момент критически важно для выполнения задания. Например, на заводе, где посменный график обеспечивает бесперебойную круглосуточную эксплуатацию производственного оборудования. Или в розничной торговле, где кто-то обязательно должен быть на месте, чтобы открыть и закрыть магазин, обслужить покупателей. Или в больнице, где медперсонал должен работать круглосуточно, потому что оставлять пациентов без медицинской помощи нельзя ни на минуту. Если постоянное присутствие сотрудника является критическим фактором тайм-менеджмента, все участники трудового процесса обладают значительно меньшей гибкостью при управлении своим временем и достичь успеха на этой ниве намного труднее.

Есть и другие виды деятельности, для которых чрезвычайно важно, чтобы сотрудник был доступен в любой момент в случае необходимости, например врачи скорой помощи, полицейские и пожарные. В графике такой работы есть две крайности. Если человека могут в любой момент вызвать, то его график, очевидно, нельзя назвать гибким. Однако такая схема позволяет работодателям экономить на штате и в то же время предоставлять некоторым сотрудникам довольно большую свободу действий.

Впрочем, следует признать, многие другие виды деятельности потенциально гораздо более гибкие. Довольно часто работа выполняется по взаимной договоренности, как, например, в сфере торговли недвижимостью или предоставления услуг финансового консалтинга. Кроме того, сегодня появляется все больше такой работы, которой можно заниматься практически в любое время, лишь бы все было сделано в срок, например разработка веб-дизайна или анализ данных. Даже проекты и задания, предполагающие прочную взаимозависимость многих исполнителей, можно выполнять по гибкому графику при условии, что люди постоянно тесно и качественно контактируют.

Я всегда удивлялся: зачем некоторые менеджеры упорно добиваются от сотрудника соблюдения детальнейшего распорядка, если выполняемую им работу вовсе необязательно делать в определенном месте и в определенное время. Зачем заниматься перетягиванием каната, если это никому не нужно? Сотрудники чрезвычайно высоко ценят гибкость, и вы как менеджер можете использовать ее в качестве весьма вдохновляющего вознаграждения за отличный труд. Если работу можно выполнять по гибкому расписанию, нет никакого смысла биться за соблюдение базового распорядка.

Четко и громко донесите до подчиненных идею важности времени – не только собственного, но и чужого. Часто и с энтузиазмом напоминайте людям, насколько ценен этот ресурс, и настаивайте, чтобы они уважали время друг друга.

А как же быть с сотрудником, который постоянно опаздывает, всегда старается уйти пораньше или слишком часто прерывается? Что делать с тем, кто просто не в состоянии придерживаться какого-либо графика? Опоздания, ранние уходы и слишком частые перерывы – все это кажется мелочью в сравнении с проблемами эффективности труда. Почему же они так изводят и раздражают менеджеров?

В некоторых случаях мы правы в том, что объясняем такое поведение безразличием, невнимательностью и беспечностью сотрудника. Когда в этом кроется источник проблем, менеджеру остается только одно: в ходе регулярных личных бесед с подчиненным постоянно напоминать ему о важности и ценности времени. Просто сосредоточив внимание на этой теме, вы, скорее всего, исправите ситуацию хотя бы на какое-то время:

Вы: Вы опять опоздали.

Сотрудник: Я знаю. Извините. Я проспал.

Вы: Вы должны приходить на работу вовремя.

Сотрудник: Я знаю. Извините. Там на дороге такая пробка.

Вы: Вы все равно не должны опаздывать.

Сотрудник: Да. Я постараюсь.

Скорее всего, на следующий день этот человек все же придет вовремя. Может, не будет опаздывать несколько дней или даже недель. До следующего раза. Стоит ли снова заводить с ним беседу на ту же тему? И сколько раз? Ваша задача – определять, сколько разговоров будет достаточно или что ими делу не поможешь. Если кого-то из членов команды в конце концов увольняют за опоздания, преждевременные уходы или постоянные перекуры, все остальные подчиненные получают весьма четкий и однозначный посыл. По крайней мере, на некоторое время.

Хотите верьте, хотите нет, но некоторые люди никогда в жизни не пытались освоить базовые принципы, позволяющие соблюдать четкий график. Вы можете оказаться первым на их жизненном пути, кто укажет им на важность управления временем, чем, возможно, окажете им огромную услугу.

Я слышал множество историй вроде той, что мне рассказал очень опытный менеджер одного колл-центра:

Был у меня сотрудник, который всегда вовремя приходил на вечерние смены, но вечно опаздывал на утренние. В таком случае иногда имеет смысл перевести этого человека полностью на более поздние смены. Конечно, я не собирался вознаграждать его за опоздания, но также не хотел изначально настраивать его на нарушение дисциплины, ставя на ранние утренние смены, потому что у него с этим были явные трудности. Забавно, что, когда я поговорил с парнем, выяснилось, что он предпочитает как раз ранние утренние смены! Наши сотрудники считали их более напряженными, и было хорошо, что кто-то сам проявлял желание работать по утрам. Мне только нужно было найти способ нацелить его на успех. Парень был молод и неопытен и честно признался, что действительно нуждается в помощи. Мне предстояло научить его приходить на работу вовремя. И я научил его составлять для себя график и пользоваться им. Сначала я составил для него расписание всех утренних дел в обратном порядке с 5:00 утра (когда начинается первая утренняя смена): «В 4:55 вы подходите к входу в колл-центр. Это означает, что от дома вам надо отъехать в 4:30. Следовательно, встать надо в 3:45 утра. Сколько времени вам нужно, чтобы нормально выспаться?»

Свой рассказ менеджер закончил так: «Мы составили расписание, а потом вместе его обсудили. И знаете, мне кажется, ему помогло уже просто то, что все было зафиксировано на бумаге».

Иногда руководители спрашивают меня: «А следует ли нам помогать сотрудникам детально планировать свою жизнь вне работы? Скажем, такие личные подробности, как когда ложиться спать или просыпаться утром?» Я отвечаю на это так: «Только в том случае, если подчиненный не может вычислить это самостоятельно и, следовательно, не в состоянии сам научиться вовремя приходить и уходить с работы».

Может ли людей оскорблять или раздражать то, что их менеджер жестко указывает им на необходимость соблюдения четкого графика? Такое вполне вероятно. Но они все равно почти всегда начинают приходить и уходить вовремя и делают меньше перерывов хоть какое-то время. А многие и вовсе будут вам искренне благодарны за то, что вы помогли им лучше организовать жизнь.