Глава 4 Задачи, связанные с управлением эффективностью

Даже если подчиненные обычно выполняют задания вовремя, если они хорошо организованы и в основном действуют в соответствии со стандартными операционными процедурами, цель менеджера не меняется: ему все равно нужно, чтобы люди работали «больше, быстрее, лучше». По сути, в этом требовании выражается повсеместный и вечный призыв к «постоянному повышению производительности и качества труда». Это мантра непрерывного совершенствования. Такова повестка дня сегодня, и в обозримом будущем она не изменится.

Это требование давит на менеджеров. И иногда они бунтуют: «Я что, должен постоянно контролировать каждого сотрудника? И вечно вникать в мельчайшие детали его повседневной работы? Эффективность персонала вообще когда-нибудь бывает достаточно высокой?»

Не стоит внушать себе, что непрерывное совершенствование нацелено исключительно на рост прибыли и на то, чтобы бизнес оставался на переднем фланге или хотя бы на плаву на сегодняшнем чрезвычайно конкурентном рынке. Конечно, менеджеру необходимо постоянно поддерживать высокий уровень производительности и качества, поскольку только так его подразделение сможет выжить и не выпустить победу из своих рук. Но существуют и другие, более веские причины для того, чтобы сосредоточиться на непрерывном совершенствовании, касающемся всех и всегда.

Исследования в этой области показывают, что для того, чтобы стать в чем-то (да в чем угодно) лучше или по меньшей мере не ухудшить свои показатели, нужна практика. И это вполне объяснимо, ведь люди – существа не статичные, они постоянно меняются в ту или иную сторону. Оказывается, если вы постоянно не совершенствуетесь в чем-то, ваша производительность и (или) качество работы почти наверняка ухудшаются, пусть даже очень медленно и на первый взгляд совершенно незаметно.

Понять и признать эту динамику не так уж трудно на примере самых ценных сотрудников, как говорится, лучших из лучших. Очевидно, что человек, обладающий узкоспециализированными навыками или выполняющий особо сложные задачи, должен постоянно, регулярно, продуманно и целенаправленно практиковаться в своем деле. Никто не хочет, чтобы его оперировал врач, который год не стоял у операционного стола, даже если год назад он считался лучшим хирургом в городе. Именно это мы и имеем в виду, говоря о несомненной важности постоянной практики. Почему лучшие профессиональные спортсмены в промежутках между соревнованиями постоянно тренируются? Почему лучшие музыканты продолжают репетировать между концертами? В конце концов, они ведь и так лучшие из лучших.

А дело в том, что эти люди добиваются таких высот именно потому, что систематически и последовательно работают над тем, чтобы стать еще лучше. И почти все они прибегают к помощи опытного тренера, преподавателя или наставника. Они регулярно, продуманно и целенаправленно практикуются под постоянным и внимательным руководством, прислушиваясь к замечаниям и рекомендациям людей, которых уважают и которым всецело доверяют. Вот почему поистине эффективные исполнители всегда тяготеют к сильному, заинтересованному лидеру. Они понимают, что им нужен тренер или учитель, который точно знает, чем они занимаются, и способен помочь им делать это еще быстрее, лучше и больше, который действительно поможет им получить заслуженное признание и вознаграждение. И если вы не относитесь к числу таких руководителей, большинство самых эффективных исполнителей, в том числе наиболее ценные сотрудники, подыщут себе кого-нибудь другого. Так что, если под вашим началом – на любом уровне корпоративной иерархии – трудятся такие люди, постарайтесь усвоить этот урок как можно быстрее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 6, посвященной управлению «суперзвездами».

Как ни странно, большинство руководителей тратят большую часть управленческого времени на настойчивое и старательное обучение и переобучение наименее продуктивных подчиненных, всячески стараясь повысить их эффективность. Сотрудник, за которым закрепилась надежная репутация бездельника, как правило, пользуется наибольшим вниманием менеджера, который постоянно контролирует его, выполняя долг наставника. Конечно, чтобы добиться высоких результатов, чрезвычайно важно как можно быстрее и по возможности максимально тактично избавиться от плохого работника либо сделать так, чтобы он начал трудиться лучше. А поскольку практически все силы тратятся на отстающих, очень многих сотрудников среднего уровня незаслуженно обходят вниманием, хотя именно в этой категории усилия и упорство наставника с наибольшей вероятностью принесут реальные плоды.

А между тем именно среднестатистический персонал, которым так часто пренебрегают менеджеры в деле управления эффективностью, составляет самую большую часть работников любой организации. Эти люди трудятся достаточно хорошо, чтобы не подвергаться критике и избегать энергичного наставничества, но не настолько великолепно, чтобы стать «суперзвездой», которую менеджер будет удерживать любыми силами. И на этой наиболее многочисленной части коллектива, выполняющей львиную долю работы, чаще всего и сказывается недостаточно эффективное управление. К сожалению, я вижу это каждый день в самых разных компаниях.

Классический случай – среднестатистические сотрудники, занятые рутинными повторяющимися операциями. Человек, команда или отдел, кажется, работают вполне успешно без особого надзора и контроля со стороны. Вполне возможно, что сотрудник выполняет эти операции уже на протяжении долгого времени. Вероятно также, что его работа низкоквалифицированная и, следовательно, относительно слабо влияет на общие показатели бизнес-деятельности компании. Чаще всего менеджер игнорирует такого подчиненного неумышленно, что, собственно, относится ко многим аспектам недоуправления. Однако некоторые руководители делают это целенаправленно, «стратегически» игнорируя конкретных сотрудников или группы, а то и целые отделы, и объясняют это следующим образом: «Я и без того страшно перегружен, мне и без них остро не хватает ресурсов. Стоит ли тратить чрезвычайно ограниченное время на активное управление эффективностью этого персонала?»

Одной большой группой, занимающейся биллингом[4] в компании среднего размера, руководил именно такой менеджер. Назовем его Счетовод. Когда я впервые заинтересовался этой командой, он заверил меня: «В нашей работе нет ничего сложного, и мы с ней отлично справляемся. Мы проводим более тысячи транзакций в день: вводим новую информацию о клиентах, обрабатываем электронные платежи и рассылаем счета. Без нас компания не получит никаких денег. Так что, я бы сказал, это чрезвычайно важная работа». Каждый раз, когда я просил Счетовода рассказать об эффективности труда в его команде, он словно заклинание повторял одно и то же: «Мы проводим более тысячи транзакций в день». Очевидно, с его точки зрения, это было ключевым показателем эффективности. Мне же этот показатель казался совершенно непоказательным. Поэтому я продолжал расспросы.

Когда я спросил Счетовода о проценте точности при вводе новой информации и обновлении существующих данных о клиентах, он сказал: «Понимаете, отдел продаж очень часто присылает нам неполную информацию, так что это, скорее, их проблема». А как насчет данных о новых клиентах отдела интернет-продаж? Ответ: «Да, эти данные тоже очень часто бывают неполными. Веб-команда должна сделать так, чтобы клиент не мог завершить сделку, пока не предоставит о себе все данные». А что же мой собеседник может сказать по поводу общих показателей эффективности биллинга, например количества кредитных карт, успешно обрабатываемых в процентном отношении от числа входящих звонков? Ответ Счетовода: «А мы это не отслеживаем». А о среднем времени проведения платежа? Счетовод говорит: «Это дело группы по расчетам с клиентами». А о количестве клиентов-должников? Ответ: «Этим тоже занимаются другие». А как насчет замены аннулированных кредитных карт или карт с истекшим сроком действия? Мой собеседник отвечает: «Это задача отдела по обслуживанию клиентов». Таким был весь наш разговор.

Еще даже не договорив со Счетоводом, я мог с полной уверенностью сказать, что группа биллинга представляет собой настоящую головную боль для коллег из отделов по обслуживанию клиентов, взыскания задолженностей и расчетов с клиентами, не говоря уже о паре-другой ребят из веб-команды и практически о каждом сотруднике отдела продаж. Я точно знал, что если спросить любого из них, где коренятся проблемы, серьезно усложняющие им жизнь, каждый скажет: «В группе биллинга, конечно!»

В обязанности этой команды входило управление клиентской базой данных компании. Поэтому, если кто-то из ее членов допускал при переносе информации ошибку, проблемы нарастали, словно снежный ком. Клиенты начинали звонить с вопросами, почему с их карточки сняли слишком много денег, слишком мало, не сняли вовсе или, напротив, несколько раз; почему была задержана доставка товара; почему пришлось рассчитываться с курьером наличными? Группе по обслуживанию клиентов приходилось заново связываться с клиентами, чтобы исправить ошибку в базе данных. Но к самым печальным последствиям приводили проблемы с фактическим взиманием платежей: клиенты негодовали, потому что не получили счет или пытались оплатить заказ повторно. И, конечно же, первым делом им хотелось пообщаться с торговым агентом, который убедил их купить что-то у этой компании, либо с менеджером по продажам или его начальником.

Как вы можете догадаться, коллеги из всех упомянутых выше отделов постоянно указывали Счетоводу на проблемы в его подразделении. И не стоит думать, что тот сидел сложа руки, не реагируя на их претензии. Напротив, он метался, как угорелый, устраняя ошибки и недочеты, о которых ему постоянно кто-нибудь сообщал. Но при этом упорно защищал свою команду, твердя: «Мои ребята отлично знают свое дело. Моя задача – предоставить им нужную информацию, обеспечить всеми необходимыми ресурсами, а затем оставить в покое, если, конечно, не возникнут проблемы. Вот тут я обязан помочь им их решить. Во всех остальных случаях я предоставляю людям возможность просто делать свое дело, как они это умеют. Это высококвалифицированная команда с огромным опытом, она не нуждается в постоянном контроле». И правда, у всех членов команды Счетовода были превосходные показатели эффективности, что вполне объяснимо, учитывая, что в течение многих лет их оценкой занимался именно он.

Этот менеджер явно наслаждался ролью «вдохновителя команды» и «устранителя проблем», которую сам для себя и создал. Это означало, что он мог быть сердечным и дружелюбным в хорошие времена и героем, когда что-то шло не так. По сути, Счетовод был не менеджером, а супермастером биллинга. Да, ему приходилось очень много работать. Но это была зона его комфорта. Счетовод просто не мог заставить себя управлять командой. На протяжении многих лет он упорно отказывался оптимизировать рабочий процесс в коллективе, определить значимые критерии эффективности и управлять людьми в соответствии с этими требованиями.

На первый взгляд, у группы были отличные отчетные общие показатели и довольно низкий процент ошибок. Но стоило заглянуть, что называется, под капот, выяснялось, что работа подчиненных Счетовода оценивалась по одному-единственному критерию: была ли транзакция успешно завершена, а счет успешно отправлен покупателю. Процент ошибок, по сути, не отслеживался, потому что почти все недочеты всплывали на поверхность уже после выставления счетов. Более того, как только Счетовод устранял ту или иную проблему, сведения о ней засекречивались, поскольку транзакция считалась успешно завершенной. Единственным показателем индивидуальной эффективности сотрудников было количество счетов, «успешно» обработанных за определенный период времени, и другие автоматически фиксируемые данные, например время пребывания на рабочем месте в режиме готовности и продолжительность работы в режиме разговора по телефону либо общения в рабочем чате. И всеми этими показателями его сотрудники могли без особого труда манипулировать. Например, некоторые даже не находились на рабочем месте, оставаясь якобы в режиме готовности, либо в самом конце смены открывали множество транзакций из стоящих на очереди и сразу же закрывали их, в результате казалось, что очередь существенно сократилась. Само собой, такое поведение создавало множество проблем, которые какое-то время оставались незамеченными. Эта ситуация служит ярким примером недоуправления: необязательным проблемам позволялось разрастаться и усугубляться, ресурсы тратились впустую, люди неправильно подходили к выполнению повторяющихся операций на протяжении многих лет. И никто этого не замечал.

Было в отделе несколько бездельников, которые просто отсиживали от звонка до звонка, получая зарплату. Было несколько по-настоящему ценных сотрудников, которые надеялись, что их успехи когда-нибудь заметят и они наконец получат заслуженное признание и вознаграждение. Но больше всего в команде было среднестатистических работников, которые хотели хорошо делать свое дело и явно нуждались в руководящем участии, указаниях и поддержке. Да, эти люди изо дня в день выполняли одни и те же повторяющиеся операции, иногда на протяжении многих лет, но для непрерывного совершенствования им требовалась помощь. И на то были причины.

1. Из-за отсутствия четких критериев и регулярной корректирующей обратной связи у этих сотрудников выработались вредные привычки. Тот факт, что они изо дня в день делали одно и то же, еще не означает, что они делали все правильно. Во многих случаях люди раз за разом повторяли одни и те же ошибки, как незначительные, так и весьма серьезные.

2. Выполняя наиболее часто повторяющиеся операции, большинство сотрудников чувствовали себя настолько комфортно, что полностью утратили бдительность, рассуждая примерно так: «Я делал это миллион раз. Не проблема! Да я сделаю это даже во сне!» Задача уже не казалась им такой уж важной, и они постепенно вкладывали в ее выполнение все меньше сил и уделяли меньше внимания деталям.

3. У многих сотрудников были свои «белые пятна», на которые им, конечно, должен был указать менеджер. Даже некоторые самые опытные, внимательные и самокритичные члены команды не всегда понимали, чего они не знают.

4. Некоторые самые добросовестные сотрудники давно перестали работать в полную силу, зная, что за их эффективностью никто особо не следит и, следовательно, их усилий никто не оценит.

Иными словами, главная проблема заключалась в отсутствии базового управления эффективностью. Любое биллинговое подразделение нуждается в четких критериях работы и регулярном наставничестве (в области производительности) по-настоящему заинтересованного менеджера, а также в системе поощрений и наказаний, базирующейся на индивидуальной эффективности каждого сотрудника.

Счетовод же упорно отказывался брать на себя ответственность за команду и не позволял им отвечать за результаты своей деятельности. После прихода нового сильного руководителя, получившего повышение в своей компании, Счетовод стал «техническим экспертом» и «главным устранителем проблем» – хоть эта роль была обречена на устаревание со временем. Но потом они с новым менеджером четко распланировали процесс биллинга с начала и до конца, ужесточили его и разработали новые детальные стандартные операционные процедуры для каждого этапа. Далее были разработаны контрольные списки и другие инструменты, позволяющие сотрудникам использовать готовые решения для решения часто возникающих проблем. По сути, речь шла в основном о двойной и тройной перепроверке всей информации, которая вносилась в базу данных компании.

• Если из отдела продаж поступила неполная информация, нужно сделать А, Б, В.

• Если в дублирующихся записях представлена противоречивая информация, надо сделать Г, Д и Е.

• По завершении операции по обработке счета следует еще раз убедиться, что все правильно, сделав Ж, З и И.

Каждая созданная или измененная запись «закреплялась» за конкретным сотрудником группы, были введены регулярные проверки точности и достоверности всей базы данных. В результате каждый участник команды сумел наработать четкие критерии эффективности, непосредственно связанные с конкретными действиями и операциями, находящимися у него под контролем.

Новый менеджер стал проводить с каждым подчиненным регулярные личные беседы, на которых прежде всего обсуждались новые критерии эффективности. Заслуги тех, кто соблюдал или превосходил установленные стандарты, начали признавать: этих людей вознаграждали, мотивируя работать еще лучше. От тех, кто не оправдывал ожиданий, потребовали дополнительной подготовки. Если через несколько недель сотрудник не начинал работать лучше, его включали в специальную программу повышения эффективности труда.

И довольно скоро все эти меры принесли очень неплохие плоды. Неэффективные сотрудники уже не могли прятаться за чужими спинами, и большинство из них просто уволились по собственному желанию. Лучшие из лучших наконец стали пользоваться давно заслуженным почетом и получать награды за особые заслуги. А большинство сотрудников среднего уровня отнюдь не возражали против того, чтобы больше трудиться и быстрее и лучше выполнять больший объем работы и благодаря этому больше зарабатывать. Эффективность команды существенно выросла: несмотря на то что количество сотрудников сократилось на 20 процентов, число транзакций увеличилось, а процент ошибок снизился с 21 процента до всего лишь 2 процентов. Разумеется, это принесло огромное облегчение коллегам из других отделов. Однако реальное воздействие этих изменений на бизнес в целом оказалось неизмеримо большим: благодаря успешной борьбе с проблемами в биллинге клиенты больше не испытывали неудобств, не злились и хранили верность компании.

Если вы хотите, чтобы производительность труда подчиненных держалась на стабильно высоком уровне, самое главное – сохранять бдительность при обеспечении непрерывного совершенствования с помощью регулярного управления их эффективностью.