5. EVP и таргетированное EVP

Как правило, и внутри компании, и на рынке труда у каждого работодателя есть несколько значимых целевых аудиторий. Опытные сотрудники и молодые специалисты, инженеры и маркетологи, фронт-офис и управляющая компания – у каждой аудитории свои особенности, свои каналы и форматы коммуникаций, свои приоритеты в выборе места работы. Поэтому важно не просто определить общее ценностное предложение (EVP), но и адаптировать его, сделать близким и понятным каждой значимой группе людей.

Елена Емеленко, руководитель Консалтингового центра HeadHunter:

– В необходимости создания ценностного предложения уже убедились многие компании. Более того, работодатели все активнее используют различные инструменты оценки эффективности EVP, его влияния на рекрутмент и внутреннюю работу с персоналом. При этом для того, чтобы ценностное предложение компании стало по-настоящему работать и принесло измеримые, в том числе финансовые, выгоды, важно не только правильно определить целевую аудиторию для трансляции EVP, но и верно взаимодействовать с ней. Если компания работает сразу с несколькими категориями соискателей, нужно выстроить стратегию коммуникаций с каждой из них. В данном случае общее ценностное предложение не решит всех задач. У каждой группы аудитории свои потребности, ожидания от потенциального работодателя, особенности восприятия. Эти особенности необходимо учитывать при выборе каналов и способов коммуникации для того, чтобы ваш посыл попал точно в цель. Так рождается таргетированный подход к ценностному предложению. Итак, целевых аудиторий может быть несколько, например молодые специалисты, специалисты с опытом работы, возрастные сотрудники, топ-менеджеры. Как в таком случае настраивать ценностное предложение для каждой из них?

Обычно выделяется ядро ценностного предложения – те факторы, которые одинаково подходят для всех целевых аудиторий, являются сильной стороной компании и максимально отличаются от предложений конкурентов. Это могут быть 1–4 составляющие, которые затем воплощаются в единый слоган и концепт креативной кампании. Далее для каждой целевой аудитории выделяются факторы, определяющие привлекательность работодателя именно для нее. При этом конечная реализация, креатив и визуал, зависят от того, на какую аудиторию они нацелены. Так, одна компания придумала рифмованные слоганы для всех категорий целевой аудитории, которые отражают ценностное предложение для каждой, при этом был разработан и общий слоган EVP.

В рамках проекта для фармацевтической компании «Санофи» Консалтинговый центр HeadHunter столкнулся с необходимостью поиска решений для нескольких целевых аудиторий. Компания работает в условиях высокой конкуренции за соискателей узкой специализации. Задачей было повышение привлекательности и узнаваемости HR-бренда компании и, как следствие, повышение качества и эффективности рекрутмента. Были выделены четыре целевые аудитории: офис, маркетинг, медики и медицинские представители. Консалтинговый центр HeadHunter участвовал в разработке ядра ценностного предложения. При этом в рамках общей концепции отличалась подача для каждой категории потенциальных соискателей. Исходя из предварительного исследования мнения аудитории соискателей и менеджеров компании о бренде «Санофи», конкурентного анализа были сформулированы преимущества работы в компании для каждой аудитории. План внешних коммуникаций был построен таким образом, чтобы охватить каналы, актуальные для каждой категории потенциальных кандидатов: от студентов до профессиональных медиков. Трансляция EVP проводилась не только вовне, но и внутри компании. Так решалась и задача повышения лояльности и мотивирования сотрудников. Немаловажно, что проект стал приносить свои плоды еще на стадии реализации, например в процессе запуска нового позиционирования компании в РФ было выслано информационное письмо и стартовал конкурс среди сотрудников (оригами), который стилистически вписался в общую концепцию проекта. Помимо того что была решена задача позиционирования для различных групп соискателей, такой формат подачи EVP был хорошо принят целевой аудиторией. Только за один день количество респондентов в группе компании «Санофи» в сети «ВКонтакте» увеличилось на 5 %.

«Техностар Альянс»

Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»

Золото в номинации «Регион» (2011)

Предпосылки

В 2006 году в компании все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Трудность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, а в итоге никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание: не подходит. Среди руководства было объяснение «наш» или «не наш». Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.

Компания стремилась достичь нескольких целей:

• провести исследование внутреннего имиджа среди сотрудников для определения позиционирования;

• сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы;

• сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать;

• скорректировать негативные мнения о компании как об очень жесткой в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам;

• создать сайт по работе в компании, который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателе;

• переработать «Деловое кредо» компании;

• сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник «Техностар»;

• создать постоянное информационное поле о «Техностар».

Реализация

Летом 2006 года исследовательским центром был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик «нашего» работника, составление четкого перечня критериев необходимого «Техностар» сотрудника. Полученные результаты легли в основу «Делового кредо», первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 года.

В конце 2006 года была учреждена премия «Золотая звезда “Техностар”». На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам – лауреатам «Золотой звезды» были вручены значки в виде золотистого цвета звезды с логотипом «Техностар».

Также в 2006 году была создана презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст «Делового кредо». Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в недра компании, проще адаптировались к новой работе.

В мае 2007 года было проведено второе исследование, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом.

Осенью 2007 года состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра «Дозор» с заданиями по тематике «Техностар». Затем на всех корпоративных праздниках проводились такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.

В 2008 году руководство компании пришло к выводу, что лауреаты «Золотой звезды» – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры. Состоялось внедрение нового фирменного стиля «Техностар» и его направлений. Произошел отказ от статусного определения «холдинговая группа» и внедрено определение «альянс». Обновились стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.

Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника «Техностар»: быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность.

По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 году был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 года и по настоящий момент.

Перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии:

• показать преимущество «Техностар» для ярких и стремящихся к развитию личностей;

• преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста;

• показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;

• показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми.

В 2009 году началась системная работа над созданием HR-бренда «Техностар»:

• сформулировано позиционирование «Техностар» как работодателя;

• описано понятие «сотрудник “Техностар”»;

• появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который решал бы информационные HR-задачи;

• придуман слоган «Техностар» как работодателя: «Для тех, кто стремится к звездам»;

• создан сайт о работе в компании «Техностар Альянс»;

• старая версия «Делового кредо» от 2007 года обновлена, в ней выделена миссия, содержится определение и кодекс поведения сотрудника «Техностар».

Результаты

При проведении собеседований обязательно задается вопрос: «Что вы знаете о нашей компании?» У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании «Техностар Альянс» – они точно знают, что привлекло их в компании («активная», «целеустремленная», «компания, где интересно работать», «всегда есть нестандартные задачи» и т. д.).

Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению «Техностар Center», сайт просматривают 85 % кандидатов, по направлению «Техностар ITeam» – 40 %, «Техностар Color Management» – 60 %.

По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре:

• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру «Техностар Альянс»?

• Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать?

• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?

• Кто сыграл роль при его формировании (руководитель, коллеги, HR-служба и пр.)?

• Какие информационные носители более всего повлияли (сайт, корпоративный портал, фильмы, «Деловое кредо»)?

Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в «Техностар» из-за негативных мнений, которые они прочитали в интернете, снизился на 15 %.

SAP СНГ

Проект: «Построение эффективных каналов продвижения бренда работодателя»

Бронза в номинации «Мир» (2012)

Предпосылки

Перед компанией стояла глобальная задача – повысить узнаваемость организации как работодателя среди профессионалов и на рынке труда выпускников. При этом уже существующие каналы продвижения HR-бренда не обеспечивали адекватного уровня коммуникации с целевой аудиторией, соискатели были недостаточно осведомлены о продуктах компании, ее инновационных решениях и перспективных рынках.

Для потенциальных сотрудников практически не были представлены преимущества работы в компании (компенсационный пакет, позитивная корпоративная культура, понятный карьерный рост, бурный рост компании в целом, возможность удаленной занятости, программы поддержки сотрудников и т. п.). Поток соискателей на открытые вакансии, а также желающих пройти стажерскую программу был недостаточен, при этом затраты на привлечение ключевых специалистов постоянно увеличивались.

Все эти факторы повлекли за собой разработку комплексной глобальной программы работы с HR-брендом «Построение эффективных каналов продвижения бренда работодателя».

Для реализации комплексной глобальной программы были выделены соответствующие целевые аудитории:

• внешняя аудитория: соискатели (разделены на две группы – профессионалы и выпускники);

• внутренняя аудитория: сотрудники SAP (разделены на две группы – менеджеры и специалисты).

Соискатели – традиционная аудитория продвижения бренда. Соискатели, обладающие существенным опытом в IT-сфере, знали о компании и основном продукте (ERP), но слабо представляли себе новаторские решения SAP и бизнес-стратегию компании. А на рынке труда выпускников компания SAP в СНГ до 2012 года не была широко представлена (основной набор осуществлялся с помощью прямых связей с кафедрами университетов). Поэтому при текущей осведомленности выпускников вузов о компании в целом и стажерской программе в частности основной задачей для данной целевой аудитории было краткое знакомство с бизнесом компании и условиями стажировки.

Внутренняя аудитория – сотрудники – была выбрана, потому что важно строить бренд не только на рынке соискателей, но и внутри компании. Такая стратегия помогает повысить эффективность работы сотрудников и их вовлеченность, а в долгосрочной перспективе позволяет значительно снизить стоимость привлечения новых специалистов и обеспечить устойчивость бизнеса компании в целом.

Менеджеры, как правило, очень лояльны к компании, но мало участвуют в продвижении HR-бренда. Поэтому стратегия для данной целевой аудитории была направлена на мотивацию и вовлечение менеджеров в качестве основных послов бренда. Сотрудники уровня специалиста служат не только главными проводниками бренда в рамках экосистемы SAP (сама компания, партнеры, клиенты, консультанты, пользователи), но и являются хранителями уникальной корпоративной культуры.

Реализация

В качестве основных каналов для продвижения HR-бренда для аудитории профессионалов были выбраны социальные медиа и сотрудники SAP (как послы бренда).

Выпускников вузов знакомили с информацией о компании в целом и ее стажерской программе в частности с помощью социальных сетей и специальных мероприятий для студентов и выпускников. Начиная с 2012 года высший менеджмент компании проводит презентации в ведущих вузах России и СНГ, сотрудники компании принимают активное участие в карьерных мероприятиях для студентов, делятся своим опытом и рассказывают не только о продуктах компании, но и о построении карьеры в SAP.

Для внутренней целевой аудитории акцент в выборе способов коммуникации сместился на внутренние каналы и специальные мотивирующие кампании. Например, в 2012 году была перезапущена Программа рекомендаций, которая позволила дополнительно мотивировать сотрудников на продвижение бренда компании среди своих знакомых и друзей, рассказывая им о преимуществах работы в SAP и рекомендуя присоединиться к команде SAP в СНГ.

Результаты

Компания SAP СНГ по итогам 2012 года снизила затраты на привлечение специалистов на 55 % (по сравнению с 2011 годом) в основном за счет Программы рекомендаций и увеличения прямых откликов на вакансии на различных площадках. При этом число откликов на открытые позиции за 2012 год увеличилось на 350 % (по сравнению с 2011 годом), а число откликов на стажерскую программу в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 400 % (достигнув 500). Более 70 % менеджерского состава и 20 % всех сотрудников (уровень специалиста) приняли участие в мероприятиях по продвижению HR-бренда компании.

OBI

Проект: «Бренд работодателя – фокус на удержание сотрудников»

Золото в номинации «Столица» (2013)

Предпосылки

1. Дефицит рабочей силы в сегменте розничной торговли.

2. Показатель текучести персонала в целом по компании ОБИ – 55 %. При этом текучесть сотрудников Московского региона (42 % всего штата компании) составила 63,5 %.

3. Необходимость снижения текучести сотрудников на испытательном сроке, которая в 2012 году составила в Московском регионе 37 %.

4. Рост стоимости подбора и адаптации одного линейного сотрудника – в декабре 2012 года эта цифра составила 25 450 рублей.

Таким образом, предстояло решить следующие задачи:

1. Снижение показателя текучести с 63,5 % (2012 год) до 45 % (2013 год).

2. Снижение показателя текучести сотрудников на испытательном сроке – не более 20 % сотрудников покидают компанию в первые три месяца работы.

3. Экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников – 8 млн рублей за счет снижения текучести персонала.

4. Сохранение стоимости подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 25 450 рублей в 2012–2015 годах.

В целевой аудитории было выделено три ключевых сегмента:

• молодые – работники в возрасте до 25 лет (19,5 % в Московском регионе);

• активные – работники в возрасте 25–45 лет (47,5 % в Московском регионе);

• опытные – работники старшего возраста (от 45 лет) (33 % в Московском регионе).

Реализация

Первым шагом стала диагностика ситуации. По итогам исследования было сформулировано ключевое сообщение бренда, которое стало основой внешних и внутрикорпоративных коммуникаций: «Работа для тех, кто любит свой дом».

Чтобы выполнить задачи проекта и иметь возможность объективно оценить достигнутые результаты, были сформулированы следующие количественные показатели эффективности.

• Показатель текучести – 45 % (снижение на 18,5 % по сравнению с 2012 годом).

Показатель текучести рассчитывается по формуле:

Текучесть = ? сотрудников, уволенных в отчетный период / фактическая штатная численность ? 100 %.

• Количество открытых вакансий от штата магазина – не более 5 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

(Плановая численность сотрудников в отчетном периоде – фактическая численность сотрудников в отчетном периоде) / плановая численность сотрудников в отчетном периоде ? 100 %.

• Стоимость подбора и обучения одного сотрудника – не более 25 450 рублей; сохранение показателя на уровне 2012 года за счет повышения узнаваемости и привлекательности бренда работодателя и снижения прямых инвестиций в рекрутмент одного сотрудника – не более 3300 рублей.

Стоимость подбора и обучения складывается из суммы:

Затраты на рекламу в отчетный период + оплата рабочего времени специалиста по подбору персонала + оплата рабочего времени внутреннего тренера + оплата рабочего времени сотрудников, проходящих обучение + стоимость производства расходных материалов для тренингов.

• Процент текучести новых сотрудников в период испытательного срока – менее 20 %.

Показатель рассчитывается по формуле:

? сотрудников, уволенных на испытательном сроке, в отчетный период / ? сотрудников на испытательном сроке в отчетный период ? 100 %.

Все мероприятия в рамках проекта проводились с сотрудниками на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание.

1. Подбор персонала.

Трансляция EVP через следующие каналы:

– graduate-мероприятия: ярмарки вакансий, деловые игры, мастер-классы, карьерные мероприятия молодежных ассоциаций;

– рекламный медиамикс, инфографика;

– интернет (корпоративный сайт, баннеры, социальные медиа);

– анкеты и буклеты в гипермаркетах;

– работа с центрами занятости населения г. Москвы и Московской области.

2. Адаптация персонала:

– школа сервиса ОБИ – учебный центр компании, через пятидневное обучение в котором проходит каждый новый сотрудник компании (более 1000 обучающихся новичков в год);

– программа обязательных тренингов (минимум два тренинговых часа на одного сотрудника в год);

– 81 внутренний тренер – обученные руководители в магазинах, на регулярной основе проводящие обучение для сотрудников своих магазинов по стандартам продаж и сервиса (не менее шести тренингов в каждом магазине в месяц);

– система управления талантами – 40 % руководящих вакансий в компании закрывается внутренними кандидатами;

– программа «Я рекомендую», направленная на привлечение лояльных к бренду соискателей посредством рекомендаций сотрудников;

– программа «Стань старшим», помогающая выявить потенциальных молодых сотрудников, желающих вырасти в компании;

– программа «Знаю сам, научу другого» – в 2013 году было проведено более 1600 15-минутных мастер-классов в Московском регионе.

3. Удержание персонала.

Проактивная индивидуальная работа с причинами увольнений, мотивация сотрудников, основанная на EVP, индивидуальная работа с руководителями.

Причины увольнения: низкая заработная плата, невозможность планировать доход при почасовой занятости, невозможность совмещать работу с учебой.

Ответы в соответствии с EVP: «Живи без оглядок, в ОБИ полный порядок»:

– гибкие бонусные программы: возможность влиять на свой доход;

– ежемесячное информирование сотрудников-почасовиков о доходе;

– PR возможности гибкого графика на внешний рынок труда;

– PR социального пакета, в том числе со стороны руководителей отделов гипермаркетов.

Причины увольнения: не устраивает характер работы, неинтересны задачи.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки»:

– тренинги: soft & hard skills;

– мастер-классы от поставщиков по продуктам;

– программа «Знаешь сам – научи друга».

Причина увольнения: желание молодого сотрудника уйти работать по специальности.

Ответы в соответствии с EVP: «В ОБИ нет барьеров для большой карьеры»:

– карьерная лестница и аллея славы;

– программа «Стань старшим»;

– Talent Express – карьерное издание для сотрудников компании;

– программа наставничества.

Результаты

Стратегическая цель проекта достигнута: в рамках международного саммита Retail Business Russia – 2013 ОБИ была признана лучшим работодателем года в ретейле в сегменте товаров для дома, ремонта и сада. Также ОБИ – единственная и первая в истории ретейл-компания, попавшая в десятку лучших работодателей России, по версии AON Hewitt в 2013 году.

1. Снижение показателя текучести с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013 году. Если сравнивать показатели 11 месяцев, то сейчас текучесть – 40,8 % против 59,6 % в 2012 году.

Прогноз показателя текучести на конец года считался по формуле:

Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде ? 12.

2. Снижение показателя текучести в регионе в рамках целевых групп (2013 год):

– молодые – 70 %;

– активные – 43 %;

– опытные – 25 %.

3. Результаты снижения показателя текучести сотрудников на испытательном сроке: прогноз на конец 2013 года – 15,6 % текучести на испытательном сроке (фактически за 11 месяцев – 14,3 %).

Прогноз показателя текучести на испытательном сроке на конец года считался по формуле:

Фактическая текучесть за отчетный период / количество месяцев в отчетном периоде ? 12.

4. Экономия бюджета на рекрутмент и обучение новых сотрудников – 8,4 млн рублей.

5. По сравнению с 2012–2013 годами стоимость подбора и обучения одного сотрудника сохранилась на уровне 25 450 рублей.

Управляющая компания «Альфа-Капитал»

Проект: «Ставка на удержание!»

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Высокая текучесть персонала, достигавшая по отдельным категориям 52 %.

2. Отсутствие в компании сформированного костяка ключевых сотрудников.

3. Низкая доля сотрудников со стажем работы год и более.

4. Низкие показатели удовлетворенности работой сотрудников (по результатам ежегодного опроса мнения сотрудников).

Целевую аудиторию проекта составили:

• Все сотрудники компании.

• Отдельно сотрудники центров продаж и сервисных подразделений со стажем работы в компании свыше трех лет.

Реализация

Целью первого этапа был всесторонний анализ ситуации с выделением сильных и слабых сторон системы удержания персонала. В рамках этого этапа были проведены:

• комплексный анонимный опрос мнения сотрудников. В результате были выявлены зоны развития и узкие места в HR-процессах:

– низкая удовлетворенность работой;

– отсутствие системы признания заслуг сотрудников за высокие результаты работы и лояльность;

– ощущение оторванности от единой корпоративной культуры у сотрудников, работающих в дополнительных и имплантат-офисах компании в банках-партнерах;

– низкая доля неформальных коммуникаций, отсутствие у сотрудников ощущения большой семьи;

• анализ показателей текучести персонала с целью понимания и визуализации турбулентности в компании. Анализ причин увольнения сотрудников включал два блока: заполнение анонимного опросника и личное собеседование с увольняющимся специалистом.

Целью второго этапа стала разработка и утверждение проекта на заседании правления компании. Основные тезисы:

• направленность проекта: удержание персонала с фокусом на развитие внутреннего HR-бренда;

• основной фокус мероприятий был направлен на создание и усиление корпоративной идентичности, создание традиций, направленных на признание и уважение заслуг каждого сотрудника.

Целью третьего этапа была реализация утвержденной правлением программы изменений.

В рамках проекта были организованы следующие мероприятия:

• субботний клуб: регулярное посещение по выходным дням выставок, музеев, картинных галерей, театров, которое оплачивает компания;

• клуб здорового образа жизни: мероприятия по организации здорового образа жизни;

• клуб Product-чемпионов: еженедельные встречи с обсуждением различных аспектов функционирования продуктов с участием отечественных и западных внутренних и внешних экспертов;

• клуб волонтеров: проведение каждый месяц различных социальных проектов с фокусом на личное участие сотрудников;

• дебат-клуб: еженедельные встречи по пятницам для проведения дебатов между оппонентами на актуальные продуктовые темы;

• сообщество наставников: регулярные встречи с генеральным директором, топ-менеджментом компании и руководителями бизнеса для обсуждения различных аспектов повышения эффективности работы бизнеса.

В качестве материальной мотивации можно выделить:

• оплату SPA-программ сотрудникам, проработавшим в компании три, пять, семь и 10 лет;

• оплату сотрудникам, проработавшим в компании 10 лет и более, двух авиабилетов бизнес-класса в любую точку мира.

Было организован ряд конкурсов:

• для новичков;

• для продавцов:

– лидер продаж месяца: пять лучших продавцов по итогам месяца;

– лидер продаж квартала: три лучших продавца по итогам квартала. Приз: 30 000 рублей;

– мастер продаж года: три лучших продавца по итогам года.

Приз: сертификат на любой вид обучения в размере до 100 000 рублей; победителю также вручается переходящий серебряный (по составу материала) кубок, на котором гравируется имя каждого победителя по годам;

• для сотрудников сервисных подразделений:

– самый клиентоориентированный сотрудник: три лучших сотрудника сервисных подразделений (по данным анонимного опроса внутренних заказчиков). Приз: 30 000 рублей;

– лучший сотрудник по итогам оценки методом «360 градусов»: определяются три сотрудника, набравших наивысшие оценки. Приз: 30 000 рублей;

• для руководящего состава:

– лучший руководитель по итогам оценки методом «360 градусов»: определяется руководитель (вне зависимости от уровня в управленческой иерархии), набравший наивысшие оценки по итогам ежегодной оценки (по управленческим компетенциям);

• для наставников:

– лучший наставник: наставник, который по итогам года внес наиболее значимый вклад в развитие сотрудников. Определяется тайным голосованием сотрудников. Приз: 300 000 рублей;

– старт года: ориентирован на новичков, у которых на момент прихода в компанию не было существенного опыта работы. Критерии: успешная адаптация и результаты по итогам первого года;

– сотрудник года: ориентирован на всех сотрудников компании, номинантов выставляют коллеги. Критерии: прорыв на своем участке работы и большой вклад в общекорпоративные проекты;

– команда года: участвуют все структурные подразделения компании. Критерии: уровень достижения поставленных KPI, внедренные общекорпоративные проекты + полученный результат: финансовый/нефинансовый, уровень показателя клиентоориентированности;

– проект года: определение проекта, оказавшего наибольший эффект на развитие бизнеса. Критерии: принесенная проектом добавленная стоимость, соответствие поставленной и достигнутой целей.

Результаты

• Текучесть персонала сократилась на 30 % – с 52 до 22 %.

Динамика индекса стабильности персонала увеличилась с 88 до 230 %, таким образом:

– количество сотрудников со стажем работы год и выше более чем в 2,3 раза больше, чем сотрудников, отработавших до года, против 0,8 с момента начала проекта;

– за время наблюдения отмечается уверенный рост показателя более чем в 2,61 раза, что говорит о повышении стабильности работающего костяка компании.

Текучесть персонала сотрудников со стажем свыше 1,5 года стремится к нулю.

Доля сотрудников со стажем работы три года и более увеличилась на 20 %.

• Повышение коэффициента удовлетворенности персонала:

– на 29 % увеличился показатель удовлетворенности персонала, достигнув 89 % против 60 в начале проекта;

– 61 % сотрудников считают компанию одним из лучших мест работы (40 % до начала проекта);

– доля сотрудников, планирующих работать в компании три года и более, достигла 67 %, увеличившись на 27 %, при этом снизилась доля сотрудников, рассматривающих уход из компании в ближайший год.