HR-брендинг

Адаптационные программы для новых сотрудников

Мода на философию «агильности» и создание командного коллектива является серьезным сдвигом в парадигме управления персоналом, который стал ответом на кризис роста производительности труда. Многие аналитики интерпретируют его именно как кризис механизмов управления кадрами, которые не поспевают за прогрессом технологий.

Каждый из нас владеет гаджетами, которые развиваются быстрее, чем умение обращаться с ними, поэтому нам постоянно приходится приспосабливаться к прогрессу. По мнению аналитиков, бизнес отстает от технологий еще сильнее и не использует в полной мере инструменты, которые прогресс ему может предоставить. Особенно это касается организационной структуры предприятий, корпоративного планирования и менеджмента, где до сих пор действуют механизмы прошлого века.

Философия гибкости в управлении персоналом подразумевает умение организации как целого быстро адаптироваться к изменениям. Однако любая организационная политика начинается с действий конкретных людей. В этой статье мы решили коснуться частного случая проблемы эффективного приспособления, а именно – механизмов адаптации новичков в коллективе.

Успешная адаптация не только позволяет новому сотруднику быстро и комфортно включиться в процесс работы, но и оправдывает затраты временных и финансовых ресурсов компании на поиски кандидата. К сожалению, на сегодняшний день далеко не все HR-специалисты в полной мере осознают важность конкретных адаптационных мер в работе с новичками, подменяя их простым разъяснением рабочих обязанностей от начальника или общими наставлениями.

Чтобы узнать, насколько в российских компаниях развиты программы адаптации, мы опросили 100 представителей различных компаний и 1465 соискателей на российском рынке труда в декабре 2016 года.

Программы адаптации новых сотрудников есть примерно у трех из четырех российских компаний, причем эта доля по стране распределена неравномерно – от 54 % в Москве до 93 % в Санкт-Петербурге.

Вероятность наличия программы адаптации слабо, но зависит от размера компании. Чуть реже программы встречаются в небольших фирмах с численностью штата до 100 человек. В средних компаниях, где работает от 100 до 1000 человек, вероятность присутствия программ адаптации равна средней по стране. Среди крупных компаний, в которых работает более 1000 сотрудников, программа адаптации встречается у подавляющего большинства.

Каждая третья компания, не имеющая адаптационных программ, не видит в этом необходимости. Остальные причины отсутствия так или иначе связаны с недостатком ресурсов, и мы предполагаем, что в более благоприятной обстановке такие программы бы наверняка появились.

Сравнивая опыт соискателей и работодателей относительно успехов адаптационных программ, можно заметить, что, несмотря на качественную схожесть оценок, количественно они сильно разнятся. Причем в различных ситуациях этому есть свои объяснения.

Наиболее часто встречающимся вариантом реализации адаптационных программ является целенаправленное знакомство новичка с другими сотрудниками – через это прошло более половины респондентов. О наличии такой процедуры заявляют 4 из 5 компаний – эта разница в пользу работодателей существует для каждого пункта и объясняется в первую очередь тем, что программы адаптации компаний далеко не всегда покрывают «вход» всех новых категорий персонала.

С другой стороны, такая вещь, как знакомство с дресс-кодом и правилами опозданий, которая присутствует почти во всех компаниях, часто является частью неформального разговора с менеджером и может вовсе не восприниматься новыми работниками как официальный инструктаж.

Разнятся и оценки эффективности тех или иных мер – работодатели оценивают каждую из них значительно выше, чем соискатели. Без малого каждый работодатель оценивает назначение наставника как положительную меру, а среди соискателей таковых три четверти.

Любопытно, что с точки зрения работодателей наименее эффективные меры для адаптации среди перечисленных – это печатные материалы и обучение в учебном центре, хотя для соискателей последний пункт находится на втором месте по полезности. Эта разница объясняется скорее неудовлетворенностью работодателей уровнем обучения, которое предоставляет учебный центр, а не самим фактом их бесполезности.

Такую адаптационную меру, как «Welcome! Тренинг», эффективной считает лишь половина работников. Еще реже респонденты отмечали эффективность экскурсий по офису.

Как было показано выше, самая эффективная мера для адаптации, как с точки зрения работодателей, так и с точки зрения соискателей, – это наставничество. Чаще всего к новичкам «приставляют» коллег из того же отдела, реже – начальство.

Наставничество чаще понимается как передача конкретных рабочих навыков, а не помощь в приспособлении к рабочим процессам или правилам в коллективе. Причем соискатели склонны выделять в наставничестве меньше аспектов, чем работодатели.

Информационные материалы менее всего оцениваются работодателями как эффективная мера адаптации сотрудников. Чаще всего работодатели предлагают новым сотрудникам для ознакомления как печатную, так и электронную версии буклетов. В них обычно изложена общая информация о компании – история создания, структура управления, ключевые характеристики продукции или услуг. О возможностях карьерного роста из буклетов узнает лишь каждый пятый работник, хотя эта преференция является одной из самых важных для соискателей при трудоустройстве.

Один из самых популярных способов эффективно начать работу в новой компании – это пройти вводный тренинг. Через него проходят половина соискателей в 88 % компаний, однако содержательная часть этой процедуры может сильно варьироваться.

Чаще всего вводный тренинг представляет собой одно мероприятие. Долгое обучение, предполагающее четыре и более встречи или конференции, практикуют всего единицы. По информации от работодателей, самый частый вариант вводного тренинга – это одна личная встреча длительностью 1-3 часа.

Несмотря на то что разные форматы адаптационных мероприятий позволяют диверсифицировать их содержание, работодатели и в «Welcome! Тренингах» отдают предпочтение общим темам, связанным с историей компании, ее структурой, ключевыми фигурами и корпоративными стандартами. Как и в других форматах адаптационных мероприятий, обсуждение конкурентов в вводных тренингах минимально.

Подавляющее большинство соискателей и работодателей понимают целесообразность специальных мер для адаптации сотрудников, причем среди компаний эта доля чуть выше. Именно работодатель в первую очередь заинтересован в быстром включении сотрудника в работу.

Мужчины менее заинтересованы в адаптационных программах по сравнению с женщинами. Вероятно, это коррелирует с тем фактом, что мужская половина больше полагается на свою инициативность. Однако это вовсе не значит, что мужчины реально меньше в этих мерах нуждаются.

В отличие от работодателей лишь половина соискателей склонна видеть в адаптационных программах средство, помогающее быстро влиться в коллектив. Зато одинаковая доля соискателей и работодателей признает психологическую пользу адаптационных программ и снижение уровня дискомфорта после их прохождения. Таким образом, соискатели связывают психологический комфорт на новом рабочем месте скорее с возможностью быстро войти в рабочий ритм, нежели с ощущением себя «своим» в коллективе.

В целом потребности соискателей от адаптационных материалов и та информация, которую работодатели в них выносят, совпадают. Наиболее актуальную информацию работодатели стараются сообщать на вводных тренингах, а в буклеты выносить формальности, вроде правил дресс-кода или телефонного справочника. Однако, как показывает опыт самих соискателей, информация от работодателей далеко не всегда доходит до адресата.

Информацию о компании и ее продукте, которую можно было бы представить в буклете, соискатели чаще получают на вводном тренинге. Вопросы вознаграждения и карьерного роста, а также бытовые аспекты освещаются работодателями недостаточно как на тренингах, так и в печатных и электронных материалах. То же самое касается информации о социальном пакете, а удобный телефонный справочник с контактами сотрудников получают чуть более половины от тех, кто в нем реально заинтересован. Таким образом, работодатели склонны завышать реальный объем и ценность информации, предоставляемой соискателям.

Корпоративная культура в компаниях

Выстраивание современного коллектива нельзя отделить от работы с корпоративной культурой. Отношения между людьми в организации и модель управления не могут существовать «перпендикулярно» друг другу, иначе сотрудники будут жить в постоянном диссонансе, когда номинальная свобода в реальности сопровождается подавлением инициативы или регламентируемая иерархия оборачивается организационным бардаком.

При этом под корпоративной культурой часто понимают разные вещи – от неформальных правил, которых придерживаются сотрудники в личном взаимодействии, до продуманной идеологии, связанной с деятельностью всей компании. Как показало наше исследование, проведенное среди 3023 специалистов и 206 предприятий в мае-июне 2017 года, это понимание может зависеть от таких факторов, как размер и страна происхождения компании.

Корпоративная культура: текущие реалии и влияние на бизнес

На сегодняшний день доля компаний, в которых ведется работа по созданию корпоративной культуры, достаточно небольшая. Чаще всего этими задачами занимаются компании, имеющие корни за рубежом, либо компании с большой численностью сотрудников, которые попросту не могут закрывать глаза на культуру взаимоотношений. Парадокс заключается в том, что многие организации понимают значимость работы над корпоративной культурой, но не занимаются ею. Причины этих явлений мы рассмотрим далее.

Чем меньше штат компании, тем больше вероятность, что корпоративная культура в ней не формализована, а отношения между сотрудниками никак не регламентированы. Почти половина всех компаний со штатом менее 50 человек не придерживается никаких особых правил взаимодействия между сотрудниками. Среди компаний со штатом более 500 человек такие компании встречаются значимо реже.

Вместе с численностью сотрудников возрастает не только доля компаний с базовой корпоративной культурой, но и доля тех, где эта культура находится в формализованном состоянии – то есть правила взаимодействия между сотрудниками не просто существуют, но прописаны в официальных документах. Среди больших компаний численностью более 500 сотрудников таковых больше половины.

В целом же на российском рынке труда свод правил, регламентирующий отношения между сотрудниками, присутствует у двух из трех работодателей. Причем среди иностранных компаний, работающих в России, эта доля возрастает до 97 %, что объяснимо – редкая компания будет работать в другой стране, не имея вообще никакого внутреннего регламента.

Интересно, что в более крупных компаниях ценности корпоративной культуры чаще всего формирует руководство, в то время как в небольших фирмах численностью до 50 человек неформально сложившаяся корпоративная культура не регулируется вовсе. Исчезающе мала доля компаний, в которых формирование новых корпоративных ценностей происходит в результате взаимодействия начальства и сотрудников, – таковых менее одной десятой от всех компаний на рынке.

Подобные тенденции можно отследить также при разделении компаний по типу капитала. Так, в компаниях с иностранным или смешанным капиталом миссия и ценности чаще всего исходят от высшего руководства и топ-менеджмента (44 %), в то время как в российских фирмах корпоративная культура обычно формируется стихийно (45 %).

Лишь для 13 % компаний корпоративная культура является приоритетным направлением в работе, причем эта доля практически не зависит от страны происхождения компании.

Несколько чаще корпоративная культура является приоритетным направлением в больших компаниях. Почти две трети от компаний со штатом более 500 человек в минувшем году так или иначе выделяли ресурсы на поддержание корпоративной культуры. Для компаний с более скромным штатом эта доля меньше, хотя среди них больше тех, кто планирует выделять средства на корпоративную культуру в будущем.

В основном за корпоративную культуру в компаниях отвечает HR-отдел. Лишь у одной из десяти компаний есть сотрудники, занимающиеся только корпоративной культурой, и всего у 3 % есть специализированный отдел.

Для оценки ценностного ландшафта российского рынка труда мы выделили четыре основных типа корпоративной культуры и опросили респондентов о том, к какому из них принадлежит их компания.

Иерархическая культура представлена в компаниях с классической и структурированной организацией. Такие компании отличаются высоким уровнем контроля со стороны руководителя. Цель организации: добиваться высокой эффективности работы, обеспечивать стабильность и надежность процессов. Лидеры в таких компаниях – хорошие организаторы. Ведущие ценности – производительность, стабильность.

Клановая культура представлена в компаниях, где коллектив – это большая дружная семья, а основной акцент делается на наставничестве, преемственности и воспитании. Ценится командная работа, преданность, особое внимание уделяется коммуникациям, развитию сотрудников, их внутреннему комфорту.

Компании с адхократической культурой представляют собой динамичное и творческое место для работы. Основной акцент в работе делается на инновации. В сотрудниках ценится гибкость, предприимчивость, творчество, отсутствие боязни рисковать и совершать ошибки.

Компании, стремящиеся к соревнованию, представляют рыночный тип корпоративной культуры. Для них важным условием в работе является успешный результат и выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой за достижение лучших показателей. Среди основных ценностей таких компаний – прибыльность, завоевание доли рынка, опережение конкурентов.

Как мы видим, на рыночный, адхократический и клановый типы культур приходится примерно равная доля компаний – в среднем по одной пятой от общего числа. Преобладает иерархический тип, к которому принадлежит треть всех компаний. Причем его доля возрастает в компаниях с большим штатом, во многом за счет сокращения числа работодателей с адхократическим типом культуры, который более популярен в небольших фирмах.

Среди иностранных компаний адхократический тип заметно популярней, чем среди российских, притом что в этой группе предприятий с небольшим штатом по определению меньше. С развитием моды на «агильность» стоит ожидать увеличения популярности этого типа культуры, так как он более всего соответствует духу творчества и инноваций.

Тем не менее пока еще мода на гибкость в управлении персоналом не перекинулась на корпоративную культуру большинства компаний. Об этом можно судить по следующему факту: стиль управления является краеугольным камнем корпоративной культуры лишь у 11 % предприятий. Большинство фирм предпочитают уделять внимание сохранению корпоративных ценностей и традиций, а также укреплению внутренних коммуникаций.

Тенденцию к пересмотру корпоративной культуры в сторону вопросов управления и общей философии компании косвенно подтверждает тот факт, что консервативные ценности оказались менее популярны в Москве, чем в регионах. Сохранение традиций и ритуалов, строгая деловая этика – все это перестает находиться в фокусе московских компаний.

Интересна оценка важности различных направлений работы для компаний с разными типами корпоративной культуры. Для самого популярного типа – иерархического – приоритетным направлением стало развитие внутренних коммуникаций. Оно же оказалось самым важным для противоположного типа культуры – адхократического. Никакого парадокса здесь нет, так как внутренние коммуникации в этих компаниях могут развиваться в различных направлениях – в одних коллективах они могут способствовать укреплению исполнительности и иерархии, в других – развивать творческий подход или командные взаимодействия.

Для клановой культуры самым важным направлением оказывается поддержка корпоративных ценностей, что объясняется направленностью на поддержание уникального духа компании. Для рыночного типа культуры важнейшим направлением является нематериальная мотивация, поддерживающая конкурентную среду внутри коллектива. Для остальных типов культуры нематериальная мотивация является одним из наименее популярных направлений работы.

Самой популярной причиной отказа от какой-либо работы с корпоративной культурой внутри компании является нехватка ресурсов. На это пожаловались более трети от тех работодателей, кто не занимается в настоящее время корпоративной культурой.

Главными препятствиями в развитии корпоративной культуры HR-менеджеры считают пониженный уровень ответственности руководства, которое не транслирует корпоративные ценности подчиненным, а также неэффективные внутренние коммуникации. На это пожаловались почти четверть представителей компаний, развивающих свою корпоративную культуру. Почти столько же опрошенных никаких проблем не отмечают.

Принято считать, что корпоративная культура в большей степени влияет на внутренние процессы компании, чем на внешние. Например, способствует повышению вовлеченности сотрудников, снижению текучести персонала и в конце концов повышает эффективность.

Однако культуры разных компаний могут вступать в прямую конкуренцию друг с другом на рынке труда в деле охоты за лучшими специалистами. Не секрет, что в развитых сферах вроде ИТ или финансов и банкинга сотрудники выбирают работодателя, исходя в том числе из собственных ценностных предпочтений. Творческие, креативные личности предпочитают компании со свободной культурой, а целеустремленные и амбициозные могут выбирать компанию с понятной иерархией и четкими перспективами карьерного роста. На этом поле вступают в борьбу HR-бренды компаний.

Повышение привлекательности HR-бренда благодаря работе над корпоративной культурой отмечает почти каждый пятый опрошенный работодатель. Несколько чаще компании отмечают позитивное влияние корпоративной культуры, выражающееся в улучшении личностно-производственных отношений, а также повышении показателей вовлеченности и мотивации.

С другой стороны, почти половина компаний вообще не ведет никакого учета влияния культуры на жизнь компании. Это говорит о том, что для них корпоративная культура является скорее «вещью в себе», не имеющей значимой практической пользы.

Однако опросы показывают, что это как минимум не совсем так. Ровно половина опрошенных соискателей руководствуется корпоративными ценностями в повседневной работе. Самыми ярыми приверженцами корпоративных ценностей оказываются топ-менеджеры – доля таковых составляет 69 % (как мы отмечали выше, далеко не все HR-менеджеры разделяют убежденность начальства в том, что они успешно транслируют эти ценности остальным работникам). Доля руководствующихся корпоративными ценностями сотрудников чуть выше в иностранных компаниях, чем в российских.

Подавляющее большинство опрошенных считают важным совпадение личных и корпоративных ценностей и интересов. При этом 57 % считают это скорее важным и, видимо, готовы мириться с отдельными шероховатостями в этом вопросе.

Соответствие личных ценностей корпоративным чуть более важно для женщин, чем для мужчин. Кроме того, как и в вопросе следования корпоративным ценностям, их соответствие оказывается более важно для тех, кто стоит выше в иерархии. Возраст не сильно влияет на важность совпадения мировоззрений.

Близость корпоративной культуры личным ценностям оказывается важнее для HR-менеджеров и высшего менеджмента. Наиболее индифферентными к корпоративным ценностям оказались представители сферы ИТ.

Обзор профессии: руководитель и специалист по корпоративной культуре

Развитие корпоративной культуры можно как пустить на самотек, так и отдать в руки профессионалов – все зависит от желания и возможностей самой компании. Однако общая тенденция на рынке такова, что менеджеров, занимающихся на работе только вопросами корпоративной культуры, постепенно становится все больше. По сравнению с 2008 годом количество соответствующих вакансий на рынке труда увеличилось примерно в 4,5 раза.

Пики спроса на менеджеров по корпоративной культуре приходятся на времена экономической стабильности – оба последних экономических кризиса в России явно подкосили желание компаний тратить деньги в этом направлении. Тем не менее мы ожидаем очередного скачка спроса работодателей и увеличения количества вакансий менеджеров по корпоративной культуре до рекордных для российского рынка труда значений.

Несмотря на относительное повышение интереса к специалистам по корпоративной культуре, уровень конкуренции среди них все равно зашкаливает – hh.индекс здесь чрезвычайно высок. На каждую вакансию специалиста приходится по 20 резюме, а на вакансию руководителя – почти по 15. Это намного выше среднего hh.индекса по отрасли «Управление персоналом», значение которого равно 6.

Средняя зарплата специалиста по корпоративной культуре в 2016-2017 годах составила 35 000 рублей в месяц для рядового специалиста и 41 800 – для руководителя. В Москве оклад ожидаемо выше: он возрастает примерно в два раза для руководителя и более чем в полтора для специалиста.

Распространение профессии менеджера по корпоративной культуре на российском рынке началось сравнительно недавно. В связи с этим мы решили выяснить, кем нынешние специалисты по корпоративной культуре работали в недавнем прошлом и для кого данная тема стала близка в настоящее время.

Основные сферы, откуда приходят специалисты и руководители по корпоративной культуре, – это PR и HR. Также в развитии корпоративной культуры часто задействованы бывшие маркетологи и специалисты по продажам.

Рассмотрим также портрет среднестатистического соискателя, претендующего на должность менеджера по корпоративной культуре в компании на российском рынке. Подавляющее большинство специалистов этой области составляют женщины, что неудивительно – состав HR-отделов в компаниях также традиционно преимущественно женский.

Большинство соискателей, претендующих на позиции руководителей и специалистов, имеют высшее образование (92 % специалистов по корпоративной культуре и 98 % руководителей по корпоративной культуре) и преимущественно базовые знания иностранного языка.

Несмотря на то что высшее образование предполагает изучение иностранного языка, в профессии встречаются не владеющие им специалисты с дипломом. Даже среди руководителей 13 % не знают иностранного языка, хотя всего 2 % не имеют высшего образования.

Таким образом, профессиональная ниша специалистов и менеджеров по корпоративной культуре с качественной точки зрения имеет место для развития. Притоку профессионалов должно способствовать повышение внимания работодателей к вопросам корпоративной культуры, однако высокий уровень конкуренции среди соискателей будет какое-то время сдерживать этот процесс.

Кроме того, учитывая опыт прошлых лет, можно сказать, что для поступательного развития сферы корпоративной культуры на российском рынке труда крайне важна экономическая стабильность и уверенность в завтрашнем дне, чего компаниям не хватало в последние годы.