3. Корпоративная культура и ценности

Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения сотрудников с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса, воспринималась одинаково на всех управленческих уровнях. Благодаря продуманным мероприятиям по ее формализации и продвижению компания может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Василина Букина, директор по персоналу ГК «МОРТОН»:

– Похоже, пришли времена, когда при выборе места работы и принятии решения, продолжать ли развиваться в рамках той или иной организации, интеллектуальная привязанность сотрудников уступает эмоциональной приверженности, а результат достигается через корпоративную культуру. Это явление очень многосоставное, и включает оно в том числе управленческую культуру, процедуры и стандарты продвижения по лестнице знаний и карьеры, технологии работы с персоналом в целом и руководителями в частности.

В ходе создания перспективной стратегии работы с персоналом на период с 2016 года стало ясно, что:

• мы должны привлекать и развивать лучших, но не во вред команде;

• наши руководители должны уметь готовить сложное решение, а потом найти мудрость не применять его;

• нам пора научиться добиваться впечатляющих результатов скромными средствами;

• важно не быть слишком приземленными, но всегда помнить, что полезность – мерило всего;

• все мы вместе создаем мотивирующее окружение, доверие и ценим единство непохожих;

• нам важна компетенция как способность, придающая очевидный экономический смысл усилиям любого человека на рабочем месте.

А что движет людьми, которые все это создают? Эмоции. Намерения. Амбиции. А в корне всего – мера радости, которую мы испытываем от процесса и результата, а также его предвкушения. Эмоции, как и мотив, и мотивация, восходят к одному слову motere (лат.) – «двигать». Поэтому тем, кто хочет стать ведущим (или опорным) сотрудником компании, необходимо достичь состояния, когда ключевыми являются:

1) самоосознание;

2) саморегуляция;

3) мотивация;

4) эмпатия;

5) навыки социализации.

Давно замечено: если проявлены все пять аспектов, достигается точка отдачи.

Что для этого требуется от сотрудников?

• Искренность.

• Решительность.

• Концентрация.

• Вовлеченное участие.

• Умение ладить с людьми.

• Стремление вперед.

Так у сотрудников распаковывается массив энергии, и библиотека их решений становится много шире и качественнее. Ведь вниманием управляет намерение, а сила обретается в покое. В сосредоточении же к нам приходят глубокие мысли, мудрые речи и все большие возможности.

В непростые времена нужны знания, основанные, кроме прочего, и на интуиции; увлеченность, влияющая на других; осведомленность о разнообразии способов достижения цели; распознавание выигрышной модели поведения.

Анна Панкратьева, менеджер по персоналу OZON.ru:

– Говоря о корпоративной культуре, хотелось бы сфокусироваться на роли сотрудников, которые могут самостоятельно ее построить; поверьте, это будет намного эффективнее, чем если вы просто спустите ее сверху и обяжете персонал жить согласно своду навязанных кем-то правил. «В нашей компании принято это…» Или так: «Один раз в три месяца все сотрудники делают это…» Нет, это уже не работает.

Как сделать так, чтобы сработало?

Дать своим сотрудникам свободу выбирать, инициировать, принимать ответственность на себя, находить единомышленников. У всех работают талантливые люди, с интересными увлечениями и образом жизни, да еще и лидеры по натуре. Почему бы не предоставить им возможность проявить себя?

Так, например, у нас появился беговой клуб: сотрудники с большим энтузиазмом участвуют в городских марафонах, инвестируя в свое здоровье, привлекая к этому хобби все больше коллег. Далее возникла идея бежать под флагом с брендом компании и в брендированных футболках. Компания поддерживает эту инициативу уже второй год.

Есть сотрудник, который ведет экологичный образ жизни. У него получилось вовлечь в эту тему не только коллег, но и весь бизнес. Результат потрясающий.

Коллеги хотят узнать, что такое онлайн-маркетинг? Чем занимается IT-департамент? Как выучить английский самостоятельно? Пожалуйста, мы внедрили образовательные мастер-классы, которые ведут сами же сотрудники.

И таких примеров очень много. Главное – начать давать свободу выбирать.

i-Free

Проект: «Развитие корпоративной культуры с помощью эффективных HR-инструментов»

Победитель «Премии HR-бренд – 2007» в номинации «IT, Internet, Hard & Software – Регион»

Гран-при «Премии HR-бренд – 2007» в номинации «HR-бренд Региона» – Премия за наиболее эффективную работу с HR-брендом региональной компании

Предпосылки

С момента основания компания представляла собой традиционный стартап. Управление осуществляли три директора-владельца. Все сотрудники подчинялись напрямую им, промежуточные уровни управления отсутствовали. Также не было прописанных правил и внутренних регламентов. Культуру компании можно было охарактеризовать как предпринимательскую, неформальную, демократичную и свободную.

В период бурного роста компания столкнулась с необходимостью ввести дополнительные уровни управления, формализовать и ужесточить некоторые процедуры и процессы. Тем не менее принципиально важно было сохранить демократичность и неформальность, так как такая культура позволяла эффективно удерживать и привлекать ярких, талантливых сотрудников.

Реализация

Было принято решение помимо традиционных инструментов, таких как корпоративные мероприятия, разработать и внедрить ряд нестандартных рабочих инструментов, которые, с одной стороны, помогали бы в работе и простым сотрудникам, и управленцам, а с другой – поддерживали и транслировали корпоративную культуру компании.

i-Free работает на стыке развлечений и высоких технологий, поэтому практически все сотрудники позитивно воспринимают технологические новинки. Этим было обусловлено решение сделать ставку на интранет-портал. Неформальность и юмор – достаточно важные элементы, которые необходимо было принять во внимание, чтобы инструментами действительно пользовались. В итоге был разработан и успешно внедрен ряд инструментов на основе корпоративного интранет-портала.

Один из них – система отчетности и обратной связи. Электронная система позволяет руководителю получить план и отчет о работе подчиненного за предыдущий месяц, а сотруднику – обратную связь от своих коллег – внутренних заказчиков и руководства. Отчет или план направляется либо напрямую руководителю и дальше по иерархии, либо сначала внутренним заказчикам, которые также могут его оценить. Чтобы смягчить возможный негативный эффект от введения оценочной системы, было принято решение ограничиться неформальными оценками в виде смайликов. Чем больше скобок-улыбок – тем лучше оценивается работа; ровная черта или скобка, повернутая в другую сторону, символизируют негативную оценку.

У рецензентов есть возможность запрашивать дополнительную информацию, также имеется отдельное поле для комментариев и вопросов, где может происходить общение между сотрудником и рецензентами. Система сохраняет все планы и отчеты работника.

Система дополнительной мотивации «Фришки» (фишки + ай-фри) была разработана HR-службой с целью:

• стимулировать сотрудников проявлять внимание и поддерживать своих коллег;

• позволить сотрудникам благодарить друг друга и материализовать эту благодарность в виде ценных подарков;

• отмечать сотрудников, когда денежные премии или вынесение благодарности неуместны (например, для поощрения выдвижения идей или участия в корпоративных мероприятиях).

Фришки – внутренняя валюта компании, на которую можно купить брендированные товары в интранет-магазине. Фришки начисляются HR-службой или любым сотрудником один раз в месяц.

Интранет-газета – это еженедельное издание, которое освещает все аспекты деятельности компании, поддерживает корпоративную культуру, «рекламирует» желаемые модели поведения. Девиз газеты: «Писать легко о серьезном». Газета рассказывает о новостях рынка, новостях и достижениях всей компании, отделов, сотрудников.

Периодически руководство информирует о достижениях компании и планах на ближайшее будущее. Рубрика «Интервью с коллегой» позволяет узнать больше о людях, с которыми приходится работать. У сотрудников есть возможность комментировать и обсуждать все материалы.

Своим успехом интранет-газета во многом обязана редактору, который не имеет специального PR– или HR-образования и пишет как бы с позиции среднего сотрудника. Именно поэтому издание читают и не воспринимают как инструмент пропаганды.

Результат

Несмотря на введение дополнительных уровней управления и частичную формализацию системы управления, компания воспринимается персоналом как свободная и демократичная. Большая часть сотрудников регулярно используют вышеназванные инструменты в работе.

Amway

Проект: «От понимания ценностей к вовлеченности»

Серебро в номинации «Мир» (2009)

Предпосылки

В течение четырех лет ведения бизнеса Amway в России численность персонала выросла и на период запуска проекта составляла более 600 сотрудников. За это время у Amway в России сформировался довольно сильный внутренний и внешний бренд работодателя.

Например, в соответствии с внутренним исследованием, в 2008 году уровень удовлетворенности сотрудников их работой достиг 90 %, а уровень доверия к компании и руководству составил более 90 %.

В 2008 году были выявлены семь основных ассоциаций у сотрудников с Amway:

• финансовая стабильность;

• профессионализм;

• ориентированность на клиента;

• перспективы;

• надежность;

• человеческие взаимоотношения;

• качество.

По результатам исследования Hewitt Assotiates, уровень вовлеченности сотрудников в 2008 году составил 75 %.

В компанию ежегодно приходят более 100 новых сотрудников. Они становятся носителями корпоративных ценностей, обеспечивая фундамент для развития компании.

Начатый в 1959 году проект «От понимания ценностей к вовлеченности» реализуется на каждом рынке Amway, в том числе и в России. Особое внимание данному проекту было уделено в 2009 году, когда Amway праздновала пятилетие на российском рынке и 50-летие со дня основания.

Одним из секретов эффективности в прошлом и залогом успеха в будущем Amway считает верность основополагающим этическим принципам и ценностям, заложенным в 1959 году основателями Джеем Ван Анделом и Ричем ДеВосом, а также своей миссии «Помогаем людям жить лучше! Помогаем клиентам жить лучше!

Помогаем потребителям жить лучше! Помогаем сотрудникам жить лучше! Помогаем обществу жить лучше!».

В связи с тем что на восприятие бренда Amway как работодателя оказывает влияние масса различных факторов, проект состоит из комплекса разноплановых мероприятий, направленных на всех сотрудников.

По итогам проекта предполагалось достичь обозначенных целей:

1. Поддержать глобальную стратегию, ориентированную на инновационное развитие бизнеса и укрепление репутации Amway как Values Based Employer of Choice через понимание, осознание и принятие ценностей компании сотрудниками.

2. Повысить эмоциональную причастность сотрудников к Amway как компании, основанной на этических принципах и ценностях.

3. Повысить уровень вовлеченности, удержания сотрудников и их лояльности.

4. Развивать внешний бренд Amway как работодателя через вовлеченность.

Реализация

Задача первого этапа, который получил название «Корпоративные ценности», – привлечение внимания сотрудников к корпоративным ценностям Amway.

Для ее решения был организован ряд мероприятий:

• проведен конкурс «Носители корпоративных ценностей» с номинациями на каждую ценность, приуроченный к корпоративному празднованию Нового года;

• на корпоративном мероприятии «День семьи» по случаю празднования 50-летия компании всем сотрудникам были вручены памятные сувениры;

• начала выходить корпоративная газета «АмВестник», в создании каждого выпуска которой принимают участие в среднем до 40 сотрудников из различных подразделений и регионов;

• во всех торговых центрах и торговых точках Amway стартовал конкурс «Лучший по профессии»;

• председатель правления Стив Ван Андел и президент Amway Даг ДеВос посетили по случаю празднования 50-летия российский филиал, чтобы выразить свое уважение и признание сотрудникам за достигнутые результаты.

Второй этап: «Осознание и ответственность руководителей». Основная задача – повышение ответственности руководителей за трансляцию корпоративных ценностей и прояснение ожиданий от будущего персонала в связи с инновационной стратегией развития компании.

• 98 % менеджеров и супервайзеров участвовали в стратегических сессиях, посвященных бренду работодателя, и 100 % из них приняли письменные «Обязательства посланника корпоративной культуры Amway», а также взяли на себя по три инициативы на 2009 год для реализации своей ролевой модели носителя ценностей.

• По результатам стратегических сессий руководители провели круглые столы в своих подразделениях на тему «Влияние сотрудников на развитие и поддержание корпоративного, продуктовых брендов и бренда работодателя Amway. Поведение сотрудников, ориентированное на ценности Amway».

• 80 % команды ведущих менеджеров приняли участие в акциях, связанных с осуществлением проектов в области социальной ответственности (волонтерская помощь детским домам).

Третий этап: «Осознание и ответственность всех сотрудников». Основная задача – осознание сотрудниками важности поддержания и реализации корпоративных ценностей.

• 260 человек приняли участие в двухдневном тренинге, посвященном корпоративным ценностям и бизнесу (Amway Experience Training). До 90 % сотрудников отметили повышение их лояльности к компании после тренинга.

• 26 сотрудников из 10 городов участвовали в написании эссе на тему «Amway как работодатель глазами сотрудников».

• 10 сотрудников приняли участие в глобальном конкурсе эссе на тему «Amway и волонтерство» для поддержки программы корпоративной социальной ответственности Amway One by One. Среди победителей – один сотрудник из России, который вместе с девятью коллегами из других стран поехал в Турцию в один из детских садов UNICEF в г. Измире для оказания волонтерской поддержки.

• 46 сотрудников из 10 регионов приняли участие в фокус-группах по оценке и выбору имиджей, характеризующих Amway как работодателя.

Результаты

Четвертый этап: «Результаты».

Основная задача – подведение итогов. Было важно оценить уровень вовлеченности сотрудников в решение бизнес-задач компании и уровень удержания персонала по сравнению с 2008 годом, чтобы наметить план продолжения проекта в 2010 году.

Уровень продаж компании в 2009 году составил 14,9 млрд рублей. Уровень текучести персонала за 12 месяцев 2009 года составил 7,9 % в офисе, 15,7 % – в торговых центрах (для сравнения: в 2008 году уровень текучести за 12 месяцев составил 14,7 % в офисе, 26,7 % – в торговых центрах).

90 % сотрудников, покинувших компанию в 2009 году, сказали, что порекомендуют Amway как работодателя (в 2008 году – только 71 %).

United Elements Group

Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)»

Бронза в номинации «Северная столица» (2010)

Предпосылки

До 2008 года:

• закрытый, семейный тип корпоративной культуры;

• низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса по наитию или по исторически сложившимся традициям;

• доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %;

• лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу;

• ситуация информационного вакуума (цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались);

• тяжеловесная надстройка управленческого аппарата;

• отсутствие какой-либо политики в области HR;

• роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей;

• отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами;

• сложная, разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).

В 2008–2009 годах:

• кризис 2008 года: менеджмент не справляется;

• к операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи;

• в компанию приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 году создается стратегия развития компании;

• в компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса;

• осуществляется переход к холдинговой структуре, во главе которой стоит управляющая компания;

• происходит разделение бизнеса на два основных направления: дистрибуцию и инжиниринг;

• компания выходит на новый рынок (инжиниринговые услуги);

• расширяется ассортиментный портфель.

Итоги анализа

Реструктуризация компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений. В результате:

• произошел обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации;

• потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %);

• отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи;

• с приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.

Реализация

Долгосрочная стратегия

• 2009 год. Информирование – рассказывать и объяснять.

• 2009–2010 годы. Интерес – стимулировать интерес сотрудников компании к ее проектам.

• 2010–2011 годы. Вовлеченность – сотрудники должны стать послами компании и говорить о ней с гордостью.

• 2011–2012 годы. Принятие персоналом стратегии изменений.

Задачи на 2009–2010 годы

• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.

• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.

• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.

• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.

Стратегия

• Полное и достоверное информирование.

• Получение сотрудниками оперативной обратной связи от топ-менеджмента.

• Активное участие топ-менеджмента в проекте.

• Точечный подход к разработке мероприятий и специальных событий.

• Выбор ключевых посланий исходя из описанной стратегии.

• Ощущение сопричастности к достижениям: «Нам есть чем гордиться!»

• Формирование доверия к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».

• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».

Были выбраны следующие инструменты:

• внутренний антикризисный PR (управление слухами, встречи с президентом, позитивные информационные поводы);

• создание корпоративной газеты;

• создание интранет-портала;

• новый корпоративный стиль;

• конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж;

• призы – поездки на Кубу и во Францию.

В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих достичь поставленных целей. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополнялась и поддерживалась интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий

• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.

• Конкурс детского рисунка «Нарисуй ХВАКа». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название отрасли: Heating, Ventilation & AConditioning), дети представили свое видение ХВАКа. Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

• Разработка и внедрение миссии и ценностей.

• Создание горячей линии для сотрудников.

• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.

• Запуск welcome-тренингов для новых сотрудников.

• Награждение новых сотрудников.

• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».

• Корпоративный футбольный чемпионат.

Результаты

• Сокращение текучести персонала с 26,71 до 5,43 %.

• Ликвидация негативных слухов.

• Заинтересованность сотрудников в получении информации по официальным каналам возросла на 40 %.

• Увеличение вовлеченности персонала в корпоративную жизнь.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 года – в среднем 283 человека в день.

Коммуникационная стратегия была разработана и реализована исключительно ресурсами отдела HR без привлечения внешних консультантов и подрядчиков.

ООО «Нутриция Эдванс» (бизнес специализированного питания Группы «Данон»)

Проект: «Культура Best Care: Забота. Создавая будущее»

Финалист в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Слабая степень кросс-функционального взаимодействия персонала, оторванность офисных сотрудников от потребностей и нужд бизнеса.

2. Текучесть персонала значительно выше среднерыночных показателей.

3. Низкая вовлеченность молодых специалистов в жизнь компании.

Задачи, стоящие перед авторами проекта:

1. Основываясь на ценностях группы «Данон», внедрить единый для компании культурный код с общим для всех функций пониманием миссии и целей организации.

2. Снизить текучесть персонала за счет превращения корпоративной культуры в один из факторов удержания сотрудников.

3. Повысить уровень вовлеченности сотрудников, в том числе среди молодых специалистов поколения Y.

Целевая аудитория – все сотрудники компании «Нутриция Эдванс».

Реализация

К сожалению, уровень осведомленности о необходимости нутритивной поддержки больных людей для скорейшего выздоровления и улучшения качества их жизни очень низкий.

Поэтому в основе работы и развития компании лежит задача объяснять на каждом уровне общения с клиентами (будь то врачи, специалисты здравоохранения в министерстве, заведующие аптеками и больницами, обычные люди, которые ухаживают за больными дома), что такое специализированное питание и как оно может помочь больному улучшить качество жизни, поправиться и начать жить полноценно.

Именно отношение к пациенту с желанием о нем позаботиться является несомненной ценностью каждого, кто работает в компании: «Не имеет значения, в каком отделе и на какой должности я работаю. Я не просто зарабатываю деньги: каждый день, делая свою работу, я помогаю и забочусь о пациентах».

Изначально Best Care – это корпоративная коммуникационная стратегия, которая была использована как основа для концепции корпоративной культуры на локальном уровне, поскольку она полностью соответствует культурному коду компании и кратко выражает смысл и отношение организации к своим клиентам, пациентам, партнерам и сотрудникам.

Основными этапами проекта можно назвать четыре шага (по уровню развития восприятия культуры Best Care у сотрудника):

Результаты

1. Сформулировано ключевое сообщение для сотрудников Best Care: «Забота. Создавая будущее». Сформулированы миссия и общее видение.

По результатам обратной связи после проведения презентации концепции Best Care на общекорпоративном собрании, 78 % (все респонденты, принявшие участие в опросе) сотрудников понимают и разделяют принцип заботы о пациентах как общую идею.

2. По сравнению с декабрем 2013 года текучесть сотрудников в компании сократилась в два раза.

По результатам внутреннего анализа HR-отдела компании, в выходных интервью при увольнении 100 % сотрудников среди сильных сторон компании отмечают ее высокую социальную миссию и возможность помогать людям.

3. Значительно увеличилось количество рекомендаций кандидатов на открытые позиции молодыми сотрудниками.

Повысилась корпоративная активность сотрудников поколения Y: 100 % участвуют в различных корпоративных проектах, в том числе напрямую не связанных с Best Care.

Компания NL

Проект: «Внимание каждому»

Финалист в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

1. Отсутствие единого коммуникативного послания компании.

Снаружи компания для соискателей была ярким представителем MLM-бизнеса, то есть, по сути, «сектой с манипулятивными методами». У сотрудников не было гордости за работу в компании, потому что существовал стереотип.

2. Непонимание разделения на основной и поддерживающий персонал в компании.

3. Непонимание сотрудниками значимости того, что дает компания.

Изнутри сотрудники видели компанию как стабильную растущую организацию с отличным социальным пакетом. Почти 100 % руководителей выросли вместе с компанией. В связи с этим ни у руководства, ни у сотрудников критического взгляда на рынок труда и понимания места компании на нем не было.

4. Отсутствие у сотрудников ощущения признания со стороны компании.

В компании практически невозможен вертикальный карьерный рост, поэтому желание развития приводило к уходу сотрудников.

5. Усталость сотрудников.

Запуск проекта состоялся в период, когда основная часть сотрудников уже подходила к рубежу 3–5–7 лет работы в компании.

Задачи к выполнению:

1. Повысить вовлеченность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

2. Повысить лояльность и удовлетворенность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

3. Развить уровень коммуникации и поддержки инициативы в компании не менее чем на 5 %.

4. Обеспечить процент текучести персонала на уровне 2013 года.

Целевая группа: сотрудники центрального офиса и розничных магазинов, так как уход каждого работника этих групп непосредственно сказывается на бизнес-показателях компании.

Реализация

I этап Запуск ежегодного опроса (социометрия) в стиле fun для определения лидеров правильного и неправильного производственного поведения, выявления коммуникативных альянсов и конфликтов, напряжения организационной структуры. В опросе принимают участие более 60 % сотрудников.

II этап

Смещение акцентов признательности компании с материальных на нематериальные факторы и построение коммуникаций «от человека к человеку»:

• первые шаги к формированию календаря профессиональных событий;

• формирование культуры поздравлений силами сотрудников, а не за счет освоения бюджета.

III этап

Выстраивание партнерской позиции дирекции по персоналу по отношению к другим дирекциям через создание технологии и системы ежемесячного информирования для руководителей.

Обучение руководителей предоставлению обратной связи и систематической работе со своей командой.

IV этап

Вовлечение детей и членов семей в корпоративные мероприятия для формирования позитивного образа компании и принятия значимости работы сотрудника-родственника в семье.

Подготовка родителями экскурсий по компании, мастер-классов для детей (для обеспечения понимания детьми, чем занимаются родители и как это важно, когда они уходят из дома на работу).

V этап

Формирование календаря событий по принципу «один главный профессиональный праздник в году».

VI этап

Системная поддержка инициатив сотрудников. Внедрение на постоянной основе конкурса «Копилка идей».

VII этап

Внедрение механизма системного обсуждения инициатив компании по формированию социального пакета.

Годовой бюджет проекта – порядка 350 000 рублей (около 950 рублей на человека в год).

Результаты

1. Рост вовлеченности персонала на 6,8 % – с 76 % в 2013 году до 82,8 % в 2014 году.

Рост в 1,5 раза по закрытию годовых стратегических проектов компании – с 50 % в 2012 году до 69 % в 2013 году, плановая цифра на 2014 год – 79 %.

2. Рост удовлетворенности на 3,4 % – с 82 % в 2013 году до 85,4 % в 2014 году.

3. Рост показателей по шкале поддержки инициативы на 19,6 % за год – с 61 % в 2013 году до 80,6 % в 2014 году.

4. Снижение текучести:

– 2012 год – 30,14 %;

– 2013 год – 29,21 %;

– первое полугодие 2014 года – 7,88 %.

5. За счет признания компании на уровне Рейтинга работодателей России – 2013, реализации общественных инициатив организации, повышения вовлеченности персонала и членов их семей количество закрываемых вакансий за счет рекомендованных кандидатов увеличилось на 9 %.