7. Фан, драйв, результат

Яркие проекты на стыке маркетинга и HR, нестандартные корпоративные мероприятия, уникальный офис… В компании, имеющей свое лицо, гораздо проще объединять сотрудников и добиваться от них отличной командной работы. Люди, с удовольствием и интересом делающие свою работу, как правило, добиваются действительно впечатляющих результатов.

«Независимая лаборатория ИНВИТРО»

Проект: «Экспедиция “В поисках самого здорового человека”»

Серебро в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

Проект имеет HR-, исследовательскую и социальную направленность:

• поиск нестандартных решений, ориентированных на повышение лояльности персонала, узнаваемости и популярности бренда, поддержание имиджа компании как эффективного работодателя и эксперта в области лабораторной диагностики;

• необходимость укрепления корпоративной культуры и развития коммуникаций между сотрудниками различных подразделений компании;

• недостаточная популяризация методов профилактики заболеваний и низкий уровень знаний жителей страны о возможностях современной лабораторной диагностики.

В качестве целевой аудитории рассматривались:

• Административный и медицинский персонал всех компаний – как собственных, так и франчайзинговых (для компании характерна географическая разобщенность структурных подразделений, более 600 медицинских офисов в России).

• Члены семей и дети сотрудников.

• Взрослое население Российской Федерации от 18 лет.

Реализация

Экспедиция прошла в 27 городах Урала и Сибири, и ее участниками стали порядка 100 человек. Самому младшему участнику всего 12 лет, старшему – 45 лет.

Основные этапы

1. На сегодняшний день проект реализован в два этапа.

1-й этап

Регион: Урал.

Дата: 1–15 июля 2013 года.

Количество участников: около 40 человек (два состава).

Маршрут: Екатеринбург – Нижний Тагил – Пермь – Ижевск – Набережные Челны – Уфа – Оренбург – Орск – Магнитогорск – Челябинск – Курган – Тюмень.

Количество экипажей: шесть автомобилей по 3–4 человека.

Протяженность маршрута: около 5000 км.

2-й этап

Регион: Сибирь.

Дата: 1–14 июля 2014 года.

Количество участников: более 50 человек (два состава).

Маршрут: Новосибирск – Барнаул – Бийск – Чемал – Горно-Алтайск – Новокузнецк – Прокопьевск – Ленинск-Кузнецкий – Кемерово – Абакан – Минусинск – Красноярск – Мариинск – Ачинск – Анжеро-Судженск – Юрга – Томск – Новосибирск.

Количество экипажей: 10 автомобилей по 3–4 человека.

Протяженность маршрута: более 7000 км.

2. Участниками двух этапов экспедиции стали почти 100 человек. 3. Ежегодно основной состав экспедиции формировался по итогам конкурса среди сотрудников:

– каждый из претендентов должен был написать эссе на тему «Почему именно я должен поехать в экспедицию» и предоставить не менее трех фотографий из жизни;

– на внутрикорпоративном портале создана страница с описанием проекта; размещены истории кандидатов на участие; проведено закрытое голосование.

Информированию сотрудников было отведено два месяца.

4. Отбор сторонних участников на промостранице проекта в течение месяца.

5. Изготовлены атрибутика и символика проекта с логотипом «В поисках самого здорового человека».

6. Старт каждого этапа проходил в столицах регионов с привлечением местных СМИ.

7. Ежедневно на карте маршрута открывался новый город.

8. Задачи участников:

– на центральных площадях и в самых многолюдных местах города рассказывать жителям о возможностях современной лабораторной диагностики;

– информировать об акции, направленной на профилактику заболеваний;

– раздавать купоны на бесплатное обследование и фирменные памятные браслеты.

9. Ежедневно в эфире радиостанции «Маяк» проходило информирование слушателей о передвижении экспедиции и времени прибытия в каждый город по маршруту.

10. В рамках проекта действует сайт expedition.invitro.ru, на котором можно было активировать купон для прохождения лабораторного обследования.

11. Каждый купон, по которому пришел пациент, регистрировался в базе данных, и человек автоматически становился претендентом на звание «Самого здорового человека дня». Победитель определялся среди пациентов, чьи результаты обследования дали наилучшие показатели здоровья. Итоги ежедневно озвучивались в прямом эфире утреннего шоу Сергея Стиллавина и его друзей «Шоу Шопенгауэра».

12. По итогам всего проекта победители были определены на федеральном уровне. Ими стали две москвички и жительница г. Черкесска. Каждая стала обладателем главного приза проекта – крепкого здоровья и подарочного сертификата на сумму 20 000 рублей для приобретения товаров в сети магазинов «Спортмастер».

13. Два этапа экспедиции «В поисках самого здорового человека» позади, а это:

– около 100 участников;

– более 12 000 км пробега;

– посещение 27 городов Урала и Сибири и общение с их жителями;

– более 20 000 розданных купонов на бесплатное обследование и дисконтных карт;

– около 30 суток, проведенных в походных условиях в кругу коллег из самых разных городов России.

Результаты

1. Участие в проекте позволило сотрудникам объединиться в команду единомышленников и привлечь внимание населения России к такой важной социальной проблеме, как сохранение здоровья и своевременная диагностика.

2. Экспедиция стала очередной долгосрочной программой тимбилдинга в рамках территориально разрозненных подразделений.

3. Отборочные конкурсы на участие в экспедиции показали уверенный рост числа сотрудников, заинтересованных в проекте. Желание принять участие в первом этапе экспедиции изъявили 32 человека, претендентов на поездку в Сибирь оказалось уже более 45.

Проект получил продолжение на территории Калининградской области.

4. Формирование группы единомышленников. Проект предоставил возможность консолидации усилий порядка 100 сотрудников, принявших участие в реализации общего дела.

5. Почти 20 000 тысяч человек стали обладателями купонов на бесплатное обследование.

6. 7000 жителей страны воспользовались возможностью бесплатно проверить свое здоровье.

Факторинговая компания «Лайф» («Лайф Факторинг»)

Проект: «Капитаны факторинга: выдающиеся роли – выдающиеся результаты»

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

Потребность сформировать устойчивую и эффективную управленческую команду, разделяющую единые ценности и поддерживающую единый вектор стратегического развития компании.

В рамках проекта необходимо было решить 4 задачи:

• Удержать в компании ключевых сотрудников.

• Снизить уровень сопротивления изменениям и сформировать команду промоутеров.

• Повысить эффективность операционной системы управления и командного взаимодействия.

• Повысить привлекательность компании как работодателя для сотрудников.

К целевой аудитории были отнесены руководители структурных подразделений всех управленческих уровней. По данным исследований Gallup, вовлеченность сотрудников на 70 % зависит от их непосредственного руководителя. Вот почему так важно обеспечить высокую лояльность менеджеров среднего звена, которые должны стать проводниками корпоративных принципов и ценностей, организационных и стратегических изменений.

Реализация

Проект был запущен управляющими партнерами совместно с управлением по работе с персоналом в июле 2013 года в условиях высокого риска ухода ключевых сотрудников из компании и в преддверии высокого сезона на рынке факторинга. В основе проекта лежала идея формирования в компании привлекательной для сотрудников социальной группы – капитанов факторинга. Роль «капитан факторинга» раскрывается в пяти ключевых характеристиках:

• эффективный руководитель;

• неформальный лидер;

• лояльный сотрудник;

• наставник;

• промоутер изменений.

Капитаном может стать руководитель любого уровня при условии соответствия этим характеристикам. В основе выбора лежала экспертная оценка выраженности у потенциального капитана ключевых характеристик по 10-балльной шкале. В состав экспертов вошли управляющие партнеры (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор) и директор по персоналу.

Капитаны вне зависимости от грейда их позиции в компании должны включиться в стратегическое планирование и операционное управление компанией: определить новый вектор развития, возглавить реализацию новых проектов, внедрить в практику новые инструменты операционного управления.

С учетом среднего возраста капитанов (27–29 лет) успех проекту должны были обеспечить выездные стратегические сессии. Ключевая идея – погружение участников в нестандартные, порой экстремальные, условия, в которых по-новому раскрывается личность каждого и значительно ускоряются процессы групповой динамики. Стратегические сессии решают не только управленческие задачи, но и призваны повысить качество межличностного взаимодействия и командной работы.

Проект был запущен в августе 2013 года как пилотный инструмент удержания ключевых сотрудников. Точкой старта проекта стала первая выездная стратегическая сессия капитанов факторинга в г. Сочи.

В 2014 году руководством было принято решение о системной реализации данного проекта.

На первом этапе (январь 2014 года) были определены критерии участия в проекте и экспертным путем отобраны участники выездной стратегической сессии в Марокко. В феврале 2014 года на зимней стратегической сессии были определены ключевые задачи, стоящие перед компанией на 2014 год, и разработана операционная система управления изменениями – Action-plan. Action-plan создается в рамках выездной сессии и включает в себя комплекс задач/проектов, реализация которых обеспечивает достижение компанией стратегических годовых целей, утвержденных акционерами. Каждый участник проекта берет на себя ответственность за достижение конкретной цели, формирует проектную команду и управляет всей деятельностью в рамках проекта. Реализация задач Action-plan рассчитана на шесть месяцев.

Второй этап проекта предполагает развитие управленческих компетенций у участников проекта. С этой целью были запущены два образовательных модуля: «Эффективный руководитель» и «Лидерство 3D». Продолжительность образовательных модулей – март – октябрь 2014 года.

Третий этап реализации проекта предполагал повторную экспертную оценку соответствия критериям роли «капитан факторинга» не только участников зимней стратегической сессии, но и любого руководителя любого структурного подразделения компании, выразившего желание активно включиться в проект.

Четвертый этап – летняя стратегическая сессия капитанов факторинга (август 2014 года). Данная сессия позволила подвести промежуточные итоги деятельности компании в текущем году, определить новые вызовы, актуализировать годовой финансовый план, скорректировать бизнес-задачи и разработать комплекс мер (Action-plan), реализация которых должна была обеспечить достижение годовых целей.

Пятый этап – подведение итогов (декабрь 2014 года – февраль 2015 года), когда производилась оценка деятельности каждого капитана в рамках проекта. В расчет брались не только реализованные задачи и проекты, но и уровень лояльности сотрудников возглавляемого капитаном подразделения.

Результаты

1. Процент сохранения персонала целевой группы составил 95,8 в 2014 году (данные на 31 октября 2014 года). Текучесть персонала среди руководителей всех управленческих уровней в 2012 году составляла 47,5 %, в 2013 году – 34 %.

2. Слаженная работа сформированной команды капитанов обеспечила внедрение новых систем в части работы с персоналом, риск-менеджмента и кредитной политики, сервисной стратегии, продуктовой линейки. А также обеспечила снижение общего уровня текучести персонала в 2,3 раза в сравнении с 2012 годом и в два раза в сравнении с 2013 годом.

3. Повышена эффективность операционной системы управления.

Внедрена практика Action-plan, позволившая в условиях кризиса на финансовом рынке в России сохранить намеченный на 2014 год тренд развития бизнеса. Показатель прибыли на одного сотрудника вырос на 155 % в сравнении с 2013 годом.

4. Индекс NPS сотрудников (отдельно NPS руководителей структурных подразделений не замерялся) вырос на 13 % (в сравнении принимают участие данные, полученные во II квартале 2013 года и II квартале 2014 года).

Корпорация ЭЛАР

Проект: «Календарь Победы»

Золото в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

«Календарь Победы» – проект некоммерческий. Сотрудники корпорации выступают в нем не только в качестве разработчиков интернет-сайта, но и как исследователи, которые совместно со специалистами музеев, архивов и библиотек занимаются поисками мало известных широкой общественности сведений о боевых действиях на советско-германском фронте. Фактуру проекта составляют описания сражений, интересные статьи из фронтовых газет, рассказы о подвигах и судьбах отдельных людей, военный фольклор, фотографии и т. д.

Основная идея проекта – на специально созданном корпорацией ресурсе www.pobeda.elar.ru публиковать день в день события 70-летней давности – основные вехи, сражения Великой Отечественной начиная с 1943 года и до окончания войны.

Задачи, которые стояли перед проектом:

• брендинговые: поддержание и развитие ценностей корпоративной культуры компании, а именно закрепление позиции в EVP, связанной с осуществлением корпорацией социально значимых проектов и возможностью реализации потенциала сотрудников;

• экономические: повышение результативности сотрудников за счет организации их эффективного взаимодействия и поощрения инициатив;

• стратегические: появление и развитие новых направлений деятельности корпорации, расширение сферы компетенций сотрудников благодаря их привлечению к новым формам деятельности;

• культурные: патриотическое воспитание молодого поколения, воспитание патриотизма через участие в проектах и акциях, направленных на сохранение культурно-исторического наследия нашей Родины.

В качестве целевой аудитории были определены сотрудники корпорации, обладающие желанием и необходимыми компетенциями для осуществления работ.

Так как интернет-ресурс «Календарь Победы» доступен для всех пользователей Глобальной сети по всему миру, целевой аудиторией являются любые жители любой страны, имеющие доступ к интернету.

В поддержку проекта в течение 2014 года были проведены социальные акции в различных городах России, участниками которых стали более 300 сотрудников:

• акция «История народной Победы», которая прошла 9 мая 2014 года на 23 площадках в девяти городах России;

• выставка уникальных материалов «Календаря Победы» в шести столичных парках культуры и отдыха в течение всего 2015 года;

• размещение информации о проекте на рекламных щитах и остановочных павильонах столицы.

Реализация

Идея проекта возникла у сотрудников, которые непосредственно имеют дело с подобными документами (операторов ПК, работающих на дому), в начале 2013 года. Предложение было поддержано руководством; при непосредственном участии топ-менеджеров был составлен план-график работ по проекту, по которому начались активные действия с февраля 2013 года.

«Календарь Победы» является продолжением нового направления деятельности ЭЛАР – создания социально значимых проектов историко-патриотического направления, которые определенным образом налаживают конструктивное взаимодействие сотрудников различных структурных подразделений. Ко дню столетия начала Первой мировой войны создана (1 августа 2014 года) рабочая версия совершенно нового и уникального проекта, который будет содержать неизвестные документы Первой мировой войны 1914–1918 годов[13]. С весны 2015 года корпорация начала реализацию проекта «Память народа» (https://pamyat-naroda.ru), который объединил три информационных ресурса – «Календарь Победы», «ОБД Мемориал» и «Подвиг народа» – в единый портал и стал главным социально значимым проектом ЭЛАР.

Результаты

«Календарь Победы» подтвердил, что участие в реализации социально значимых проектов является одной из ключевых позиций EVP корпорации.

По результатам опроса, проведенного в течение первого полугодия 2014 года, 74 % соискателей, откликающихся на вакансии, мотивирует наличие задач в их функционале, связанных с социально значимыми проектами, что по сравнению с данными такого же опроса за второе полугодие 2013 года на 12 % больше.

В конце мая 2013 года, через 1,5 месяца после запуска пилотной версии ресурса «Календарь Победы», он вошел в топ-10 лучших веб-проектов Рунета о Великой Отечественной войне: http://therunet.com/articles/911-my-pomnim-my-gordimsya.

По сравнению с данными за 2013 год за первое полугодие 2014 года процент сотрудников, рекомендующих компанию как работодателя своим друзьям и знакомым и делающих акцент именно на наличии возможности участия в социально значимых проектах, увеличился на 17.

Поощрение инициатив в рамках реализации проекта дало возможность сотрудникам развить внутреннюю культуру предпринимательства и предоставило широкий простор для творчества, что очень важно для многих IT-специалистов.

Из предложенных в рамках проведения работ по проекту было реализовано более 80 % идей, при этом большая их часть – предложения от разработчиков ресурса, чья деятельность в других осуществляющихся коммерческих проектах с заказчиками не позволяет выходить за определенные рамки и диктуется четкими правилами.

С начала работы по проекту по настоящее время эффективность сотрудников, задействованных в нем, увеличилась в среднем на 23 %. В других (коммерческих) проектах это ежеквартально отслеживается посредством измерения ключевых показателей эффективности, что напрямую отражается в объеме квартальной премии.

Новый проект дал возможность сотрудникам проектной группы освоить новые компетенции и развить свои навыки. 73 % сотрудников, работающих в проекте, повысили квалификацию в связи с расширением функционала, что эффективно сказалось на их результативности, так как полученные компетенции активно используются в других проектах. За полтора года работы в проекте 20 % сотрудников проектной группы достигли экспертного уровня знаний в своей области деятельности, став тренинг-менеджерами, проводящими обучение для других работников.

При наборе участников акции «История народной Победы» было определено количество промоутеров по каждому региону (исходя из количества раздаточного материала). В каждом регионе в итоге приняли участие на 10–15 % больше (в зависимости от региона участия) планируемого количества.

95 % участников социальных акций, имеющих детей, пришли на мероприятия с ними; дети активно и наравне со взрослыми участвовали в них, рассказывая о проекте.

Маркетинговое агентство action

Проект: «Action Loft: Не офис, а пространство для работы, развития и творчества»

Серебро в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Предыдущий офис не мог расти вместе с компанией, коллективу стало тесно.

2. В предыдущем офисе была воплощена концепция свободной рассадки (hot desk), то есть реально количество рабочих мест было меньше, чем сотрудников. Ежегодный опрос Staff Satisfaction Survey дал низкие результаты по этому пункту. Люди воспринимали это как игру «свободный стул», но в негативном контексте.

3. Компания хотела дать сотрудникам возможность переключаться в ходе работы, что в предыдущем офисе сделать было уже сложно.

4. Требовался wow-эффект, чтобы дать сотрудникам новый заряд.

Цель проекта обозначена как создание пространства, удовлетворяющего потребности сотрудников и мотивирующего их на достижение высоких результатов.

В свою очередь, перечень задач предписывал:

1. Создать пространство, дающее возможность каждому сотруднику пользоваться неограниченным количеством рабочих мест, при этом имея свое закрепленное рабочее место.

2. Матричная структура компании предполагает самые разные типы взаимодействия и разнородные задачи, что и требовалось учесть в новом офисе в виде необходимого количества дизайнерских решений организации пространства.

3. Учесть все пожелания сотрудников относительно нового офиса исходя из стратегии компании happy people = happy client = happy profit.

4. Сделать офис, дизайн которого будет соответствовать современным тенденциям и как можно меньше напоминать офисный стиль.

5. Увеличить поток соискателей, желающих работать в компании. Итак, суть проекта, ориентированного на всех сотрудников, клиентов и соискателей, заключалась в построении пространства, в котором люди будут чувствовать себя более счастливыми, и создании офиса, который может расти вместе с компанией.

Реализация

1. Проведение исследования удовлетворенности персонала – один раз в год начиная с 2010 года.

2. Сбор пожеланий от сотрудников к новому офису – апрель 2012 года.

3. Создание концепции нового пространства – июль 2012 года. 4. Создание дизайн-проекта – согласование проекта длилось полгода.

5. Строительные работы согласно дизайн-проекту – полтора года шли ремонтные работы.

6. Презентация нового офиса сотрудникам – 17 июня 2014 года. 7. Проведение исследования удовлетворенности сотрудников – октябрь 2014 года.

Результаты

1. 70 вариантов дополнительных нестандартных мест рассадки в дополнение к стационарным.

2. До 20 пространств для проектных встреч от пяти человек.

3. Из 19 пунктов пожеланий сотрудников выполнено 17, что составляет 89 %.

4. Более 100 размещений фото loft в соцсетях (Facebook и Instagram) от сотрудников компании в первые две недели после переезда. Фотографии собрали более 1000 лайков, основные комментарии были: «Это где?», «Это что?».

5. С момента переезда в новый офис и появления фотографий сотрудников в соцсетях поток резюме соискателей на общий ящик HR_office@msk.action.ru увеличился на 50 %. В сопроводительных письмах к резюме пишут: «Буду рада встретиться с вами, подробнее рассказать о себе и узнать больше о вашей компании. (Признаться, восхищена офисом и работами вашего агентства)» или «Узнала о вас из интернета, увидела ваш офис и пришла в восторг. Буду рада стать частью вашей дружной и креативной команды».