4.3. Формальные и неформальные группы и управление ими

Трудовой коллектив можно представить как совокупность формальных и неформальных групп.

Группа – это два лица и более, которые осуществляют совместную деятельность и оказывают взаимное влияние.

Группы, созданные по воле администрации, называются формальными и соответствуют подразделениям организации. Лидеры этих групп (руководители подразделений) обычно назначаются администрацией, и члены группы (работники подразделений) тоже принимаются на работу ею. Неформальная группа – это группа людей, не связанных должностной иерархией и объединенных на основе дружеских отношений, общности интересов и т. п. В такие группы объединяются люди, испытывающие потребность в принадлежности, взаимопомощи, защищенности, общении.

Каждая группа имеет свою цель. Цели группы, тип и цели личности не всегда ясны и осознаны, кроме того, сходство личных целей – недостаточное условие для того, чтобы дать группе общую цель.

Цели формальных групп определяются администрацией, а неформальных – формируются на основе конвергенции личных целей.

В группе каждая личность играет свою роль. В таблице 4.2 представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе.

Таблица 4.2

Источник: Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кубанова. М.: ИНФРА-М, 2004.

Формальные и неформальные группы в своем развитии проходят ряд этапов.

На первом этапе происходит формирование группы. Все присматриваются друг к другу, и каждый стремится проявить себя с лучшей стороны. Коллективных действий практически нет. Преобладает индивидуальная работа. Однако на этой стадии уже появляется неформальный лидер.

На втором этапе группа сплачивается. Проявляются сильные и слабые стороны каждого члена группы. Осуществляются коллективные действия. Возникают группировки, и начинается борьба за лидерство.

На третьем этапе группа переживает подъем. Каждый знает свое место и хорошо взаимодействует с остальными. Принимаются четкие решения и быстро исполняются. Преобладают коллективные действия. Все стремятся работать лучше.

Четвертый этап обычно является переломным, так как в этот период возможно развитие группы в одном из альтернативных направлений: либо бюрократизация и стагнация, когда формальные требования становятся важнее реальных дел, либо дальнейшая интеграция усилий, когда возникающие разногласия быстро устраняются, уступая место сотрудничеству.

По мнению Р.К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3–9 человек и быть сплоченной. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу.

На эффективность деятельности людей в формальных группах оказывают влияние естественно-биологические, социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и рыночные факторы (табл. 4.3).

Таблица 4.3F

В процессе групповой деятельности нередко проявляется синергетический эффект, что свидетельствует о реализации закона синергии. Суть этого эффекта в том, что энергия группы превышает сумму индивидуальных усилий членов этой группы. Однако для проявления синергетического эффекта необходима хорошая организация деятельности группы и преодоление негативного воздействия группы на индивида. Поэтому в современном кадровом менеджменте большое внимание уделяется динамике групп.

С одной стороны, групповая деятельность порождает социальную фасилитацию, а с другой – проявляются ее негативные факторы: деиндивидуализация, групповая поляризация, групповой фаворитизм, социальная леность, оглупление мышления и конформизм как результат группового давления.

Социальная фасилитация (от англ. facility – легкость, благоприятные условия) – это благоприятное воздействие группы на личность. Даже простое присутствие людей может повышать энергичность действий. Так, школьник перед классом может выжать из силомера несколько больше, чем в одиночку; рабочий в бригаде, при хорошей организации труда, делает больше, чем в одиночку. Таким образом, социальная фасилитация может рассматриваться как предпосылка для реализации синергетического эффекта. Отсюда стремление к созданию эффективных рабочих групп в современной организации.

Однако с групповой деятельностью связано и отрицательное влияние группы на человека. Одним из проявлений такого влияния является деиндивидуализация – утрата индивидуумом в групповых ситуациях чувства индивидуальности и сдерживаемых норм самоконтроля. При этом чем больше группа, тем сильнее деиндивидуализация.

Групповая поляризация – это вызванное влиянием группы усиление первоначального мнения индивида, склонного принимать рискованные решения. Групповое обсуждение не усредняет мнение людей, а напротив – смещает их к одному из возможных полюсов. Так, если группа изначально настроена вложить деньги в рискованное мероприятие, то после дискуссии по данному вопросу это стремление только усилится.

Групповой фаворитизм проявляется в предпочтении своей группы и ее членов только по факту принадлежности к ней.

Социальная леность проявляется в тенденции уменьшать свои усилия, если они объединяются для достижения общей цели.

Оглупление мышления – это тенденция к единообразию мнений в группе, которая часто мешает ей реально оценить противоположную точку зрения.

С оглуплением мышления связан конформизм, который можно рассматривать как результат группового давления. Суть его состоит в том, что человек изменяет свое поведение или убеждения в результате реального или воображаемого воздействия группы.

Таким образом, на поведение личности в группе и эффективность групповой деятельности существенное влияние оказывают групповые нормы поведения.

Групповые нормы поведения могут поощрять усердие работников в достижении целей организации. Это положительные нормы. Но могут быть и нормы отрицательного поведения, которые поощряют неконструктивную критику, нарушения трудовой дисциплины и т. п. Их надо искоренять.

Групповое единомыслие – это подавление отдельной личностью своих действительных взглядов, чтобы не нарушать единомыслия, гармонии группы. Это опасно, так как снижает эффективность работы и мешает высказывать новые мнения и принимать альтернативные решения, которые могут быть весьма эффективными.

Чтобы преодолеть единомыслие, особенно при обсуждении какой-либо проблемы, полезно:

• внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию;

• назначить одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», т. е. человека, защищающего заведомо неправое дело;

• cуметь выслушать разные точки зрения и критику столь же спокойно, как и конструктивные мысли;

• отделить усилия по генерированию идей от их оценки;

• если в группе присутствуют подчиненные, выслушать сначала их идеи.

Как правило, неформальные группы складываются внутри формальных групп. Импульсом к их образованию служат совместно разделяемые ценности, нормы поведения, а также целевые установки работников. При этом формальные и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

К неформальным группам можно относиться по-разному, в зависимости от установок, доминирующих в этих группах. Так, неформальные группы с негативными установками мешают работе организации, препятствуют достижению ее целей, разлагающе действуют на персонал. Социальная психология предлагает определенную тактику, направленную против действий подобных групп. В частности, полезно предпринять следующее: показать группе бесперспективность ее деятельности и недостижимость ее целей, посеять недоверие между членами группы, и прежде всего недоверие к ее лидеру, поощрить перебежчиков (лучше всего превратить лидера в перебежчика), ассоциировать принадлежность к группе с отрицательными качествами (некомпетентностью, неполноценностью и т. п.).

Позитивные неформальные группы помогают организации в достижении ее целей. Деятельность таких групп должна поддерживаться администрацией. Менеджерам необходимо помогать таким группам ощутить дух единства, укреплять доверие членов группы друг к другу и к лидеру, культивировать чувство престижности в принадлежности к группе, а также поддерживать веру в достижимость стоящих перед группой целей.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения формальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя в организациях отношения взаимопомощи, общности интересов, доброжелательности по принципу: «моя фирма – моя община – моя семья». В результате японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как формальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую входят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу к работе, что нашло свое выражение в создании кружков качества на крупных японских фирмах.

Начало создания таких кружков относят к 1949 г. Однако на постоянную основу они были переведены только в 1962 г. Союзом японских ученых и инженеров. В настоящее время в Японии зарегистрировано более 100 тыс. таких кружков.

Концепция контроля качества не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу и охватывающую всех работников фирм – от рабочего до директора.

Основные идеалы кружков качества сводятся к следующему:

1) достижение совершенства в работе – естественная потребность каждого человека;

2) люди, выполняющие работу, – настоящие специалисты;

3) рабочие нацелены умом и воображением. Они досконально знают свою работу, стремятся к успеху и не боятся трудностей;

4) кружок качества, с одной стороны, – познавательный и образовательный процесс, а с другой, – процесс, затрагивающий повседневную работу и содействующий участию рабочих в ее улучшении, что создает основу для взаимного сотрудничества менеджера и рабочих.

Членство в кружках качества добровольное, что позволяет отнести их к числу неформальных организаций. Эти кружки ранжированы в зависимости от образовательного и культурного уровня работников. Различают кружки качества, которые объединяют рабочих, мастеров и техников, инженеров и менеджеров. В Японии кружки качества за год делают более 1 млн предложений, из которых 80 % внедряются. В результате японская продукция завоевала рынки многих стран мира, а фирмы США и Западной Европы далеко не всегда могут выдержать конкуренцию с японскими товарами.