14.4. Методы управления конфликтами
Управление конфликтом – это способность увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить действия по ее разрешению.
Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие стадии:
1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
2) исследование конфликта и поиск его причин;
3) поиск путей разрешения конфликта;
4) осуществление организационных мер.
Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные внешние проявления: высокий уровень напряженности отношений между сотрудниками, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей, а также отношений с поставщиками и покупателями. На этой стадии важно правильно оценить конфликтную ситуацию.
Исследование конфликта и поиск его причин. Любым практическим действиям на этой стадии должен предшествовать анализ конфликтной ситуации, который предполагает выявление сути противоречия и его причины и выяснение интересов и целей участников конфликта. Кроме того, проводятся оценка возможных исходов и последствий противоборства, поиск альтернативных вариантов достижения целей и поиск общих интересов и целей конфликтующих сторон.
Поиск путей разрешения конфликта. Эта стадия предполагает:
1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
2) достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки;
3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения требований или разоблачения несостоятельности предъявляемых требований и наказания участников конфликта;
4) механическое разрешение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта или перевод его в другое подразделение и т. п.). Такой подход неизбежен, когда преодолеть конфликт другими способами невозможно.
Принято выделять два основных типа разрешения конфликтов в организации: авторитарный и партнерский.
Авторитарный тип предусматривает разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в следующем:
• руководитель считает, что сотрудники обязаны ему беспрекословно подчиняться и никакие сомнения в правильности его решений недопустимы;
• руководитель убежден, что должен «победить» любой ценой;
• конфликты рассматриваются как человеческие слабости;
управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации.
При таком типе разрешения конфликта используются следующие методы:
1) убеждение и внушение. Руководитель использует свое положение и авторитет и через диктат своей воли воздействует на сознание конфликтующих сторон;
2) попытка сближения конфликтующих сторон и путем взаимоприемлемого уравновешенного разговора снятие напряженности во взаимоотношениях;
3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюзы.
Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта – экономия времени. Его главный недостаток в том, что конфликт может быть подавлен, но не разрешен, и, следовательно, может повториться.
Партнерский тип разрешения конфликта предусматривает применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в следующем:
• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами; при этом руководитель должен вызвать доверие к себе, соблюдать этикет, быть корректным в обращении;
• воспринимать аргументацию каждого оппонента;
• стимулировать готовность к компромиссу и поиск взаимоприемлемых решений;
• стремление совместить личные и организационные факторы.
Достоинством партнерского стиля являются его направленность на решение проблемы, стремление удовлетворить интересы сторон. Недостаток: для реализации этого типа может потребоваться много времени.
Существуют две группы методов управления конфликтными ситуациями: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта включают: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть четко определены: уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил для себя эти вопросы, но и подчиненные ясно представляли себе, что от них требуется в работе.
Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.
В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Например, компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж.
Установление общеорганизационных комплексных целей – тоже способ управления конфликтом. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.
Использование системы вознаграждений заключается в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям компании в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграждены, т. е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.
Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что все мы – одна команда и не следует «раскачивать лодку».
Принуждение — это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Этот стиль может быть эффективным, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Наиболее распространенными способами разрешения конфликтов являются суд, арбитраж и переговоры с участием посредника.
Каждый из этих способов предполагает определенное участие посредника и определенную степень свободы для участников конфликта.
Суд – его отличает четко разработанная и законодательно закрепленная процедура разбирательства, а также обязательность исполнения его решения всеми участниками конфликта. Суд – это форма участия третьей стороны, которая характеризуется максимальной степенью вмешательства в конфликт.
Арбитраж – характеризуется отсутствием строгих норм, регламентирующих процесс обсуждения проблемы; правом выбора третьей стороны самими участниками конфликта; обязательностью решений, выносимых третьей стороной.
Переговоры с участием третьей стороны (посредничество) – это способ разрешения конфликта, при котором посредник не может определять выбор окончательного варианта решения. Такой выбор является прерогативой конфликтующих сторон. Поэтому посредник должен подчеркнуть, что ответственность за неудачу на переговорах и дальнейшую эскалацию конфликта несет не третья сторона, а сами участники конфликта.
Прямые переговоры – это способ разрешения конфликта, который характеризуется максимальной степенью самостоятельности сторон. Прямые переговоры дают возможность оппонентам обсудить проблему, согласовать свои действия, решить самостоятельно спорные вопросы.
Все эти способы разрешения конфликтов находят практическое применение.