Визуализировать прогресс

Объявить о наличии великой цели недостаточно: люди должны видеть прогресс на пути к этой цели.

Вспомните о нашем альтер эго, когда мы поднимались на вершину горы. Нас влекла к себе цель – куст ежевики. Чем ближе мы подходили к кусту, тем лучше была видна цель – и тем большее количество дофамина выделялось, чтобы сохранить мотивацию двигаться дальше. У инстинктивного мозга есть умная система вознаграждения, настроенная на то, чтобы мы не рухнули на землю от усталости посередине пути, а продолжали двигаться, стремясь к цели. Но все это опирается на визуальные признаки прогресса.

Это означает, что лидер должен не только четко поставить цель, но и выявить прогресс движения к этой цели для поддержания мотивации. В одной крупной розничной компании все совещания начинаются с того, как кто-то из клиентов рассказывает, какую личную выгоду он получает от услуг этой компании. Таким образом, внимание каждого сотрудника сосредоточивается на том, что компания приносит людям благо. Это хорошая мотивация.

Харизматичный проректор Открытого университета Мартин Бин, выступая на публике, часто говорит о том, что его главная цель – сделать качественное образование доступным каждому жителю планеты. Это вызывает огромный энтузиазм. Можно видеть радость в глазах слушателей, когда проректор рассказывает конкретные истории о том, как благодаря Открытому университету жизнь стала лучше и полнее.

В обоих случаях люди видят прогресс на пути к цели. Мы все в этом нуждаемся – это похоже на удовлетворение от того, как мы вычеркиваем очередной пункт в списке дел. Хороший лидер должен создавать видимые точки прогресса, чтобы поддерживать мотивацию людей.

Очень сильная мотивационная установка у меня была, когда я подростком занимался дистанционными продажами. Вместе с двадцатью другими подростками я работал в тесной комнатушке на лондонском вокзале Кингс-Кросс, обзванивая клиентов из обычного городского телефонного справочника. Каждая удачная продажа записывалась фломастером на огромной белой доске, и это были ясные визуальные метки прогресса. Мы понимали, как хорошо работаем, сколько денег зарабатываем (нам отчислялись комиссионные) и как далеко мы еще от конечной цели. Целью каждого была одна продажа в день, на которую приходилось 300 отказов, но на отказы мы не обращали внимания. Записывая продажу, мы чувствовали восхищение. Дофамин. Серотонин. Неподдельная радость.

Какой бы ни была цель, люди должны видеть прогресс (рис. 14): если цель выглядит слишком далекой, они отстраняются. Я могу привести в пример много великих идей, которые с годами превращались в ничто. На Лиссабонском саммите в 2000 г. было заявлено, что Европейский союз через десять лет достигнет американского уровня производительности. Тогда это было потрясающей целью, но через пару лет никакого прогресса заметно не было – и сторонники начали расходиться. Система вознаграждения мозга не только очень хорошо распознает прогресс – она так же хорошо замечает отсутствие прогресса. Это характеризуется падением уровня дофамина, и люди начинают скверно себя чувствовать.

Людям также необходимо чувство вовлеченности: они должны видеть ощутимую связь между повседневной работой и великой целью. Если они теряют эту связь, есть риск, что они отойдут в сторону. Я знаю многих людей, которые включались в политику на местном уровне, но позже отходили от нее, потому что не видели никакой связи между тем, чем они занимаются, и партийными успехами в национальном масштабе. Они разочаровывались и выключались из процесса.

Рис. 14. Вознаграждения и цель

Лидер должен давать людям чувство вовлеченности и удовлетворенности, делать мечту явью. Лидеры это умеют. Для всех нас, простых смертных, наши мечты не выходят за пределы кухонного стола после пары бутылок божоле; но лидеры – другие, и поэтому мы идем за ними.

В начале 1980-х Стив Джобс уговаривал президента компании PepsiCo Джона Скалли присоединиться к Apple. Широко известна его фраза: «Ты хочешь продавать сладкую водичку до конца жизни – или идти со мной и изменить мир?» Как вы думаете, как поступил Скалли? Ответ лежит на поверхности. Скалли и Джобс успешно работали в Apple до тех пор, пока не стало очевидно: несмотря на то что у них общая цель, взгляды на то, как ее достичь, у них разные. Это приводит нас к следующей составляющей языка лидерства – эмпатии.