Избегайте игр в одни ворота

В суровые дни войны и оккупации Ирака госдепартамент США выражал официальные сожаления в связи с неумением иракцев договариваться между собой и с оккупационным режимом. Одной из причин проблемы, по оценке дипломатов, было то, что в период правления Саддама Хусейна иракцам было не о чем договариваться – все действия правительства были основаны на принципе «победитель всегда прав» (8). Велик соблазн для людей, рвущихся к власти и могуществу, забрать все плоды победы себе. Такое стремление подрывает основу переговорного процесса – в результате выигрывает только одна сторона. Мы называем это явление «игрой в одни ворота».

Игры в одни ворота в мире бизнеса случаются, когда власти предержащие пользуются ею без учета последствий. Таким образом, людям у власти необходимо учиться делиться ею: не только потому, что это правильно, но и потому, что это самый эффективный способ руководить и управлять окружающими.

Когда начинает доминировать одна из сторон, разрушается культура другой. Если более сильная сторона полагает себя лучшей в любых отношениях – это, безусловно, вредно. Тем не менее часто происходит именно так.

Хотя в большинстве случаев менеджеры среднего звена не участвуют в поглощениях компаний, на протяжении карьеры им приходится подбирать, нанимать и удерживать сотрудников. Управление людьми является одним из основных факторов успеха. Поэтому, когда речь заходит о людях, менеджерам надо учиться интегрировать, а не доминировать, привлекать, а не отталкивать, обогащать, а не изолировать. Так можно завоевать доверие и вышестоящих, и нижестоящих. Вот несколько способов достичь этого.

Привычка говорить «да»

Диктаторы правят, отказывая всем, кроме себя. Если вы проявите противоположность этому и будете открыты идеям извне, тем самым дадите понять следующее: во-первых, вы не против получения рекомендаций; во-вторых, не справитесь в одиночку; и, в-третьих, вы верите в командную работу. Говорить «да» чаще, чем «нет» – не есть слабость или безволие менеджера; это говорит о нем как о человеке, понимающем, что искусство управления состоит в том, чтобы делать правильные вещи с помощью правильных людей. Кроме того, это создает более доброжелательную атмосферу. Когда сотрудники доверяют своему менеджеру, они поймут – и примут его «нет».

Вовлекать окружающих

Достижение договоренности – улица с двусторонним движением. Если человек, стоящий во главе цепочки, принимает все решения самостоятельно, то речь идет не о договоренностях, а о диктатуре. Руководители, стремящиеся к достижениям, знают, что шансы на успех возрастают в геометрической прогрессии, когда им удается вовлечь окружающих в выработку решений. Один успешный предприниматель в сфере обслуживания на дому практикует «управление как сервис». Он считает, что его работа заключается в удовлетворении нужд компании и ее сотрудников, и тщательно разрабатывает взаимовыгодные предложения для всех заинтересованных сторон. В этом есть и дополнительная выгода. Подобная вовлеченность порождает творческий энтузиазм: люди начинают относиться к работе с большей заинтересованностью, когда знают, что к ним действительно прислушиваются.

Считаться с мнением окружающих

Если решения могут приниматься другими людьми, постарайтесь, чтобы это происходило именно так. Например, стоит внимательно прислушаться к операционисту, предлагающему упростить процесс или даже отказаться от него. В свою бытность руководителем розничной сети один мой знакомый обычно объезжал все торговые точки и собирал мнения менеджеров, прежде чем сформулировать указание от лица головной конторы. Менеджерам, которые используют в работе точку зрения полевых игроков, лучше удается владение реальной ситуацией.

Быть великодушным

Одним из самых упорных руководителей был Уинстон Черчилль. Если ему нравилась какая-то идея, он придерживался ее, невзирая на любые возражения. Однако, одержав победу, проявлял снисхождение к побежденной стороне, старался создать в ее лице союзника. Великодушные менеджеры располагают к себе людей; в условиях, когда успех организаций определяется умением продвигаться и доводить дело до конца, это очень важно.

Решиться решить

Тем не менее затянутый процесс достижения взаимных договоренностей ведет к аналитическому параличу. Долгие рассуждения на тему «надо – не надо» вполне подошли бы Гамлету, но не менеджеру среднего звена. Очень важно внимательно изучить вопрос, получить поддержку окружающих, но, так или иначе, менеджер должен принять решение. Это его обязанность – и его способ осуществления руководства. Он выслушивает все вовлеченные стороны, но решение принимает сам. Существует единственная вещь, которая хуже неудачного решения, – отсутствие решения как такового. Можно сделать выводы из допущенной ошибки, но нельзя научиться ничему, простояв слишком долго на развилке.

Чтобы избежать игры в одни ворота, очень важно создавать людям возможности ощутить самостоятельность – и гордость за общее дело. Триумф над поверженным противником может быть уместен на боксерском ринге, но не слишком хорош во внутренней жизни организации. Менеджеры, стремящиеся достичь победы любой ценой, зачастую забывают о том, что они не могут сделать это в одиночку.