Создание отраслевых сценариев

Отраслевой сценарий – это внутренне последовательная и непротиворечивая система взглядов на отрасль и на ее будущую структуру. В основе этой системы лежит множество предположений о том, какие именно ситуации неопределенности могут повлиять на структуру отрасли; эти предположения затем претворяются в утверждения, касающиеся разработки конкурентной стратегии и борьбы за конкурентные преимущества в данной ситуации. Таким образом, отраслевой сценарий – это не прогноз, а один из вариантов развития структуры отрасли. Обычно тщательно выбирается несколько отраслевых сценариев – в совокупности они отражают весь диапазон возможных (и правдоподобных) вариантов развития структуры отрасли в будущем, и каждая такая структура требует своего, особого способа построения конкурентной стратегии. При разработке стратегии должен привлекаться весь набор сценариев, а не только один из них, даже если он наиболее вероятный. Период времени, для которого составляется сценарий, должен соответствовать тому периоду, для которого принимаются важнейшие решения об инвестициях.

В отрасли, как правило, присутствует множество факторов неопределенности. Самые важные из них – те, которые влияют на структуру отрасли: технологические прорывы, появление новых конкурентов, резкие скачки процентных ставок. Внешние факторы, такие как макроэкономическая обстановка и политика правительства, влияют на ход конкурентной борьбы опосредованно, через структуру отрасли, а не независимо от нее. Структурные изменения всегда требуют соответствующей модификации стратегии, что дает конкурирующим сторонам хорошую возможность улучшить свою конкурентную позицию.

Концептуальной базой для построения отраслевых сценариев будут те пять движущих сил конкуренции, о которых говорилось в главе 1. В ходе конкуренции необходимо понимать и учитывать действие факторов неопределенности, влияющих на любую из пяти сил, поэтому эти факторы требуется рассматривать при построении отраслевых сценариев. Создание отраслевых сценариев начинается с анализа существующей структуры отрасли и выделения всех факторов неопределенности, которые могут на нее влиять. С учетом всех этих факторов затем составляется множество разных возможных схем структуры отрасли. Этапы этого процесса изображены на рис. 13.1.

Процесс, изображенный на рис. 13.1, на первый взгляд несложен, но это обманчивая простота. Создание отраслевых сценариев требует нескольких итераций и базируется на субъективных суждениях. В полной мере определить, какие именно условия неопределенности наиболее важны для стратегии, можно порой только после того, как будут проанализированы несколько предварительных сценариев, поэтому на рис. 13.1 изображена стрелка, ведущая обратно к первому этапу процесса.

На схеме процесса, изображенной на рис. 13.1, анализ действий конкурентов появляется в каждом сценарии только после того, как полностью сложились представления о будущей структуре отрасли и о том, как в этой ситуации следует добиваться конкурентных преимуществ, хотя действия конкурентов несомненно влияют на структуру отрасли и часто сами по себе являются источником возникновения ситуаций неопределенности. Однако предсказать поведение конкурентов в рамках сценария – почти невозможная задача, если не понимать хорошо ту структурную обстановку, в которой работают конкуренты. Ожидаемое по сценарию поведение конкурентов может послужить источником для модификации структуры отрасли; неопределенность в оценке действий конкурентов становится причиной возникновения новых сценариев.

Чтобы показать, как составляются отраслевые сценарии, я воспользуюсь подробным разбором примера из такой отрасли, как производство цепных пил в Америке. Для начала, чтобы сценарии в данной отрасли стали понятнее, я немного расскажу о самой отрасли. Производство цепных пил было отраслью со стабильной и прибыльной структурой в течение нескольких десятилетий, до 1970-х годов. В начале 1970-х годов появились первые признаки того, что отрасль находится на пороге серьезных структурных изменений. Все были уверены, что продажи небольших цепных пил владельцам домов и другим категориям покупателей, пользующихся инструментом от случая к случаю, на некоторое время станут расти бурными темпами. Если бы такая ситуация действительно имела место, в отрасли произошли бы серьезные структурные изменения, а дальнейшее развитие могло пойти в нескольких направлениях.

В начале 1970-х годов большинство цепных пил продавали профессиональным пользователям – лесорубам, фермерам и другим категориям покупателей, для которых это был основной инструмент при их роде занятий. Профессионалы интенсивно пользовались пилами, ценя при этом надежность, удобство и продолжительность срока службы. Они покупали их в основном у дилеров, которые также предоставляли услуги по техническому обслуживанию и продавали запасные части. Дилеры занимались реализацией нескольких марок пил от относительно небольшого числа производителей. Б?льшую часть этого оборудования представляли крупные устройства высокой мощности, работавшие на бензине; производители закупали некоторые детали для их сборки, а остальные производили сами. Производители деталей, таких как цепи, болванки и цепные колеса, выпускали большие партии продукции, что обеспечивало действие эффекта масштаба и рыночную силу производителей. Потенциальными заменителями для цепных пил были электрические пилы, которые, однако, для некоторых операций профессиональной деятельности были не самым лучшим вариантом.

В начале 1970-х годов на рынке цепных пил конкурировали компании Homelite (подразделение фирмы Textron), McCulloch и Stihl, а их последователями были Roper, Remington и Beaird-Poulan. Соперничество в отрасли было не очень острым, конкуренция шла вокруг качества продукции, технических характеристик, дилерских сетей и репутации марок. Компания Homelite обладала наибольшей долей рынка, следующее место занимала компания McCulloch. Обе компании избрали стратегию дифференциации. Компания Stihl специализировалась на том сегменте, который закупал высококачественные пилы, а дифференциация продукции компании была основана на таких параметрах, как качество, срок службы и техническое обслуживание.

К 1973 году в развитии отрасли появилась некоторая неопределенность. Первый всплеск спроса на цепные пилы среди любителей, пользовавшихся ими от случая к случаю, был вызван энергетическим кризисом, активизацией движения «Сделай сам» и другими причинами. Покупатели из числа любителей были недостаточно подготовленными в техническом отношении по сравнению с профессионалами и пользовались инструментом менее интенсивно и для несложных задач. Кроме того, непрофессиональные пользователи не всегда приобретали пилы у тех дилеров, которые предоставляли техническое обслуживание, и сеть дистрибьюторских каналов начала расширяться, охватывая, помимо всего прочего, торговые сети по продаже металлоизделий, магазины продаж по каталогам и универмаги. Это способствовало притоку на рынок новых конкурентов. Компания Black & Decker приобрела фирму McCulloch, а компания Beaird-Poulan была куплена фирмой Emerson Electric. Благодаря этим приобретениям конкуренты, которые ранее были ограничены в финансовых средствах, получили в свое распоряжение дополнительные ресурсы. Далее в этой главе я разработаю набор сценариев для данной отрасли и опишу на этом примере принципы, лежащие в основе построения сценариев.

Как определить отраслевые сценарии

Обнаружение потенциальных ситуаций неопределенности и их важных последствий для конкуренции – базовая основа методики составления отраслевых сценариев. Однако источники неопределенности выделить нелегко; руководителям бывает сложно распознать скачкообразные изменения или отказаться от инерционного мышления. Чтобы выделить возможные ситуации неопределенности, следует проанализировать каждый элемент структуры отрасли, поместив его затем в одну из трех категорий: постоянные элементы, предопределенные элементы и элементы неопределенности. Постоянные элементы структуры отрасли – это те ее аспекты, которые изменятся с минимальной вероятностью. Предопределенные элементы структуры – это те области, где структура меняется, но направление изменений можно предсказать. Предопределенные изменения идут быстрее или медленнее в зависимости от сценария. Часто, если анализ структуры отрасли выполняется достаточно продуманно и тщательно, можно обнаружить целый ряд предопределенных структурных изменений. Неопределенные элементы структуры – это такие ее аспекты, которые зависят от неразрешимых ситуаций неопределенности. В каждом сценарии будут представлены постоянные элементы и предопределенные элементы, но определяющими для разных сценариев на самом деле будут как раз структурные переменные из разряда неизвестных.

Для того чтобы понять, в какую категорию попадает каждый элемент структуры отрасли, необходимо перечислить все очевидные тенденции в отрасли и все возможные серьезные изменения в ней, на которые уже обратили внимание руководители компаний отрасли или которые были отмечены внешними экспертами. И хотя для построения сценариев важны только те ситуации неопределенности, которые влияют на структуру отрасли, важно с самого начала выделить все возможные ситуации неопределенности, чтобы не пропустить особо важных переменных. Маловероятные ситуации неопределенности, которые при этом обладают большим потенциалом влияния на структуру, также нельзя упускать из виду. Каждая тенденция и любой возможный вид изменений затем подвергается анализу с тем, чтобы определить возможные последствия его влияния на структуру отрасли и предсказуемость этих последствий.

Результатом применения данной процедуры, скорее всего, станет список ситуаций неопределенности, в котором перепутаны причины и следствия. Ведь если рассматривать только очевидные тенденции, можно не обратить внимания на серьезные прорывы и скачки в развитии структуры отрасли. Сценарии, построенные только на основе очевидных тенденций, отражают навыки инерционного мышления и не позволяют добиться глубокого понимания сути будущих изменений в структуре отрасли, то есть такого понимания, которое отличало бы компанию от ее конкурентов. Учесть все возможные скачки и разрывы в развитии отрасли помогут внешние эксперты, способные предвидеть новые возможности. Другой прием, позволяющий преодолеть инерционное мышление, заключается в том, чтобы узнать мнение внешних по отношению к отрасли людей или компаний, которые работают в отрасли совсем недавно.

Действие различных факторов, обусловленных обстановкой в отрасли, ведет к изменениям отраслевой структуры, которые носят как предсказуемый, так и непредсказуемый характер. Среди таких факторов – технологические тенденции, сдвиги в государственной политике, социальные изменения, нестабильные экономические условия. Изменения обстановки в отрасли важны не сами по себе, а в силу их возможного воздействия на структуру отрасли. В табл. 13.1 приведены некоторые эволюционные процессы, идущие в каждой отрасли подспудно[170]. Это своего рода перечень сил, движущих процессом структурных изменений в отрасли. При рассмотрении каждой из этих сил акцент должен делаться на то, чтобы выяснить, может ли она повлиять на структуру отрасли, и если может, то как. Иногда процессы эволюции идут в предсказуемом направлении, в других случаях их скорость и направление неизвестны, что приводит к неопределенности в отношении некоторых элементов структуры.

Теоретически возможные изменения отраслевой структуры, которые, однако, трудно предвидеть, часто возникают за пределами отрасли. Например, многие компании, мало соприкасавшиеся до определенного момента с электроникой или вообще с ней не сталкивавшиеся, экспансия компьютеров застала врасплох. Когда на рынок приходят новые компании, их действия имеют совершенно непредсказуемые последствия для структуры отрасли. Они носят более серьезный характер по сравнению с действиями уже работающих на рынке компаний в начальной стадии развития.

Все это означает, что в некоторых отраслях наиболее целесообразно прописывать сценарии, начиная изыскания внутри отрасли, а затем обращаясь к дополнительным источникам неопределенности за ее пределами. В других отраслях более уместно начать с макросценариев, а затем сужать фокус анализа. Макросценарии позволяют лучше понять сущность возможных изменений в отрасли. Они выдвигают на первый план ожидаемые сдвиги в макроэкономических, политических и социальных переменных, которые невозможно предвидеть при том взгляде на внешние условия отрасли, который в значительной степени ограничен самой отраслью. Другой способ обнаружения ситуаций неопределенности – это прогнозирование изменений в развитии технологий в самом общем виде. Чтобы обнаружить изменения, которые не смог предвидеть технический персонал компании, требуется систематическое рассмотрение действия внешних сил на все технологии в цепочке создания стоимости компании (глава 5).

При создании сценариев очень важно попытаться предвидеть одно или несколько скачкообразных изменений, которые способны существенно повлиять на структуру отрасли, например технологические революции. Наиболее вероятные скачкообразные изменения при разработке сценариев необходимо рассматривать как один из главных источников неопределенности. Если крупный скачок может серьезно повлиять на основания структуры отрасли, но произойдет он, вероятнее всего, в отдаленном будущем, его лучше всего рассматривать отдельно от обычных сценариев.

Чтобы проиллюстрировать применение метода на практике, в табл. 13.2 я привел некоторые примеры элементов неопределенности в производстве цепных пил в 1973 году. Значительная доля неопределенности присутствовала в действии всех пяти сил, кроме сферы поставщиков. И поскольку каждый элемент неопределенности может служить основой для нескольких сценариев, а список ситуаций неопределенности достаточно велик, как это было в производстве цепных пил, список источников неопределенности следует отфильтровать, получив на выходе небольшое число сценариев, которые будут действительно важны для стратегии.

Зависимые и свободные ситуации неопределенности

Превращение списка неопределенных элементов структуры в сценарии начинается с того, что элементы неопределенности делятся на зависимые и свободные.

• Свободные ситуации неопределенности. Они касаются тех элементов структуры отрасли, неопределенность которых не зависит от других элементов. Источники такого рода неопределенности могут находиться как внутри отрасли (например, действия конкурентов), так и за ее пределами (цены на нефть).

• Зависимые ситуации неопределенности. Они касаются тех элементов структуры отрасли, неопределенность которых в значительной степени или полностью определяется свободными элементами неопределенности. Например, в отрасли цепных пил объем телевизионной рекламы в будущем не определен, но будет зависеть от объема спроса на пилы среди любителей. Такие непрофессиональные пользователи хорошо воспринимают телевизионную рекламу, тогда как рекламировать их среди покупателей-профессионалов и фермеров лучше всего через специализированные магазины.

Свободные ситуации неопределенности – это сценарные переменные, на которых и основаны сценарии. Только свободные ситуации неопределенности могут использоваться для построения сценариев, так как именно они являются источником общей неопределенности. Как только приняты определенные допущения по поводу свободных ситуаций неопределенности, неопределенность зависимого типа разрешается, и таким образом становится частью сценария.

Противопоставление зависимых и свободных ситуаций неопределенности – это зачастую вопрос степени, так как многие структурные характеристики отрасли отчасти определяются свободными ситуациями неопределенности, а отчасти – другими свойствами отрасли. Например, концентрация предприятий отрасли в значительной степени базируется на прочности барьеров вхождения, а значит, на зависимых ситуациях неопределенности, но в то же время определяется независимым фактором, например, таким как неожиданное поглощение того или иного предприятия или появление на рынке новых конкурентов. Таким образом, на каждом этапе создания сценария следует стремиться оценить все наиболее значимые факторы, влияющие на каждую переменную неопределенности; на основании этих факторов переменные классифицируются как зависимые или как настоящие переменные, которые можно использовать для создания сценариев. Когда сценарии подвергаются анализу, возможно, понадобится изменить классификацию, переместив какой-то конкретный элемент из одного класса в другой.

Для того чтобы разделить неопределенные элементы структуры отрасли на те, которые являются истинными сценарными переменными, и зависимые, требуется выделить причинные факторы неопределенности некоторых элементов структуры. Именно эти факторы определяют характер каждого неопределенного элемента структуры в будущем. Например, объем спроса на цепные пилы среди непрофессиональных пользователей будет определяться такими факторами, как цены на энергоносители, темпы покупки новых домов, количество новых домов, которые строятся с каминами, и т. д.

По ряду практических соображений иногда не стоит возвращаться к самому началу – к фундаментальным факторам, которые определяют переменные неопределенности, так как этих переменных может быть много, а кроме того, трудно бывает вычислить их значения. Однако причинные факторы стоит все-таки искать достаточно глубоко, чтобы отделить сценарные переменные от зависимых. Эти факторы важны и тогда, когда нужно очертить соответствующее множество допущений, принятых относительно каждой переменной. Если уровень спроса среди непрофессиональных пользователей цепных пил в значительной степени определяется ценами на энергоносители, тогда для того, чтобы реально предсказать показатели спроса, необходимо сделать прогнозы по поводу возможного диапазона цен на энергоносители.

В табл. 13.3 приведены сценарные переменные в отрасли цепных пил, взятые из полного списка ситуаций неопределенности, которые были перечислены в табл. 13.2. В табл. 13.3 они ранжированы по значимости для структуры отрасли. Сценарные переменные в отрасли цепных пил достаточно немногочисленны, так как большинство неопределенных ситуаций разрешаются, когда наступает ясность по поводу спроса среди непрофессиональных пользователей и по поводу того, через какие каналы пилы будут продаваться. Например, нормативы по технике безопасности будут введены только в том случае, если вырастет спрос среди непрофессиональных пользователей, что приведет к росту травматизма. Также, если продажи среди непрофессиональных пользователей вырастут, резко возрастет уровень активности маркетинговой деятельности, особенно в той сфере, которая касается рекламы по телевизору.

В табл. 13.4 приведены причинные факторы, определяющие четыре наиболее важные сценарные переменные в отрасли цепных пил. За каждой переменной стоит обычно несколько факторов. Причинные факторы отражают действие как внешних по отношению к отрасли, так и внутриотраслевых сил. Из табл. 13.4 видно также, что некоторые из причинных факторов отражают и другие аспекты структуры отрасли или действий конкурентов. Например, спрос среди непрофессиональных пользователей отчасти определяется интенсивностью маркетинговой деятельности и действиями конкурентов в сфере ценообразования. В будущем набор каналов реализации будет зависеть от уровня спроса среди непрофессиональных пользователей, так как любители прибегают к услугам совсем не тех каналов, которыми пользуются профессионалы. Неудивительно, что у сценарных переменных наряду с внутренними причинными факторами имеются также и внешние, и анализ сценария должен отражать такие взаимозависимости.

Неопределенность, обрамляющая причинные факторы каждой сценарной переменной, ведет к образованию сценариев. Допущения по поводу сценарных переменных определяют разрешение связанных ситуаций неопределенности. Затем к сценарию добавляются предопределенные и постоянные элементы структуры, и на выходе образуется набросок структуры отрасли в будущем с учетом того, что темпы изменений по тем направлениям, которые являются предопределенными, в каждом сценарии будут разными. Схематически этот процесс изображен на рис. 13.2.

Таблица 13.4. Причинные факторы неопределенности в отрасли цепных пил[171]

Создание сценария, полезного с практической точки зрения, требует логической проработки соотношения между собой различных элементов структуры отрасли: таким образом можно отделить истинные сценарные переменные от связанных и от предопределенных изменений в отрасли. При построении сценария надо стараться выявить эффекты структурных изменений второго порядка, являющихся результатом воздействия одних изменений в отрасли на ход других. Логика соотношения различных аспектов структуры отрасли – это основа полезности техники сценариев, так как именно эта логика позволяет понять, какие выводы для создания стратегии следуют из того или иного сценария.

Отраслевой сценарий базируется на множестве правдоподобных допущений о каждой из сценарных переменных, производных от причинных факторов. Следствия этого множества допущений для структуры отрасли можно логически вывести, глядя на изображенный в виде диаграммы процесс (рис. 13.2). В этом случае сценарий представляет собой внутренне непротиворечивое развитие отрасли при данном множестве допущений. Именно диапазон правдоподобных допущений о потенциальных значениях сценарных переменных определяет пригодность того или иного сценария для целей анализа.

Создание множества отраслевых сценариев было бы простой задачей, если бы в их основу закладывалось не более одной сценарной переменной. Если бы единственной сценарной переменной в отрасли цепных пил был, к примеру, уровень спроса среди непрофессиональных пользователей, тогда, определив несколько правдоподобных допущений по уровню спроса, можно было бы создать небольшое число сценариев. Однако в большинстве отраслей релевантные сценарные переменные достаточно многочисленны. Количество комбинаций, порождаемых различными допущениями по каждой из переменных, растет очень быстро, и одновременно растет число сценариев для анализа. Например, при четырех сценарных переменных в отрасли цепных пил можно легко создать десятки сценариев.

Есть два способа ограничить рост числа сценариев – сократить количество сценарных переменных и уменьшить число допущений по каждой переменной. Первый шаг состоит в том, чтобы удостовериться, что все сценарные переменные в действительности отражают ситуации свободной неопределенности. Применение этого теста позволяет свести к нулю влияние некоторых переменных. Другой способ сократить число сценарных переменных – это сосредоточиться только на таких переменных, которые обладают значительным потенциалом влияния на структуру отрасли. И хотя многие факторы в той или иной степени влияют на будущую отраслевую структуру, только немногие из них будут обладать достаточно существенным влиянием для того, чтобы это отражалось на разработке конкурентной стратегии. Иногда влияние переменной на стратегию проявляется только после того, как анализ сценариев уже начался. Однако в отрасли цепных пил важны все четыре сценарные переменные.

Следующий шаг при отборе сценариев для анализа состоит в конкретизации различных допущений, принимаемых относительно каждой сценарной переменной. Соответствующий диапазон допущений будет зависеть от того, в какой степени различаются причинные факторы этой переменной. Сценарные переменные бывают дискретными и непрерывными. Если сценарная переменная дискретна (например, нормативные акты либо превращаются в законы, либо нет) – принципы отбора допущений достаточно ясны. Но когда сценарная переменная носит непрерывный характер (например, уровень спроса среди непрофессиональных пользователей), возникает вопрос: как правильно сформулировать допущения о значении таких переменных?

Выбор допущений должен управляться четырьмя факторами. Это необходимость в ограничении неопределенной переменной, регулярный характер влияния на структуру отрасли, убеждения руководства и практические соображения. Допущения по поводу сценарных переменных должны ограничивать возможный диапазон значений, принимаемых той или иной переменной; таким образом выявляются важные различия между возможными структурами отрасли. И поскольку сценарии создаются не для прогнозирования, важно, чтобы принимались во внимание даже маловероятные сценарии. Использование значений экстремума позволяет лучше понять, в каких направлениях может развиваться структура отрасли. Например, большой разброс показателей в уровне спроса на цепные пилы среди непрофессионалов будет в значительной степени определять направление эволюции отрасли цепных пил. Однако это не означает, что при создании сценариев следует использовать наименее вероятные значения переменной, – они полезны только в том случае, когда какой-либо маловероятный исход приведет к образованию структуры отрасли, которая будет существенно отличаться от более вероятных исходов. Если сценарий основан на не вполне правдоподобных допущениях, это подрывает доверие к нему.

После того как диапазон переменных неопределенности максимально ограничили, выбирается промежуточное множество допущений по поводу каждой из переменных. Если влияние изменения сценарной переменной между двумя крайними точками на структуру в какой-то степени предсказуемо, количество таких допущений будет небольшим. В противном случае диапазон допущений должен отражать основные разрывы и непоследовательности. Например, в отрасли цепных пил, скорее всего, на структуру влияет именно средний уровень спроса среди непрофессиональных пользователей, но нельзя сказать просто, что средний уровень – это показатель между точками самого высокого и самого низкого спроса. Средний уровень спроса позволяет ввести в действие только один или два новых производственных центра, эффективно работающих при заданном масштабе, что дает возможность для одновременного продвижения нескольких конкурентов, а это уже приводит к избытку производственных мощностей. Еще более поразительный пример нерегулярного воздействия – это доля продаж через тех дилеров, которые предоставляют техническое обслуживание. Возможно, что процент продаж пил через дилеров резко упадет, если вырастет спрос среди непрофессиональных пользователей, но спрос снова вернется на прежний уровень, если те покупатели, которые первый раз купили цепные пилы, начнут переходить на более крупные модели, требующие технического обслуживания. Описанная структура отрасли получается совсем не такой, как в рамках сценариев, построенных на допущениях о значительной или, наоборот, небольшой доле продаж пил через дилеров.

Третий критерий, на основе которого производится выбор допущений для каждой сценарной переменной, – это убеждения высшего руководства. Важно построить хотя бы один сценарий с опорой на допущения, отражающие самые распространенные убеждения. Это делает процесс построения сценариев более убедительным. Сценарии, отражающие убеждения руководителей, помогают также выявить различия в неосознанных предпосылках различных руководителей высшего уровня, равно как и проверить в общем и целом непротиворечивость допущений, принятых руководителями независимо друг от друга по поводу каждой из сценарных переменных. Если сценарий, являющийся результатом комбинации этих допущений, относится к разряду невозможных, руководители будут вынуждены изменить свою систему взглядов на будущее. Все это важно еще и для того, чтобы продемонстрировать пользу применения именно нескольких сценариев сразу, а не просто одного сценария.

Последнее соображение, которое стоит высказать по поводу выбора числа допущений для каждой из сценарных переменных, касается ограничений практического характера количества сценариев, которые могут быть проанализированы. Когда сценариев становится более трех или четырех, это делает анализ настолько обременительным, что стратегические вопросы отходят на второй план. Таким образом, возможно, потребуются компромиссы, чтобы сократить число анализируемых допущений. Поскольку сценарии в ходе последующего анализа можно удалять, добавлять и объединять, важно не применять это ограничение слишком строго.

В табл. 13.5 приводится весь диапазон допущений, выбранных для сценарных переменных в отрасли цепных пил. Кроме уровня спроса среди непрофессиональных пользователей и соотношения продаж через дилеров и другие каналы для каждой переменной достаточно двух допущений для того, чтобы выявить все возможные следствия для структуры отрасли. Главные различия относительно кривой распространения на рынке заключаются в том, что кривая может отражать равномерный рост или резкий подъем, а затем выравнивание (на что указывают пики). При наличии пиков повышается риск излишних капиталовложений со стороны конкурирующих компаний. Доля продаж товаров под частной маркой важна для того, чтобы определить рыночную силу покупателя и относительные позиции таких известных марок, как McCulloch и Homelite (ясно, что марки производителей не так важны, когда товары продаются под частной маркой). Каждое из допущений, приведенных в табл. 13.5, можно оценить количественно.

Согласованность допущений

Сценарий должен воплощать внутренне непротиворечивую точку зрения на будущее структуры отрасли. Внутренняя согласованность отчасти достигается отделением сценарных переменных от переменных связанных. Другое существенное требование – это непротиворечивость допущений по каждой из сценарных переменных между собой.

Часто сценарные переменные влияют друг на друга, и поэтому некоторые комбинации допущений по каждой из них не являются внутренне согласованными. Это приводит к исключению некоторых сценариев. На рис. 13.3 и 13.4 этот процесс иллюстрируется применительно к отрасли цепных пил. На рис. 13.3 сравнивается уровень спроса среди непрофессиональных пользователей и характер кривой распространения. Маловероятно, что кривая будет содержать пики, если уровень спроса достаточно высок. Из этого следует, что эти комбинации допущений (перечеркнутые клетки на рис. 13.3) являются противоречивыми. На рис. 13.4 сравниваются четыре согласованные комбинации допущений по спросу и конфигурация кривой распространения, с одной стороны, и множество каналов реализации, с другой. На этом этапе некоторые комбинации допущений не являются согласованными относительно друг друга и могут быть исключены из рассмотрения. Дилеры, предоставляющие техническое обслуживание, будут доминировать среди каналов реализации только при достаточно высоком уровне спроса среди непрофессиональных пользователей. Продажи не через дилеров не будут составлять высокий процент, пока уровень спроса среди непрофессиональных пользователей не достигнет среднего или высокого уровня. Краткосрочный переход большинства продаж к другим каналам помимо дилерских вероятен только в том случае, если спрос среди непрофессиональных пользователей высокий, а кривая распространения содержит пики, что ведет к увеличению процента продаж без посредников. Это, в свою очередь, сопровождается падением спроса среди непрофессиональных пользователей, в то время как более серьезно настроенные непрофессиональные пользователи переходят на покупки у дилеров. Четвертая сценарная переменная, процент пил, проданных под маркой дилера, по отношению к количеству пил, реализованных дилерами под маркой производителя, на рис. 13.4 отсутствует. Однако высокий уровень распространения товаров под маркой дилера на рынке явно противоречит преобладанию дилеров в качестве канала реализации.

Таким образом, количество согласованных сценариев в отрасли цепных пил сокращается до десяти; они приведены на рис. 13.5. Эти десять комбинаций допущений о сценарных переменных внутренне непротиворечивы, а значит, могут быть использованы для дальнейшего анализа. Процесс выделения внутренне согласованных допущений жизненно важен для создания отраслевых сценариев, так как последовательность, непротиворечивость точки зрения на будущее – одно из главных достоинств техники сценариев.

Анализ сценариев

Следующий шаг планирования на основе сценариев – это анализ выводов, который позволяет сделать каждый сценарий применительно к конкуренции. Анализ сценариев состоит из следующих шагов:

• Определение будущей структуры отрасли в рамках сценария.

• Проработка выводов на основе каждого сценария о привлекательности структуры отрасли в будущем.

• Формулировка выводов из каждого сценария, касающихся источников конкурентных преимуществ.

Чтобы определить, как выглядит будущее отрасли в рамках каждого сценария, выполняется процедура, представленная на рис. 13.2. Допущения по поводу сценарных переменных определяют зависимые элементы структуры. Затем они комбинируются с предопределенными элементами и константами – так завершается построение сценария. Предопределенные изменения структуры в разных сценариях можно замедлить или ускорить. Если допущения по поводу сценарных переменных окажутся верными, каждый сценарий будет давать некоторую картину действия пяти сил конкуренции, представляющих структуру отрасли.

Структура отрасли в будущем может стать более или менее привлекательной с точки зрения прибыльности. Структура отрасли в рамках каждого сценария будет определять источники конкурентных преимуществ, а возможно, и изменять их. Например, сценарий, характеризующийся низким уровнем спроса среди непрофессиональных пользователей, будет предполагать совсем другие требования к получению конкурентных преимуществ в отличие от сценария, где спрос среди непрофессиональных пользователей высок, а среди каналов реализации меньше дилеров. При первом сценарии дифференциация основывается на рекламе и на легкой, компактной конструкции пил, а не на традиционных источниках, таких как дилеры высокого класса и пилы длительного срока службы. При анализе каждого из сценариев следует указать, что он говорит о потенциальных источниках конкурентных преимуществ в цепочке стоимости.

Сценарии должны различаться по следующим параметрам:

• Относительная значимость любой деятельности по созданию стоимости.

• Оптимальная конфигурация цепочки создания стоимости.

• Ключевые факторы затрат или дифференциации.

• Важность взаимосвязей.

• Устойчивость различных источников конкурентных преимуществ.

• Выбор общей стратегии.

В табл. 13.6 представлен анализ двух сценариев в отрасли цепных пил. Сценарий 1 дает структуру, очень похожую на структуру отрасли в настоящий момент, тогда как сценарий 2 позволяет получить совсем другую структуру с иными требованиями к получению конкурентных преимуществ.

Таблица 13.6. Анализ сценариев в отрасли цепных пил

Важная часть анализа сценария состоит в определении того момента времени, когда сценарий должен начать разворачиваться в действительности. Иногда сценарий возникает и развивается очень быстро. Однако в отрасли цепных пил прошел год, прежде чем исчезла неопределенность относительно уровня спроса среди непрофессиональных пользователей. Понадобилось несколько лет, чтобы наконец выяснить, что в уровне спроса среди любителей наблюдаются пики. Конкуренты должны выбирать: окончательно остановиться на какой-то стратегии на раннем этапе или ждать до тех пор, пока не появится надежная информация. Поэтому компания должна уметь оценивать длительность периода времени, необходимого для устранения неизвестности и предсказания поведения конкурентов, чтобы четко обозначить собственную стратегию.

Как ввести в сценарий действия конкурентов

Если компания занимает доминирующую позицию в отрасли или действия конкурентов теоретически не влияют на структуру отрасли, анализ каждого сценария можно остановить на этапе анализа отрасли. Однако в большинстве отраслей действия конкурентов отражаются на структуре отрасли, а их стратегии определяют для компании те или иные возможности выбора; от стратегий конкурентов зависит также и вероятность успеха компании. Таким образом, анализ сценариев должен включать и конкурентов. В тех отраслях, где имеется несколько влиятельных конкурентов, именно анализ конкурентов будет самой важной частью анализа каждого сценария.

То, как будет выглядеть структура отрасли в будущем по каждому из сценариев, имеет разные последствия для различных конкурентов. Например, когда увеличивается спрос среди непрофессиональных пользователей, это выгодно компаниям, которые уже производят модели для непрофессиональных пользователей и работают с крупными дистрибьюторскими каналами, в отличие от компаний, обслуживающих исключительно профессионалов. Конкуренты ответят на структурные изменения в соответствии со своими целями, предпосылками, стратегиями и возможностями. Например, ответ компании Beaird-Poulan на увеличение спроса среди непрофессиональных пользователей, скорее всего, будет состоять в активных действиях, что обусловлено установкой компании, владеющей ее контрольным пакетом акций (Emerson Electric) в отношении активного роста. В свою очередь, действия конкурентов могут определять скорость и направление структурных изменений в рамках сценария через обратную связь. Например, в рамках сценария 7 для отрасли цепных пил активные капиталовложения со стороны компаний Beaird-Poulan и McCulloch способствовали бы обострению соперничества в отличие от ситуации, когда одна из сторон или сразу обе выбирают более сдержанный курс.

Для того чтобы предсказать поведение конкурентов в рамках различных сценариев, следует привлекать полный арсенал средств анализа конкурентов. Например, часто полезным инструментом для интеграции предсказаний по поводу наиболее вероятных ответных действий со стороны конкурентов в рамках определенного сценария будет построение стратегических карт[172]. Выбираются оси карты, на которой обозначаются самые важные источники устойчивых конкурентных преимуществ, логически вытекающие из того или иного сценария. Поскольку каждый сценарий дает разную картину будущего отрасли, переменные, которые в максимальной степени влияют на относительные конкурентные позиции компаний, также будут варьироваться. Например, так как структура отрасли цепных пил по сценарию 7 сместится в направлении более активной конкуренции в области цен, масштабы производства станут важным источником конкурентных преимуществ, в то время как по сценарию 1 масштаб не так значим.

Этот метод позволяет одновременно изобразить на карте всех конкурентов и их действия, ожидаемые в рамках того или иного сценария. Этот метод также упрощает анализ взаимодействия конкурентов и их ответных действий по отношению друг к другу. Если прогнозируется, что конкуренты по сценарию должны действовать в определенном направлении, другие конкурирующие компании модифицируют свои стратегии в ходе развития сценария, чтобы избежать лобовой конфронтации.

Часто действия конкурентов предсказать довольно трудно. Если по сценарию действия некоторых особо важных конкурентов непредсказуемы, но при этом, скорее всего, они существенно повлияют на развитие конкуренции в отрасли, в сценарии появляется дополнительная сценарная переменная. Сценарии, в рамках которых имеются ключевые ситуации неопределенности с участием конкурентов, надо разбивать на два или более дополнительных сценария, основываясь на допущениях о том, каковы будут действия конкурентов. Возможно, тот же подход потребуется и для того, чтобы оперировать неопределенностью в отношении выхода на рынок новых конкурентов, обладающих ресурсами и навыками, отличными от тех, которыми владеют уже известные на рынке компании.

На рис. 13.6 показаны самые важные ситуации неопределенности с участием конкурентов в рамках сценариев отрасли цепных пил, проанализированных в табл. 13.6. По сценарию 1 основной ситуацией неопределенности является поведение конкурирующих компаний McCulloch и Beaird-Poulan: будут ли они вкладывать деньги в новые производственные мощности и рекламу даже в том случае, если рынок непрофессиональных пользователей в полной мере не создастся. Обе компании склонны к активным действиям – этот вывод можно сделать, зная, какими корпорациями обе компании были недавно приобретены. Более того, далеко не сразу руководству каждой компании станет ясно, по какому сценарию развиваются события в действительности. По сценарию 7 главным фактором неопределенности является стратегия компании Homelite, так как действия фирм McCulloch и Poulan вполне предсказуемы. Компания Homelite вполне может пойти на завоевание всего рынка непрофессиональных пользователей, несмотря на то что это требует изменения стратегии, а может остаться в тех сегментах, где она уже давно работает, и получать высокие прибыли, жертвуя при этом долей рынка. И хотя владелец контрольного пакета акций Homelite вполне может начать требовать высокой прибыли, на стратегический выбор компании могут повлиять и возможности для быстрого роста.

Число сценариев для анализа

Поскольку анализ сценария чаще всего является сложным процессом и требует времени, сценарии следует анализировать в такой последовательности, которая позволяет получить необходимые выводы для выбора стратегии, не прибегая к полному, детальному анализу каждого из возможных сценариев. В качестве отправной точки следует проанализировать полярные сценарии, то есть такие, которые отстоят друг от друга на максимальном расстоянии Полярные сценарии обычно описывают противоположные варианты будущих структур отрасли, что помогает очертить круг стратегических возможностей. Резкий контраст между полярными сценариями часто стимулирует стратегическое мышление. Например, в отрасли цепных пил сценарии 1 и 7 на рис. 13.5 являются полярными.

После полярных следует анализировать сценарии, где ожидается, что результирующая структура отрасли будет существенно отличаться от тех структур, которые получаются по полярным сценариям. Следует также проанализировать и наиболее вероятный сценарий. Процесс должен продолжаться до тех пор, пока не станет понятно, как сценарные переменные определяют структуру отрасли в будущем. Кроме того, следует включить в анализ серьезные скачки в развитии отрасли, даже если такой путь развития маловероятен; их стоит включить на правах особых сценариев, которые анализируются менее детально, но обязательно учитываются в ходе разработки стратегии.

На рис. 13.7 приведен пример анализа промежуточного сценария в отрасли цепных пил (сценарий 9). Этот сценарий весьма отличается от сценариев 1 и 7, потому что в его рамках пилы для непрофессиональных пользователей – это преходящее увлечение, и продажи таких пил под частными марками никогда не станут распространенным явлением. Таким образом, сценарий 9 – это дилемма для компаний: как извлечь выгоду из кратковременного бума продаж среди любителей, чтобы при этом не испортить отношений с дилерами и не пожертвовать самыми важными для конкуренции сильными сторонами. Рисунок 13.7 ясно демонстрирует, что детерминанты конкурентных преимуществ и наиболее вероятное поведение конкурентов по сценарию 9 будут не такими, как по двум остальным сценариям (1 и 7). Краткое рассмотрение других сценариев в отрасли цепных пил позволяет прийти к выводу, что эти три отраслевых сценария достаточно представительны: они демонстрируют влияние факторов неопределенности на конкуренцию.

Цель применения сценариев состоит в том, чтобы разобраться в самых разных путях изменений отрасли и в самой ситуации конкурентной борьбы. Прогнозы в этой области часто не отличаются точностью, сценарии дают возможность проиллюстрировать логически возможные результаты всего множества прогнозов. Тщательно проанализированные сценарии будут представлять собой всего лишь небольшое число от общего, практически бесконечного множества возможных вариантов будущего развития, большинство из которых никогда не будет иметь места в отрасли. Однако если сценарии были выбраны правильно, это позволяет увидеть весь диапазон будущих изменений, что вполне целесообразно при разработке стратегии. Сценарии должны выбираться так, чтобы сообщать новую информацию, обучать и расширять горизонты мышления руководства в том, что касается будущего отрасли.

Дополнение сценария оценками вероятности

Редко бывает так, что все сценарии равновероятны. Отраслевые сценарии не предназначены для полного исчисления всех возможных исходов – это просто инструменты для исследования того, как различные возможные в будущем структуры отрасли должны учитываться при разработке стратегии. Однако выводы из анализа сценариев, действительно значимые для стратегии, будут зависеть от того, насколько тот или иной сценарий вероятен. Важно определить относительную вероятность того или иного «выхода» в рамках каждого из сценариев; если сценарии выбраны правильно, они будут представлять весь диапазон возможных вариантов развития структуры отрасли. Например, в отрасли цепных пил результат развития отрасли, близкий к сценарию 1, наименее вероятен, тогда как результаты, сходные со сценариями 7 и 9, одинаково вероятны.

Когда сценарии дополняются оценками вероятности, это сопровождается проблемами такого рода, как необъективность и предубеждение в оценках и инерция мышления. Важно найти объективные способы оценки вероятности каждого сценария, основанные на причинных факторах, стоящих за каждой сценарной переменной. Следует также выявить имплицитные, неосознанные оценки вероятности, имеющиеся у каждого руководителя; если они слишком разные у разных руководителей или противоречат оценкам, подсказанным анализом отрасли, с ними следует бороться.

Краткая характеристика отраслевых сценариев

Отраслевые сценарии различаются по ряду характеристик. Каждый сценарий – это полный анализ структуры отрасли, действий конкурентов и источников конкурентных преимуществ при определенном множестве допущений по поводу будущего развития отрасли. Здесь необходимо применить все возможные существующие приемы анализа отраслей и конкурентных преимуществ; такой инструмент, как сценарии, представляет собой лишь методику обнаружения и анализа основных источников неопределенности, и он – не самоцель. Процесс исследования того, как факторы неопределенности влияют на развитие отрасли в будущем, так же важен, как близкие к действительности сценарии.

Успех анализа отраслевых сценариев зависит от компромиссов и субъективных суждений. Создание сценариев – это процесс выделения элементов неопределенности, которые будут впоследствии влиять на принятие тех или иных стратегических решений. Для того чтобы число отобранных для анализа сценариев было небольшим по сравнению с числом всех возможных вариантов развития отрасли, требуется отобрать и представить в упрощенном виде только самые важные случаи. Процесс этот почти всегда состоит из нескольких итераций, так как в ходе анализа специалист все лучше понимает отношения между главными факторами неопределенности и структурой анализа.

И последнее. Ясно, что главная цель отраслевых сценариев это создание внутренне согласованной системы суждений о будущем компании. Сценарий направлен на то, чтобы давать такую точку зрения на будущую структуру отрасли, которая учитывает взаимодействие переменных и требование непротиворечивости допущений по разным характеристикам отрасли. Сценарии – это способ связать вместе неопределенные, нечеткие тенденции, чтобы в результате получить несколько разных, но в равной степени согласованных систем описания будущей структуры отрасли. Таким образом, при разработке сценариев акцент делается на то, как тенденции развития отрасли и действия конкурентов взаимодействуют или поддерживают и укрепляют друг друга. Применение сценариев снижает вероятность того, что действия, предпринимаемые в той или иной ситуации неопределенности в отрасли, неожиданно негативно отразятся на конкурентной позиции компании в других ситуациях неопределенности.