Взаимосвязи и стратегия диверсификации

Диверсификация, основанная на взаимосвязях, – это именно та форма диверсификации, при которой максимальна вероятность роста конкурентных преимуществ в существующих отраслях; при данной форме диверсификации можно получить устойчивые конкурентные преимущества и в новых отраслях. Как материальные, так и нематериальные взаимосвязи играют определенную роль в стратегии диверсификации. Материальные взаимосвязи должны лечь в основу разработки стратегии диверсификации. Нематериальные взаимосвязи обладают более спорным воздействием на конкурентные преимущества; их труднее сформировать на практике, чем материальные взаимосвязи.

Взаимосвязи позволяют компании, идущей на диверсификацию через внутреннее развитие, преодолеть барьеры для выхода на рынки новых отраслей с меньшими затратами, чем у потенциальных конкурентов, не обладающих нужными взаимосвязями[137]. При наличии взаимосвязей процесс выхода на новые рынки через приобретение новых бизнес-единиц становится более гладким, потому что приобретаться будут такие подразделения, которые для компании-покупателя представляют б?льшую ценность, чем для продавца или других претендентов, не обладающих подходящей системой взаимосвязей. Поэтому вряд ли кто-либо перекупит данное подразделение, тем самым лишив компанию прибылей, связанных с данным приобретением. Наличие взаимосвязей также означает, что диверсификация – как путем приобретения новых подразделений, так и через внутреннее развитие – принесет выгоды уже существующим бизнес-единицам, которые окажутся связанными с новой единицей в составе компании.

Любые действия, направленные на диверсификацию, должны включать проверку отрасли на структурную прибыльность (см. главу 1). Отрасли, смежные с существующими подразделениями компании, не становятся более привлекательными с точки зрения структуры только в силу того, что они смежные. Наличие взаимосвязей само по себе не является достаточным оправданием для выхода в отрасль; исключением является ситуация, когда благодаря взаимосвязям компания может преобразовать не выгодную с точки зрения структуры отрасль в источник высоких прибылей. Таким образом, при выборе стратегии диверсификации нужно руководствоваться двумя принципами: отрасль должна быть одновременно прибыльной в силу своей структуры и способствовать образованию взаимосвязей между подразделениями в данной отрасли и другими подразделениями компании.

Диверсификация, основанная на материальных взаимосвязях

Стратегия диверсификации может быть ориентирована на расширение любых возможных типов материальных взаимосвязей, представленных в табл. 9.1. Наиболее желательными направлениями диверсификации будут те, которые ведут к формированию взаимосвязей, позволяющих получить максимум конкурентных преимуществ; определить такие взаимосвязи можно с помощью описанных выше критериев. В некоторых случаях диверсификация позволяет укрепить позиции компании по отношению к основным ее конкурентам, тогда как в других случаях приобретение или создание новых подразделений диктуется необходимостью воспроизведения схемы диверсификации конкурента в оборонительных целях. Компания может также выйти в такие отрасли, где она будет использовать свои взаимосвязи с тем, чтобы опередить конкурентов, работающих только в одной отрасли, или тех конкурентов, у которых плохо продуман состав подразделений. Выгоды от материальных взаимосвязей идут в двух направлениях. Одинаково ценно с точки зрения конкурентных преимуществ создавать взаимосвязи, укрепляющие позиции существующих бизнес-единиц, и использовать конкурентные позиции этих единиц с тем, чтобы делать более эффективной работу новых подразделений.

Три типа материальных взаимосвязей из всех, представленных на рис. 9.1, – взаимосвязи в области рынка, технологий и производственные взаимосвязи – представляют три возможных широких направления диверсификации. В рамках стратегии диверсификации, ориентированной на рынок, новые продукты должны продаваться общим для нескольких подразделений покупателям или реализовываться через общие дистрибьюторские каналы или рынки с общей географией: так компания получит выгоды от использования взаимосвязей в области рынка. Стратегия диверсификации, ориентированная на производство, предполагает производство сходных продуктов при совместном осуществлении несколькими подразделениями всех видов деятельности, связанных с производством. Взаимосвязи в сфере материально-технического обеспечения часто логически следуют из наличия у подразделений производственных взаимосвязей. Стратегия диверсификации, ориентированная на взаимосвязи в области технологий, направлена на выход в новые отрасли или на создание новых отраслей на основе применения сходных между собой базовых технологий, касающихся продуктов, продаваемых как на уже существующих рынках, так и на новых рынках. Успешная японская компания Brother, занимающаяся выпуском пишущих машинок, использует в качестве основного «двигателя» диверсификации свое «дерево технологий». Компания воспользовалась технологическими наработками, накопленными в одной отрасли, для выхода в другие отрасли. Технология производства небольших моторов, применяемых для электрических швейных машинок, позволила выйти в сферу небольших бытовых приборов и печатных машинок, тогда как опыт производства электроники, полученный в процессе выпуска печатных машинок, позволил компании перейти в сектор электронных принтеров.

Эти три широкие «тропы» диверсификации ведут в разные стороны. Расширение ассортимента продукции, реализуемого общим для нескольких подразделений покупателям, дистрибьюторским каналам или продаваемого на одних и тех же географических рынках, чаще всего требует разных технологий и производственных процессов, тогда как расширение ассортимента продукции, выпускаемой с применением сходных технологий, предполагает выход на новые рынки. Но это не всегда так. Например, в сфере потребительских электронных товаров такие фирмы, как Sony и Matsushita, пошли на диверсификацию в области новых продуктов, при этом технологии компаний были общими для этих и уже существующих продуктов. В то же время у компаний имелись возможности для создания взаимосвязей в области рынка и производства. И Sony, и Matsushita (Panasonic) открыли новые сферы совместного осуществления некоторых видов деятельности – они касаются названия торговых марок; организации технического обслуживания; открытия заводов; системы материально-технического обеспечения, охватывающей несколько производственных линий. Сейчас взаимосвязи являются одним из основных источников конкурентных преимуществ обеих компаний. Другой пример – это выход компании Black & Decker в производство небольших бытовых приборов; компания использует взаимосвязи в области технологий и производственные взаимосвязи, затрагивающие малокалиберные электромоторы, которые применяются в производстве основной продукции компании, мощных профессиональных электроприборов.

Диверсификация обладает максимальным потенциалом для укрепления конкурентных позиций компании в целом, когда совместно для нескольких подразделений осуществляется несколько особенно важных видов деятельности по созданию стоимости. Наиболее успешные диверсифицированные компании не рассматривают вышеназванные типы взаимосвязей – взаимосвязи в области рынка, производства и технологий – как взаимоисключающие; наоборот, они пытаются их комбинировать. В своем исследовании взаимосвязей 75 компаний из состава рейтинга Fortune 500 в 1971 и 1981 годах (это исследование было описано в главе 9) я показал, что высокотехнологичные компании обладали наибольшими возможностями для расширения взаимосвязей и увеличения их числа одновременно в сфере рынка, производства и технологий. Этот результат вполне соответствует той роли, которую играют электронные технологии и технологии обработки информации в образовании сцеплений между отраслями. По мере развития технологий компании должны находить все новые и новые пути для диверсификации там, где можно одновременно использовать несколько разных форм взаимосвязей.

Диверсификация через образование «плацдармов»

У разных компаний возможности формирования важных взаимосвязей через диверсификацию тоже будут разными. В этом отношении компания будет ограничена действием ряда факторов:

• При существующем качественном составе подразделений компания вряд ли может рассчитывать на большое количество значимых взаимосвязей с другими отраслями.

• Все возможные существенные взаимосвязи уже используются.

• Отрасли, смежные с теми, где компания уже работает, оказываются неприбыльными со структурной точки зрения.

• Нереально разработать стратегию для выхода в смежные отрасли, так как там уже прочно «окопались» конкуренты.

• От выхода в некоторые смежные отрасли компанию удерживают соображения, связанные с активизацией антимонопольных мер в случае такого выхода.

Когда возможностей диверсификации на основе материальных взаимосвязей немного или они все уже исчерпаны, следует рассмотреть диверсификацию на основе нематериальных взаимосвязей. Поскольку нематериальные взаимосвязи предполагают передачу знаний и навыков, а не совместное осуществление некоторых видов деятельности, отраслей с большим потенциалом нематериальных взаимосвязей для существующих подразделений компании будет больше, чем отраслей с потенциалом образования материальных взаимосвязей. Поиск возможностей получения конкурентных преимуществ через использование нематериальных взаимосвязей это очень тонкий процесс, опирающийся на хорошее знание новой отрасли, – хорошее настолько, чтобы предвидеть, как благодаря передаче знаний и технологических секретов изменится эффективность работы подразделения.

Сходства новой отрасли и существующих отраслей сами по себе не предполагают, что передача знаний непременно принесет конкурентные преимущества. Конкуренты в новой отрасли также обладают теми же знаниями и навыками или даже превосходят компанию в этой области. Релевантность технологических секретов компании в новой отрасли тоже неочевидна, а поверхностный анализ сходств между новой и существующей отраслями вполне может ввести в заблуждение. В 1960–1970-х годах часто диверсификация основывалась на вымышленных или несущественных сходствах между отраслями, что вело к краху ее стратегии. Однако хотя это порой и имеет место, в ходе тщательного анализа отрасли все же удается обнаружить новые отрасли, где нематериальные взаимосвязи будут твердым основанием для диверсификации.

Диверсификация, основанная на нематериальных взаимосвязях, должна рассматриваться не только как хорошая возможность сама по себе, но и как потенциал для создания плацдармов. Как только компания выходит в новую отрасль через использование нематериальных взаимосвязей, эта отрасль становится плацдармом для дальнейшего расширения и поиска новых возможностей диверсификации на основе материальных взаимосвязей. Хороший пример – это покупка компанией Procter & Gamble фирмы Charmin Paper Company: последняя стала плацдармом, позволившим компании Procter & Gamble создать уже описанный выше кластер подразделений, занимавшихся гигиеническими бумажными товарами; этот кластер основан на прочных и тесных взаимосвязях. На рис. 10.2 в схематическом виде иллюстрируется процесс диверсификации через создание плацдармов. Нематериальные взаимосвязи с исходным кластером отраслей, основанным на материальных взаимосвязях, становятся базой для формирования нового кластера. Диверсифицированная компания, таким образом, оказывается множеством кластеров, внутри которых подразделения связаны материальными взаимосвязями, а сами кластеры соединены между собой нематериальными взаимосвязями. Итак, главный тест на возможности, предоставляемые диверсификацией на основе нематериальных взаимосвязей, – это потенциал отраслей, связанных нематериальными взаимосвязями с уже существующими, в качестве плацдарма для дальнейшего распространения.

Диверсификация и корпоративные ресурсы

Уже существующие и потенциальные взаимосвязи, заключенные в структуре цепочки создания стоимости всех подразделений и каждого подразделения в отдельности, – это уникальные для каждой диверсифицированной компании корпоративные активы. Эти взаимосвязи представляют собой мощный вклад диверсифицированной фирмы в работу подразделений и в структуру тех отраслей, куда компания собирается выходить в будущем. Таким образом, центральная роль диверсифицированной компании состоит в том, чтобы подпитывать и расширять эти взаимосвязи.

Диверсификация – это способ умножения основных активов компании и ее технологического потенциала благодаря расширению спектра тех видов деятельности по созданию стоимости, в которых участвует компания. Каждая новая отрасль не только связана с уже существующими, но и привносит новые, свои виды деятельности в деятельность компании, а они становятся источником формирования новых взаимосвязей. Лучший вариант диверсификации – тот, при котором есть и то и другое: диверсификация укрепляет уже имеющиеся у компании сильные стороны и создает основу для получения новых преимуществ.