Стадии анализа дифференциации

Все понятия, рассмотренные в данной главе, можно свести воедино, представив некоторый поэтапный анализ, необходимый для выявления оснований дифференциации и выбора соответствующей стратегии.

1. Определение реального покупателя. Первый шаг анализа дифференциации – это выявление покупателя. Компания, учреждение или семья не являются покупателями в полном смысле этого слова; покупателем является отдельная конкретная личность (или группа личностей), входящая в состав приобретающей организации, и именно эта личность будет определять критерии использования и необходимые критерии оповещения. Покупателями могут быть не только конечные пользователи продукта, но и дистрибьюторские каналы.

2. Построение цепочки создания стоимости покупателя и определение влияния на нее деятельности вашей компании. Любое влияние деятельности компании на цепочку создания стоимости покупателя, как прямое, так и косвенное, будет определять потребительскую стоимость продуктов, создаваемых компанией для своих покупателей с целью снижения покупательских затрат или повышения эффективности работы покупателя. Руководство должно четко понимать, как и в каких звеньях деятельность компании влияет на цепочку создания стоимости покупателя и как на деятельность компании могут повлиять изменения в этой цепочке. Каналы реализации также играют определенную роль в дифференциации, влияя на цепочку стоимости конечного пользователя или создавая «сцепления» с цепочкой стоимости компании.

3. Ранжирование покупательских критериев приобретения продукта. Анализ цепочки создания стоимости покупателя дает основания для определения покупательских критериев приобретения продукта. Эти критерии выступают в двух формах – критерии использования и критерии оповещения. Потребительская стоимость создается в случае, когда продукты компании некоторым уникальным образом соответствуют критериям использования, тогда как критерии оповещения помогают этой стоимости реализоваться. Иногда в ходе анализа потребительской стоимости может выясниться, что у покупателя есть такие критерии приобретения, в существовании которых он сам не отдает себе отчета. Критерии приобретения следует выражать в конкретных терминах, а их связь с потребительской стоимостью должна быть выражена в количественных показателях, и на основании этих расчетов критерии можно ранжировать. Аналитик не должен уклоняться от поиска способов выражения потребительской стоимости эксплуатационных свойств продукта и экономии от приобретения продукта – это возможно сделать даже в том случае, если продукт приобретается для домашнего использования. Выделение критериев приобретения должно производиться как на основе анализа цепочки создания стоимости покупателя, так и на основе интервью с покупателями и экспертизы продукта внутри компании. Этот процесс состоит из нескольких итераций, и список покупательских критериев будет многократно уточняться в ходе анализа.

4. Оценка существующих и потенциальных источников уникальности в цепочке создания стоимости компании. Дифференциация продуктов компании складывается из уникальных способов осуществления сразу нескольких видов деятельности в цепочке создания стоимости компании. Компания должна определить, какие именно виды деятельности влияют на каждый критерий приобретения (см. рис. 4.6). Затем необходимо выделить уже существующие источники уникальности и сравнить их с тем, что имеется у конкурентов, а затем также оценить и потенциальные, новые источники этой уникальности. Компания должна также выделить все ключевые факторы дифференциации, так как их действие непосредственно сказывается на устойчивости конкурентного преимущества дифференциации.

Дифференциация продукта определяется в сравнении с конкурентами, поэтому цепочка создания стоимости компании всегда должна сравниваться с цепочками конкурентов. Тщательный анализ работы конкурентов также имеет огромную ценность: он позволяет понять, как те или иные виды деятельности по созданию стоимости влияют на работу покупателя; он также позволяет обнаружить возможности создания новой цепочки стоимости. Есть и другой метод выявления новых возможных способов осуществления различных видов деятельности – поиск аналогий в отраслях, производящих похожие продукты или продающих свои продукты тем же покупателям, что и ваша компания; такое сравнение может подсказать новые направления работы.

5. Определение затрат, которых требуют уже существующие и потенциальные источники дифференциации. Затраты на дифференциацию определяются действиями ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация. На некоторые виды деятельности компании намеренно повышает затраты – ведь за счет этого достигается уникальность продукта. Некоторые виды дифференциации обойдутся компании не очень дорого, и ориентация на них позволит даже обнаружить такие способы снижения затрат, которыми до тех пор пренебрегали. Однако в нормальной ситуации компания должна все-таки повысить затраты, чтобы добиться уникальности. От положения компании в отношении ключевых факторов издержек будет зависеть то, какие формы дифференциации обойдутся компании дороже, чем конкурентам, а какие, наоборот, дешевле.

6. Выбор необходимой конфигурации деятельности по созданию стоимости, благодаря которой при минимуме затрат ваш продукт станет дифференцированным, а ценность его для покупателя – максимальной. При тонком понимании отношений между цепочками создания стоимости компании и ее покупателей можно выбрать такую конфигурацию стоимостной цепочки, когда разрыв между потребительской стоимостью продукта и затратами на дифференциацию будет максимальным. Во всех примерах успешной реализации стратегии дифференциации ценность продукта возникала как результат кумуляции множественных форм дифференциации во всей цепочке стоимости, и при этом работали как критерии использования, так и критерии оповещения.

7. Проверка разработанной стратегии дифференциации на устойчивость. Дифференциация не приведет к высокой эффективности, если она (дифференциация) не будет устойчивой. Это означает, что основы дифференциации должны быть прочными, а ее стратегия защищена от заимствования конкурентами. Устойчивость является, с одной стороны, результатом выбора стабильных источников потребительской стоимости, а с другой – следствием наличия барьеров для заимствования или устойчивого преимущества в издержках на те виды деятельности, которые лежат в основе дифференциации.

8. Сокращение затрат на виды деятельности, которые не имеют непосредственного отношения к избранной форме дифференциации. Успех стратегии дифференциации предполагает, что все издержки на виды деятельности, которые не имеют прямого отношения к созданию потребительской стоимости, должны быть резко сокращены. Это позволяет не только повысить прибыльность, но и сделать компанию менее уязвимой для атак со стороны конкурентов, имеющих крепкие позиции в отношении издержек; такие конкуренты неминуемо одержат победу, если наценки на дифференцированные продукты станут слишком высоки.