Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия

После того как разработано и проанализировано определенное множество сценариев, ставится следующая задача – применить их при разработке конкурентной стратегии. Сценарии – не самоцель. Попытки большого числа компаний претворить сценарии в стратегию потерпели неудачу, так как все внимание руководства обычно было направлено на разработку самих сценариев, а не на изучение их последствий. Литература по сценариям также мало содержит указаний на то, как использовать сценарии в стратегическом планировании.

Компания могла бы подобрать оптимальную стратегию при каждом из сценариев, если бы заранее было известно, какой из них будет иметь место в действительности. Каждый сценарий предполагает свою специфику структуры отрасли, действий ключевых конкурентов, требований для получения конкурентных преимуществ. На рис. 13.8 это продемонстрировано на примере отрасли цепных пил, где стратегия компании будет разной в зависимости от сценария.

Руководству компании заранее не известно, какой сценарий в действительности будет иметь место, поэтому при выборе стратегии приходится выбирать еще и лучший способ борьбы с неизвестностью с учетом ресурсов компании и ее конкурентной позиции на начальном этапе реализации сценария. Типичный рецепт борьбы с неизвестностью – это выбор «устойчивой» стратегии, которая позволяет компании сохранить жизнеспособность при любом сценарии[173]. Однако это ни в коем случае не единственная возможность. Вместо этого компания вполне может пойти и по другому пути: приготовиться к одному из сценариев, несмотря на то, что есть риск, что этот сценарий никогда не будет реализован. Наоборот, компания, обладающая значительными ресурсами, иногда может одновременно применять стратегии, позволяющие справиться с несколькими сценариями; такая компания может и подождать развития событий, прежде чем начать прикладывать какие-то усилия. Например, если неизвестно, каким будет состав каналов реализации, сильный конкурент в отрасли цепных пил может подготовиться к тому, чтобы занять определенные позиции для работы с любым каналом.

Рискованно строить стратегию на основе только одного из сценариев, а стратегия, позволяющая добиться успеха при любом сценарии, требует больших затрат. Более того, стратегии, обеспечивающие успех при разных сценариях, часто противоречат друг другу. Например, компания, развивающая отношения с дистрибьюторскими каналами без дилеров, существенно рискует испортить отношения с последними, так как трудно работать одновременно и с дилерами, и с другими каналами. В такой ситуации компания, старающаяся предусмотреть несколько сценариев, будет «пробуксовывать», не имея никаких конкурентных преимуществ, имидж бренда будет нечетким, а организационная структура – не вполне оптимальной (см. главу 1). Противоречия стратегий, предполагаемых разными сценариями, часто ведут к возникновению серьезной стратегической дилеммы. В отрасли цепных пил подготовка сразу к трем возможным сценариям (1, 7, 9) очевидным образом приведет к формированию недостаточно оптимальной стратегии, поэтому конкуренты в отрасли цепных пил вынуждены будут решать проблему соотношения некоторых важных факторов еще до того, как начнется разработка стратегии. Одна из самых важных функций сценариев – это обнаружение тех составляющих стратегии, ради которых компания будет делать определенный выбор.

Стратегические методы в рамках разных сценариев

Существует пять различных подходов к неопределенности, применяемых в ходе выбора стратегии, когда компания рассматривает самые вероятные сценарии, подразумевающие разные стратегии. Эти подходы иногда, но не всегда, можно применять последовательно один за другим или в разных комбинациях.

1. Ставка на самый вероятный сценарий. При таком подходе компания строит свою стратегию вокруг того сценария (или множества сценариев), которые представляются максимально вероятными, признавая риск, связанный с тем, что данный сценарий все-таки не будет реализован. В отрасли цепных пил компания может выбрать любой из трех сценариев, который кажется наиболее вероятным.

На практике ставка на самый вероятный сценарий – наиболее распространенный подход к разработке стратегии в условиях неопределенности, хотя это делается неосознанно. Руководители часто основывают свои стратегии на имплицитных допущениях по поводу будущего. Но если им не придать более четкий и разработанный характер, может оказаться, что в основе сценария лежит просто недостаточная осведомленность; он не пройдет тест на внутреннюю непротиворечивость, который имеет решающее значение для корректного планирования в условиях неизвестности.

Сознательная разработка стратегии с опорой на наиболее вероятный сценарий в разной степени желательна в зависимости от того, насколько: а) этот сценарий вероятен; б) будет неблагоприятна ситуация, если осуществится другой сценарий; в) стратегия, соответсвующая наиболее вероятному сценарию, сочетается с ресурсами компании и ее конкурентоспособностью на начальном этапе его реализации. Строить стратегию на основе самого вероятного сценария рискованно, так как, если будут иметь место другие сценарии, стратегия окажется неоптимальной, а модифицировать ее в ходе реализации достаточно трудно.

2. Ставка на «лучший» сценарий. При данном подходе компания разрабатывает стратегию для такого сценария, при котором она может добиться наиболее устойчивых конкурентных преимуществ с учетом ее ресурсов и конкурентоспособности на начальном этапе сценарной реализации. Этот подход предполагает настройку стратегии в соответствии с такой будущей структурой отрасли, которая позволяет компании добиться наилучшего результата. Конечно, всегда есть риск, что «лучший» сценарий так и не будет реализован и выбранная стратегия, таким образом, окажется неосуществимой.

3. «Подстраховка». Этот подход предполагает, что компания выбирает стратегию, дающую удовлетворительный результат при любом сценарии или, по крайней мере, при всех тех сценариях, которые с большой вероятностью будут иметь место. Это один из подходов к разработке «устойчивой» стратегии. Идея подхода – та же, что и стратегия минимакса в теории игр, когда игрок делает такой ход, который позволяет минимизировать максимальные потери. В отрасли цепных пил этот подход требует разработки широкой серии моделей или выхода в другие дистрибьюторские каналы помимо дилерских: последним компания предложит несколько модифицированные модели, продаваемые под другой маркой, а сама компания в то же время будет продолжать работать с дилерами.

Обычно «подстраховка» не позволяет получить стратегию, оптимальную для любого сценария. В результате потери в области стратегических позиций компенсируются уменьшением рисков. Более того, «подстраховка» обычно предполагает более высокие затраты (или более низкие доходы), чем стратегии ставок, потому что в этом случае компания готовится сразу к нескольким различным вариантам развития конкуренции, а не только к одной.

4. Сохранение гибкости. Другой подход к ситуациям неопределенности в рамках того или иного сценария – это выбор стратегии, позволяющей сохранить гибкость до тех пор, пока не станет ясно, какой сценарий имеет место в действительности. Это еще один способ разработки устойчивой стратегии, на примере которого можно увидеть, что устойчивость должна определяться очень тщательно и осторожно. Компания временно воздерживается от принятия обязательств по распределению ресурсов, которые вынудили бы ее впоследствии выбрать какую-то одну определенную стратегию. Но когда ситуация неопределенности постепенно начинает проясняться, выбирается та стратегия, которая наиболее подходит к разворачивающемуся сценарию с учетом ресурсов и навыков компании. В отрасли цепных пил гибкость можно сохранять, не отклоняясь от прежней стратегии компании в сегменте профессиональных пользователей, но при этом сначала заказывая пилы для любителей у других компаний.

Сохраняя гибкость, компания часто одновременно расплачивается за это потерей своих стратегических позиций, так как компании, которые выделяют ресурсы на раннем этапе, получают преимущества первого хода. Преимущества первого хода – репутация, кривая корпоративного обучения, возможность завязать контакты с лучшими дистрибьюторскими каналами – подробно обсуждались в главе 5. В отрасли цепных пил компания, которая первой начинает работу с некоторым типом каналов реализации, с большой вероятностью отберет себе наилучшие. Сохраняя гибкость, компания жертвует преимуществами первого хода, но при этом сокращаются риски. Данный прием отличается от приема «подстраховки» тем, что компания откладывает момент выделения ресурсов вместо того, чтобы начинать реализацию стратегии, которая достаточно хорошо подходит ко всем возможным сценариям. Если компания как можно раньше поймет, какой сценарий будет разворачиваться в отрасли, затраты на сохранение гибкости будут минимальными.

5. Влияние. Последний подход к неопределенности состоит в том, что компания пытается использовать свои ресурсы, чтобы вызвать к жизни определенный сценарий – тот, который представляется руководству наиболее желательным. Компания старается увеличить шансы развития того сценария, при котором она получает максимальные конкурентные преимущества. Для этого требуется, чтобы компания пыталась влиять на действие причинных факторов, стоящих за сценарными переменными. Например, причинным фактором спроса на цепные пилы среди непрофессиональных пользователей является наличие в доме дровяной печи; таким образом, компания может попытаться поднять спрос на установку в домах дровяных печей. С этой целью можно заключать коалиции с производителями отопительных приборов или подчеркивать ценность дровяных печей в рекламе, одновременно рекламируя цепные пилы. Влиять можно на такие факторы, как технологические изменения, политика дистрибьюторских каналов, принятие тех или иных нормативных актов по технике безопасности, и многие другие источники неопределенности. Сами возможности влияния и затраты должны сопоставляться с теми конкурентными преимуществами, которые компания может получить, повысив вероятность реализации нужного ей сценария.

Комбинированные и последовательные стратегии

Часто возможно и желательно использовать стратегии в комбинациях или применять их последовательно. Выбор наиболее вероятного или лучшего сценария может сопровождаться попытками влияния на то, какой сценарий воплотится в жизнь. Аналогичным образом подход, состоящий в сохранении гибкости, логически является частью последовательной стратегии, в конечном счете, вызванной наиболее вероятным сценарием. Компания может также сначала применить «подстраховку», а затем, по мере того, как становится ясно, какой сценарий разворачивается, делать ставку на определенную структуру отрасли. Однако данная последовательность оказывается более дорогостоящей, чем сохранение гибкости с последующим выбором.

Компания также может принимать политические установки в некоторых видах деятельности в цепочке создания стоимости с целью последующего выбора того или иного сценария, одновременно применяя в другой деятельности подстраховку или сохранение гибкости. Например, в отрасли цепных пил компания может делать ставку на высокий спрос среди непрофессиональных пользователей в таких видах деятельности, как производство и технологические разработки. Это предполагает создание низкозатратных производственных мощностей и разработку нескольких недорогих, легких по весу моделей. В то же время компания может подстраховать свои действия, минимизируя уровень вертикальной интеграции в производстве и сокращая инвестиции капитала; в этой ситуации рискуют поставщики. Компания также может подстраховаться, активно вкладывая деньги в маркетинг и розничные продажи, чтобы сохранить отношения с дилерами и удержать свои рыночные позиции в сегменте пил для профессионалов и фермеров.

Компания может избрать и другой способ сокращения риска, выделив ресурсы на такие виды деятельности, где результаты обратимы (реклама), одновременно избегая обязательств в области инвестиций, где изменение курса невозможно или обойдется очень дорого (заводы). Любая форма отсрочки выделения ресурсов или подстраховки сопровождается обычно некоторыми потерями в сфере конкурентных преимуществ и может запутать как сотрудников самой компании, так и внешних экспертов, например аналитиков рынка ценных бумаг.

Выбор стратегии в условиях определенного сценария

Каждый метод действия в условиях неизвестности и неопределенности структурных изменений в отрасли несет в себе выгоды, затраты и риски с точки зрения конкурентных преимуществ. При выборе курса действий наибольшей значимостью обладают следующие факторы.

Преимущества первого хода. От объема преимуществ первого хода (см. главу 5) в значительной степени зависит привлекательность варианта выбора по сравнению с сохранением гибкости. Например, если тот, кто делает первый ход, получает значительные конкурентные преимущества, сохранение гибкости как вариант исключается. Например, в отрасли цепных пил доступ к новым каналам реализации с большой вероятностью предполагает преимущества первого хода, так как многие крупные торговые компании не склонны продавать сразу несколько серий цепных пил.

Начальная конкурентная позиция. С учетом того, какой будет позиция компании на начальных этапах развития сценария, потенциал, который тот или иной сценарий несет для определенной компании, будет разным. Разработка стратегии в условиях сценария, соответствующего положению компании на начальном этапе этого сценария, даст гораздо лучший результат, чем просто разработка стратегии с установкой на наиболее вероятный сценарий. Такое повышение эффективности может компенсировать риск даже в случае выбора менее вероятных сценариев. Когда компания старается влиять на сценарий развития отрасли – это попытка с ее стороны сделать более вероятным развитие того сценария, который предоставит ей максимум преимуществ.

Затраты на требуемые ресурсы. Приемы подстраховки и влияния обычно требуют более значительных ресурсов и высоких затрат, чем ставка на один сценарий. Сохранение гибкости находится где-то посредине.

Риск. Риск, заключенный в каждом подходе, зависит от целого ряда факторов.

Расчет времени при распределении ресурсов. Обычно выделение ресурсов на ранних этапах более рискованно, чем на более поздних. При сохранении гибкости риск минимизируется, так как момент выделения ресурсов откладывается, тогда как прием подстраховки позволяет избежать риска другим способом. Длительность отсрочки при распределении ресурсов зависит от наличия преимуществ первого хода и от времени, которое требуется после принятия решения, чтобы приступить к действию.

Степень несоответствия друг другу стратегий, построенных под альтернативные сценарии. Риск в этой области зависит от того, насколько неудачной окажется стратегия, если в отрасли начнет разворачиваться «не тот» сценарий. Подстраховка минимизирует риск, но за счет более высоких затрат или более слабых конкурентных позиций. Степень несоответствия друг другу стратегий, предусматривающих разные сценарии, определяется тем, насколько различаются структуры отрасли и источники конкурентных преимуществ по каждому из сценариев.

Относительная вероятность каждого сценария. Выбор подхода зависит еще и от относительной вероятности каждого сценария. При подстраховке сокращается риск за счет того, что компания в той или иной степени оказывается подготовленной к любому сценарию. Прием оказания влияния сокращает риск, так как желаемый сценарий становится более вероятным. Ставка на наиболее вероятный сценарий – прием более рискованный, чем подстраховка, тогда как ставка на наилучший сценарий, скорее всего, будет самым рискованным приемом.

Затраты на изменение стратегии после снятия неопределенности. Степень риска зависит от того, насколько жестко связанной оказывается компания после того, как определены серии продуктов, дистрибьюторские каналы, политика в области рекламы, производственные и офисные центры и т. д. А это, в свою очередь, определяется тем, как можно распоряжаться инвестициями: возможность перенаправить или изъять инвестиции меняется от отрасли к отрасли и от стратегии к стратегии. Прием сохранения гибкости как раз направлен на минимизацию затрат при изменении стратегии.

Ожидаемые решения конкурентов. Решение компании по поводу того, как действовать в условиях неопределенности, должно приниматься в соответствии с тем, какие решения принимают (или собираются принимать) конкуренты. Сделав ставки, конкуренты могут опередить компанию и лишить ее возможности выбирать некоторые стратегии, одновременно предоставляя другие возможности по выбору стратегии. Применение конкурентами приемов подстраховки или сохранения гибкости обычно несет с собой вознаграждение той компании, которая сделала ставку на правильный сценарий.

Лучший способ действий в ситуации неопределенности – это сознательный выбор одного или нескольких подходов из числа вышеперечисленных; альтернатива – это выбор, сделанный по инерции или на основе неосознанных сценариев. Чтобы взвесить и учесть все факторы, влияющие на выбор описанных выше подходов, необходимо увидеть в каждом сценарии логику взаимозависимости между разными аспектами структуры отрасли. Наиболее сложный момент при работе в условиях неопределенности – это творческий поиск методов, позволяющих минимизировать затраты на сохранение гибкости или подстраховку и получить максимум преимуществ благодаря верно сделанной ставке. Компания вполне может этого добиться, когда становится ясно, какой вклад в создание конкурентных преимуществ вносит каждый вид деятельности в рамках любого сценария.

Сценарные переменные и рыночная разведка

Сценарные переменные определяют, какой именно сценарий будет разворачиваться в отрасли. Таким образом, сценарные переменные – это основные показатели того, каким путем идет развитие структуры отрасли; эти переменные могут обнаружиться сразу или неопределенность будет царить в отрасли в течение довольно длительного периода. Сценарные переменные и стоящие за ними причинные факторы должны стать теми точками, где будет сосредоточена основная деятельность по сбору информации о рынке. Те изменения, которые влияют на сценарные переменные, являются сигналами тревоги: она предупреждают о структурных изменениях в отрасли. Например, компания, пытающаяся сохранить гибкость, скорее всего, захочет тщательно отслеживать изменения состояния сценарных переменных, чтобы решить, когда же начать выделение средств.

Для стратегических целей очень ценна информация о будущих состояниях сценарных переменных, поэтому ее нужно получать как можно раньше. Чем раньше компания сможет с уверенностью предсказать наступление того или иного сценария, тем скорее руководство выделит средства на реализацию определенной стратегии, а это позволит значительно улучшить конкурентные позиции компании, о чем уже говорилось выше. Таким образом, инвестиции в сбор информации должны быть направлены на все, что связано со сценарными переменными, а не на хаотичное отслеживание многочисленных изменений, которые сопровождают эволюцию отрасли.

Качественная информация о сценарных переменных также имеет особую ценность в тот момент, когда строятся отраслевые сценарии. Поскольку сценарные переменные – это суть структурных изменений, понимание этих переменных позволяет создать более совершенный набор сценариев для последующего анализа; может даже случиться так: то, что представлялось сначала сценарными переменными, впоследствии окажется предопределенным элементом структуры. Например, в отрасли цепных пил подробные данные о покупке и количестве домов с каминами, а также о других причинных факторах могут значительно сократить число допущений по спросу на пилы среди непрофессиональных пользователей.