Оборонительная тактика

Цель оборонительной стратегии – повлиять на представления нападающего о том, какие выгоды он получит от завоевания новых рынков или от продвижения в другие позиции на рынке; нападающего надо заставить прийти к выводу, что атака не даст желаемых прибылей, или вынудить его перейти к такой стратегии, которая несет меньшую угрозу для компании. Для этого обороняющаяся компания должна инвестировать в оборонительную тактику. Большинство оборонительных тактических приемов стоят дорого и не позволяют получать краткосрочные прибыли вследствие того, что позиции компании становятся более устойчивыми в долгосрочной перспективе. Однако большинство компаний все-таки не могут стопроцентно предотвратить угрозу атаки, разве что при совершенно недопустимых, чрезмерных, издержках. Поэтому защищающийся должен вкладывать деньги в то, чтобы снизить опасность возможных атак до некоторого приемлемого уровня, соотнося риски, связанные с возможным нападением, и затраты на оборону.

В основе любой оборонительной стратегии лежат три типа тактических приемов:

• Повышение структурных барьеров.

• Предупреждение о серьезных ответных мерах.

• Лишение противника стимулов к нападению.

Структурные барьеры для вхождения в отрасль или для перехода в другие секторы являются источником ущерба для нападающего по сравнению с обороняющейся компанией (см. главу 1). Наличие структурных барьеров не позволяет нападающему в полной мере получить ожидаемые от тех или иных действий доходы. Например, марка Maxwell House Coffee компании General Foods получает экономию за счет масштаба в маркетинге, что вынуждает нападающих нести более высокие, чем у компании General Foods, издержки на маркетинг (в процентной доле от общих издержек), до тех пор, пока нападающий не будет иметь такую же долю рынка. Из-за более высоких затрат ожидаемые от выхода на рынок доходы нападающего будут ниже уровня доходов компании General Foods, что, в свою очередь, сокращает вероятность атаки на позиции компании.

Второй тип защитных тактических приемов включает те, которые направлены на оповещение нападающего об угрозе серьезных ответных мер. Когда атакуемая компания идет на ответные меры, это снижает доходы нападающего или увеличивает его издержки, таким образом, нападающий не выходит на ожидаемый уровень прибыльности. И повышение структурных барьеров, и угрозы ответных мер имеют своей целью вывести нападающего на менее выгодные позиции по ключевым факторам издержек или дифференциации, что приводит к потере конкурентоспособности.

Третий тип защитных тактических приемов – это лишение конкурента стимулов для атаки. Повышение барьеров и ответные действия нацелены на сокращение доходов нападающей компании, но если компания намерена лишить конкурента стимулов для атаки, для этого требуется, чтобы компания сама согласилась бы на более низкие доходы. Если компания снижает цены или получает прибыли за счет подразделения, работающего в смежной отрасли, нападающие не увидят для себя никаких выгод даже в случае успешной атаки.

Все три типа тактических приемов можно применять и до того, как атака началась, и тогда, когда нападение идет полным ходом. Однако если атака уже идет, компания должна, прежде всего, рассмотреть свои позиции по отношению к нападающей компании и то, каковы ее действия, предпринимаемые в отношении нападающей компании и одновременно влияющие на остальных конкурентов: обнадеживающие или обескураживающие. Капиталовложения в защитные тактические приемы не следует соразмерять с обычными краткосрочными задачами по прибыльности. Это перечеркивает основное назначение первых. Действия, направленные на отпор нападающих конкурентов, намеренно сопровождаются сокращением краткосрочных прибылей, чтобы увеличилась прибыльность компании в долгосрочной перспективе.

Повышение структурных барьеров

В главе 1 суммируются все типы возможных структурных препятствий для вхождения в рынок или для перехода в другие секторы рынка отрасли. На возникновение барьеров всех типов обороняющийся может и должен влиять. В некоторых отраслях при определенном уровне капиталовложений в рекламу, работу торгового персонала, производственные мощности заводов и другие виды деятельности, необходимые для повседневной работы (без учета соображений обороны) в качестве побочного продукта, создаются высокие барьеры вхождения. Если барьеры, сложившиеся естественным путем в результате деловой активности, окажутся достаточно высокими, компании повезло: ей не надо делать специальных капиталовложений в создание таких барьеров. Однако со временем может оказаться, что инвестиции в создание барьеров, более высоких, чем возникшие естественным путем, будут достаточно прибыльными.

Хотя наступательные действия, направленные на укрепление конкурентных преимуществ в цепочке создания стоимости, могут повысить структурные барьеры, я буду здесь больше говорить о том, как можно целенаправленно повысить барьеры с помощью оборонительных шагов. Защитные тактические приемы, ориентированные на повышение структурных барьеров, преграждают конкуренту все возможные пути для выхода на рынок. Самыми важными из таких действий будут следующие.

Заполнение всех возможных ниш ассортимента или позиционирования. Барьеры повышаются, если компания заполняет все пробелы в ассортименте продукции или использует все логически возможные маркетинговые темы, которые конкурент также мог бы применить. В этой ситуации нападающий вынужден атаковать в лоб, тогда как в противном случае он мог бы занять свободный плацдарм или назначить высокие цены, компенсирующие крупные затраты. Заполнение ниш обычно выступает в нескольких формах:

• Расширение ассортимента продукции с тем, чтобы закрыть все логически возможные ниши. Компания Seiko приобрела марку часов Pulsar, чтобы таким образом блокировать атаку компаний Citizen и Timex на нижние покупательские сегменты.

• Создание новых марок для продуктов с определенными характеристиками или ниш позиционирования, которые теоретически мог бы занять нападающий конкурент. Такие «блокирующие» или «наступательные» марки создают более высокие барьеры, не нанося при этом ущерба основной марке.

• Предотвращение использования определенных маркетинговых схем конкурентами; компания начинает использовать эти схемы для второстепенных серий продуктов или в менее существенных маркетинговых кампаниях.

• Снижение цен в защитных целях на разновидности продуктов, которые сходны с теми, что выпускают конкуренты, для того чтобы конкурент не мог расширять свой ассортимент (см. главу 7).

• Поощрение «правильных» конкурентов, которые заполняют ниши, не нанося ущерба компании (глава 6).

«Защитные» разновидности продукции и виды маркетинговой деятельности не будут столь же прибыльны, как и основной бизнес компании, и не следует от них этого ожидать. Цены на такие продукты должны соответствовать их оборонительному назначению[179]. Однако при том, что такие продукты и виды маркетинговой деятельности представляют ценность с точки зрения обороны, компания не должна на них серьезно тратиться. Даже если продукты, заполняющие определенные ниши, не вполне активно продвигаются на рынке, само их присутствие уже останавливает потенциальных нападающих, так как говорит о том, что в случае угрозы со стороны нападающего их продвижение активизируется. Таким образом, намеренное повышение барьеров может служить еще и сигналом о том, что в случае атаки нападающего ожидают суровые ответные меры.

Блокирование доступа к каналам реализации. Когда действия компании затрудняют нападающим выход к каналам реализации, серьезно возрастают структурные барьеры. Оборонительная стратегия должна быть направлена не только на собственные дистрибьюторские каналы компании, но и на то, чтобы блокировать доступ к другим каналам, которые могут оказаться каналами-заменителями или трамплином для захвата нападающим дистрибьюторских каналов компании. Например, нападающие часто добиваются наращивания объема и получают необходимый опыт, используя каналы с частными торговыми марками.

Тактика блокирования каналов может включать следующие моменты:

• Эксклюзивные соглашения с дистрибьюторскими каналами.

• Заполнение ниш ассортимента с тем, чтобы поставлять каналу всю серию продукции. В этой ситуации конкуренту гораздо труднее утвердиться на рынке.

• Расширение товарной специализации с охватом всех возможных форм и размеров продукта, чтобы таким образом «заполонить» все складские помещения и все торговые залы дистрибьютора.

• Объединение продуктов в пакеты или, наоборот, разделение пакета на отдельные компоненты с тем, чтобы компания стала менее уязвима перед лицом нападающих (глава 12).

• Активная система скидок за большой объем партии или скидки на основе общего объема закупок компании-дистрибьютора, чтобы не позволить дистрибьютору экспериментировать с новыми поставщиками.

• Привлекательная техническая поддержка или гарантийное обслуживание продуктов компании с тем, чтобы дистрибьютор экономил на капиталовложениях в обслуживающий персонал и центры технической поддержки.

• Готовность к поддержке частных торговых марок, чтобы конкурент не мог добиться требуемых объемов.

• Поощрение правильных конкурентов, которые заполняют все возможные ниши без ущерба для деятельности компании.

Повышение издержек переключения покупателя. Компания может способствовать повышению структурных барьеров, повысив затраты при смене партнера для покупателей. Все способы повышения издержек переключения описаны в главах 4 и 8. Некоторые общие подходы в рамках оборонительной стратегии будут следующими:

• Бесплатное или недорогое обучение сотрудников компании-покупателя использованию или текущему ремонту продукции компании; применение специализированных процедур (например, бухгалтерский учет), которые совместимы только с продуктами, приобретаемыми у компании. Например, компания Johns Manville обучала сотрудников компаний, занимающихся кровельными покрытиями, чтобы таким образом существенно увеличить их издержки переключения на другие марки кровельной продукции.

• Участие в совместных разработках продукции с компанией-покупателем или предоставление услуг инженеров-разработчиков для успешной интеграции продукции их компании в производственные процессы или продукцию компании-покупателя.

• Установление связи с покупателями через использование специализированных терминалов, позволяющих выполнять заказы или заявки напрямую, а также через хранение баз данных покупателей в компьютерах компании.

• Владение собственными складскими помещениями или оборудованием, используемым покупателем по месту работы. Например, ведущие производители моторного масла владеют специальными баками для его хранения в крупных объемах, расположенными на территории автозаправочных станций или ремонтных мастерских.

Повышение затрат конкурента на испытание его продукции. Когда конкурент вынужден идти на высокие затраты, чтобы покупатель попробовал его продукцию, это создает высокий барьер для вхождения в отрасль. Для повышения этого барьера требуется, чтобы компания знала, какие именно разновидности продуктов из всей серии приобретаются первыми и какие именно категории покупателей наиболее склонны к экспериментам с новыми продуктами и будут покупать продукцию нападающего. Для того чтобы перекрыть возможные пути для входа, можно предпринять следующие действия:

• Выборочное сокращение цен на те продукты ассортимента, которые приобретаются первыми из всей серии.

• Широкомасштабный выпуск купонов или предоставление образцов продукта наиболее склонным к экспериментам покупателям.

• Скидки или соглашения, направленные на увеличение товарно-материальных запасов покупателя, удлинение периода между поступлением заказов или увеличение срока действия контракта. Все это не позволяет нападающему получать заказы от покупателей.

• Объявления или предоставление покупателям информации о готовящемся выпуске новых продуктов или изменениях цен, чтобы покупатель в ожидании этих событий откладывал приобретение необходимых товаров.

Увеличение экономии на масштабе в оборонительных целях. Когда растет экономия, обусловленная ростом масштаба, повышаются структурные барьеры. Часто можно целенаправленно увеличивать действие эффекта масштаба в таких сферах, как реклама и технологические разработки, где порог масштаба определяется в ходе конкуренции. Значительно увеличивая объемы затрат на технологические разработки и одновременно ускоряя темпы разработки новых продуктов, компания может, например, повысить уровень требуемых инвестиций в технологии в целях защиты от нападающего, но при этом у последнего эти затраты будут погашаться через меньшую базу продаж. Компания может максимально эффективно увеличить экономию от роста масштаба в тех видах деятельности, где минимальный масштаб определяется на основании уровня расходов конкурентов, а не технологиями (см. главу 3). Часто это предполагает дифференциацию в тех видах деятельности, где у компании при этом возникают еще и преимущества в издержках (глава 4).

Пороговое значение масштаба в целях обороны можно поднять одним из следующих способов:

• Повышение объема затрат на рекламу.

• Повышение объема капиталовложений в ускорение темпов технологического прогресса.

• Более короткий жизненный цикл модели, если ее производство требует фиксированных или квазификсированных издержек на разработку.

• Увеличение численности торгового персонала или повышение уровня обеспечения техническим обслуживанием.

Повышение необходимых объемов капиталовложений в оборонительных целях. Если компания в состоянии увеличить необходимый объем капитала, предназначенного для конкуренции, нападающий может отступить. Хотя многие оборонительные приемы на самом деле направлены на то, чтобы повысить объемы капиталовложений нападающего, в частности через увеличение стартовых издержек, существует целый ряд специальных приемов целенаправленного воздействия на объем требуемого капитала:

• Повышение объемов финансирования, предоставляемого дилерам или покупателям.

• Повышение уровня гарантийного обслуживания или либерализация политики обмена и возврата.

• Сокращение сроков доставки продуктов или запасных частей, что подразумевает увеличение требуемого объема товарно-материальных запасов или потребность в избыточных производственных мощностях.

Недопущение использования альтернативных технологий. Если компания в состоянии предотвратить использование нападающим определенных технологий, она блокирует один из возможных путей для атаки. Существуют некоторые приемы для того, чтобы не допустить нападающего к технологиям:

• Патентование альтернативных технологий продуктов или производственных процессов везде, где это возможно; именно так действовала компания Xerox на ранних фазах развития отрасли ксерокопирования, причем весьма успешно.

• Участие в разработке альтернативных технологий: приобретение лицензий, поддержка экспериментальных предприятий, использующих альтернативные технологии, формирование коалиций с другими компаниями, имеющими опыт использования таких технологий, или производство продуктов на основе альтернативных технологий. Все эти тактические приемы оповещают нападающего о том, что у компании есть доступ к этим технологиям в случае, если в этом возникнет необходимость.

• Продажа лицензий правильным конкурентам или их поддержка в использовании альтернативных технологий (см. главу 6).

• Дискредитация альтернативных технологий путем подачи сигналов.

Инвестиции в защиту собственных технологий. Если компания в состоянии защитить собственные технологические секреты в области продуктов, производственных процессов или других видов деятельности в цепочке стоимости, структурные барьеры повышаются. Зачастую у компаний нет готовых систематических программ, направленных на ограничение распространения их собственных технологий. Продолжая дискуссию, начатую в главе 5, я могу предложить следующие элементы таких программ:

• Строгое ограничение доступа к производственному оборудованию и персоналу.

• Изготовление и модификация производственного оборудования по возможности силами компании без привлечения внешних сторон.

• Вертикальная интеграция в сферу базовых компонентов, чтобы избежать утечки знаний к поставщикам. Например, этим приемом активно пользуется компания Michelin в производстве шин.

• Политика в области управления кадрами, направленная на сокращение текучести кадров и предотвращение утечки информации.

• Активное патентование изобретений.

• Судебное преследование всех нарушителей условий патента. Угроза судебного преследования не позволяет нападающему инвестировать в производство, пока не разрешится неопределенность. Принцип действует даже в том случае, если вероятность успеха судебного процесса не очень высока.

Ограничение доступа к поставкам. Барьеры повышаются, когда компания может предотвратить или ограничить доступ нападающего к лучшим источникам сырья, трудовым и другим ресурсам. Наиболее показательными тактическими приемами являются следующие:

• Эксклюзивные контракты с наилучшими поставщиками.

• Вертикальная интеграция или права собственности (полной или частичной) на компанию-поставщика с целью ограничения доступа к каналам поставок.

• Приобретение ключевых центров ресурсов (шахт, лесных массивов и пр.), даже если в этом отсутствует практическая необходимость: таким образом, они не достанутся конкурентам.

• Стимулирование поставщиков приспосабливать свою цепочку создания стоимости к потребностям компании, что ведет к повышению издержек преключения поставщика и соответственно ограничивает возможности сотрудничества поставщиков с новыми конкурентами.

• Подписание долгосрочных контрактов о закупках для ограничения свободы действий поставщиков, а также их распоряжения средствами. Говорят, именно этот метод был избран компанией Coca Cola при поставках богатого фруктозой кукурузного сиропа – недорогого заменителя сахара.

Повышение затрат конкурентов на приобретение ресурсов. Если компания может сделать так, чтобы затраты конкурента на приобретение ресурсов стали выше, чем у нее самой, возникает очередной барьер. Такой подход базируется на различиях в структуре издержек конкурентов (в том числе потенциальных), которые в сочетании с определенными изменениями цен на ресурсы делают воздействие на издержки конкурента более существенным, чем на издержки компании. В этом плане существует несколько общих тактических приемов:

• Не прибегайте к услугам поставщиков, которые работают с конкурентами (в том числе потенциальными), старайтесь сделать так, чтобы их издержки повысились, избегайте передачи эффекта масштаба конкурентам через поставщиков в некоторых видах деятельности.

• Увеличивайте цену на стоимость трудовых ресурсов или сырья, если связанные именно с этими категориями издержки представляют наиболее высокий процент общих издержек конкурентов. Вероятнее всего, именно эта тактика была использована крупными производителями пива против небольших компаний с менее автоматизированными заводами.

Использование взаимосвязей в оборонительных целях. Компания часто может сократить издержки или повысить уровень дифференциации, используя те взаимосвязи, которые не под силу воспроизвести конкурентам (глава 9). В то же время, когда конкуренты используют такие взаимосвязи, которые не в состоянии воспроизвести компания, это – серьезная угроза, и компания должна защищаться. Из соображений обороны, возможно, придется обратить внимание на некоторые конкретные типы взаимосвязей (например, выход в новые сферы бизнеса), чтобы таким образом укрепить свои оборонительные позиции.

Поощрение государственной политики, направленной на укрепление барьеров. Политика государства часто становится серьезным структурным барьером в таких областях, как безопасность использования продукта или производства, тестирование продукта, контроль над загрязнением окружающей среды. Такие политические установки способствуют экономии на масштабе, увеличению объемов необходимых капвложений, а также создают другие возможные барьеры. Компания может влиять на государственную политику, делая ее более благоприятной для защиты позиций компании. Такое влияние предполагает следующие действия:

• Поощрение жестких стандартов безопасности и контроля над загрязнением окружающей среды.

• Преследование конкурентов за нарушения в области определенных продуктов или принятой практики: преследование должно вестись в соответствии с процедурами, предусмотренными законодательством

• Поддержка требований тщательного тестирования продуктов.

• Лоббирование финансирования профсоюзов или других видов политики, благоприятствующей профсоюзам, чтобы таким образом противостоять иностранным конкурентам.

Формирование коалиций для повышения барьеров вхождения или кооптация нападающих. Коалиции с другими компаниями способствуют повышению барьеров многими описанными выше способами, например, помогают не допустить использования конкурентом альтернативных технологий или заполнения свободных ниш продуктового ассортимента. В то же время коалиции с теми, кто в будущем, возможно, сам станет нападающим, – это способ превратить угрозу в дополнительную возможность.

Предупреждение о серьезных ответных мерах

Второй тип защитных тактических приемов – это действия, предупреждающие нападающего о серьезности ожидающих его ответных мер. Угроза ответных мер в том виде, в каком ее осознает нападающий, складывается из его представлений о степени вероятности и характере ответных мер. В распоряжении обороняющегося имеется широкий диапазон тактических приемов, с помощью которых он может сообщить потенциальному нападающему о своем намерении его наказать. Например, компания Dow Chemical построила новые центры по производству магния с опережением спроса, что ясно демонстрировало намерение компании защищать свою долю рынка. Если бы компания постоянно ограничивала объем своих производственных мощностей, нападающие имели бы большее искушение выйти на рынок.

Предупредить о готовящихся ответных мерах можно с помощью тактики, указывающей, что компания будет решительно защищать свою позицию и имеет для этого все ресурсы; можно также избрать тактические приемы, создающие такие условия, в которых компания будет неизбежно вынуждена пойти на ответные меры. Именно от поведения компании будет всегда зависеть, как конкуренты воспринимают угрозу ответных мер с ее стороны. Репутация компании как защитника своих позиций определяется ее историей и, в частности, тем, как компания реагировала на действия нападающих в прошлом. Компания должна тщательно работать над своим имиджем в сознании реальных и потенциальных конкурентов. Вот некоторые из наиболее важных способов оповещения конкурентов о готовящихся ответных мерах со стороны компании[180]:

Оповещайте конкурентов о решительных намерениях обороняться. Конкуренты будут больше верить в вероятность ответных мер, если компания постоянно посылает сигналы о том, что она твердо настроена защищать свои позиции:

• Руководство должно объявлять о своих намерениях защищать долю рынка компании.

• Корпорация должна выступать с заявлениями о значимости того или иного подразделения в составе компании.

• Компания должна извещать всех о своих намерениях строить производственные мощности с опережением спроса.

Такие сигналы могут и должны посылаться систематически по всем доступным каналам – это публичные выступления, деловая пресса, дистрибьюторы и покупатели; тогда только эти сигналы произведут максимальный эффект с точки зрения обороны.

Оповещайте конкурентов о возникновении барьеров. Большинство тактических приемов, направленных на повышение и укрепление эффективных структурных барьеров, требуют значительных капиталовложений со стороны компании. Однако иногда компания может добиться того же эффекта путем рыночных оповещений при меньших или частичных капиталовложениях. Рыночные сигналы о планируемых действиях или частичные инвестиции нацелены на то, чтобы убедить нападающих в том, что в будущем их ожидают серьезные ответные меры со стороны компании. Например, компания может объявить о новом поколении своих продуктов или о новых производственных технологиях (или иным способом довести эту информацию до сведения конкурентов), это убедит конкурентов в том, что, когда компания предпримет заявленные действия, они будут сильно рисковать. После таких рыночных оповещений конкуренты часто откладывают вложение средств до тех пор, пока не будет собрано больше информации о том, насколько можно верить таким сигналам. Например, компания IBM часто объявляет о готовящихся новых поколениях продуктов заранее.

Установление блокирующих позиций. Компания может обеспечить необходимый уровень серьезности ответных мер, установив блокирующие или оборонительные позиции в других странах или в других отраслях, где работают конкуренты – как реальные, так и потенциальные (см. главу 9). Такие «блокпосты» в подразделениях, где конкуренты получают наибольшую прибыль, – это основа для особенно эффективного возмездия.

Ценность блокирующих позиций основана на принципе, что резкое снижение цен и другие виды ответной тактики дешевле обходятся компании в тех отраслях, где у нее небольшая доля рынка по сравнению с базовой отраслью компании. «Блокпосты» также связаны с меньшими рисками, чем непосредственные ответные меры: последние в большей степени способствуют эскалации напряжения, что ведет к нанесению ущерба правильным конкурентам.

Гарантии соответствия. Конкуренты будут больше бояться ответных мер, если компания берется обеспечивать не менее (а порой и более) высокие цены, чем цены конкурентов, а также ни в чем не уступать им и в том, что касается других условий обслуживания покупателей. Когда все уверены, что компания выполнит свои обещания, это удерживает конкурентов от того, чтобы занять определенную позицию путем скидок, особенно если общественность была свидетелем того, как компания выполняет публично взятые на себя обязательства. Само собой разумеется, что компания должна быть способна обеспечить выполнение принятых обязательств так, чтобы убедить в этом и нападающих.

Ужесточение наказания за уход с рынка или за потерю в нем доли. Все, что служит компании экономическим стимулом для сохранения ее доли рынка (или повышает барьеры для его свертывания), – это убедительный способ продемонстрировать конкуренту всю серьезность ожидающего его наказания. Например, такими действиями могут быть:

• Создание производственных мощностей с опережением спроса.

• Заключение долгосрочных контрактов о поставках ресурсов в фиксированном объеме.

• Распространение вертикальной интеграции.

• Капиталовложения в специализированные производственные и офисные центры.

• Публичные заявления о заключенных контрактах, что повышает фиксированные издержки при уходе с рынка.

• Взаимосвязи с другими подразделениями компании, демонстрирующие общую приверженность всей корпорации идее успеха в той или иной отрасли.

Когда наказание за потерю доли рынка или за уход с рынка становится более суровым, возникает риск того, что это наказание в итоге понесет сама компания. Однако перечисленные тактические приемы, равно как и другие эффективные оборонительные меры, направлены на повышение затрат или рисков с тем, чтобы в итоге сделать позиции компании более устойчивыми.

Накопление ресурсов для ответных мер. Угроза ответных мер в восприятии конкурентов становится боле серьезной, когда у компании имеются ресурсы, необходимые для эффективного возмездия. Вот некоторые способы продемонстрировать наличие ресурсов для суровых ответных мер:

• Наличие избыточных резервов наличных средств или ликвидности («средства на войну»).

• Наличие резерва новых моделей или новых поколений продуктов и оповещение конкурентов об их существовании.

Поощрение правильных конкурентов. Во многих отраслях наличие хороших конкурентов является свидетельством того, что нападающего ожидают суровые ответные меры: они служат передовой обороной в случае атаки (см. главу 6). Когда в отрасли есть правильные конкуренты, можно также перенаправить атаку в их сторону.

Демонстрация личного примера компании. От действий компании будет зависеть ее имидж в отношении того, насколько она способна на адекватные ответные меры; если действия компании не представляют для нападающих реальной угрозы, а ее предполагаемые ответные меры нисколько их не устрашают, это отрицательно сказывается на имидже компании. Ценность для обороны представляют порой даже действия против таких конкурентов, которые пока не представляют никакой угрозы для компании: эти действия просто демонстрируют, насколько серьезно компания ответит в случае атаки со стороны реальных нападающих. Решительный ответ одному из нападающих – это предупреждение другим.

Создание оборонительных коалиций. Коалиции с другими компаниями – это верное средство предупредить нападающего об угрозе ответных мер, так как при создании коалиций начинают действовать многие факторы из тех, которые были описаны выше. Например, коалиция позволяет создать блокирующие позиции или получить в свое распоряжение недостающие ресурсы для ответных мер.

Многие способы воздействия на нападающего с тем, чтобы предупредить его о серьезно готовящихся ответных мерах, заставляют компанию саму идти на довольно существенный риск. Действительно, чем более рискованной является тактика компании, тем более значительным будет ее действие в отношении конкурентов. Таким образом, если компания хочет добиться большей устойчивости своих конкурентных позиций, она должна быть готова производить вложения.