Позиции компании в сегменте

Ресурсы и навыки компании, отраженные в структуре ее цепочки стоимости, обычно хорошо подходят для обслуживания одних сегментов и плохо – для других, что влияет на привлекательность того или иного сегмента для конкретной компании. Каждый сегмент имеет свои, отличные от других сегментов требования для получения конкурентных преимуществ, и эти требования будут выявляться при построении матрицы сегментации. Инструментарий, описываемый в главах 3 и 4, можно использовать и для определения конкурентной позиций компании в различных сегментах, а также для поиска возможностей продвижения на более выгодные позиции.

Взаимосвязи между сегментами

Сегменты, как правило, связаны между собой – наличие этих взаимосвязей должно непременно учитываться при выборе сегмента, в котором компания собирается конкурировать. Сегменты считаются связанными, если какой-то вид деятельности в цепочке стоимости может выполняться одновременно для участников этих различных сегментов, – в дальнейшем именно такую ситуацию я буду иметь в виду, говоря о взаимосвязях между сегментами. Существует много возможностей объединить сегменты, выполняя какой-либо вид деятельности одновременно для нескольких из них. Например, один и тот же торговый персонал может работать для нескольких категорий покупателей, один и тот же производственный центр – выпускать разные виды продукта.

На рис. 7.7 и 7.8 изображена типичная ситуация: взаимосвязанные цепочки создания стоимости обслуживают два сегмента. Значительно связанными считаются такие сегменты, для которых одновременно выполняемые виды деятельности составляют существенную долю от общих издержек или имеют значительное влияние на степень дифференциации продукта. Взаимосвязи между сегментами аналогичны взаимосвязям между подразделениями, конкурирующими в смежных отраслях. Отличие состоит только в том, что взаимосвязи между сегментами возникают в рамках отрасли, тогда как взаимосвязи между подразделениями возникают между компаниями, работающими в разных отраслях[96]. Кроме того, взаимосвязи между сегментами аналогичны взаимосвязям, возникающим при одновременной работе компании в нескольких географических зонах.

Более подробно взаимосвязи анализируются в главе 9, где особое внимание уделено взаимосвязям между подразделениями. Но те же базовые понятия применяются и в настоящей главе, поэтому я кратко на них остановлюсь. Взаимосвязи между сегментами имеют стратегическое значение, если выгоды от осуществления какого-либо вида деятельности одновременно для нескольких сегментов превосходят затраты на его осуществление. Осуществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов дает максимальные выгоды, если затраты на эти виды деятельности зависят от эффекта масштаба и кривой обучения или способствуют более эффективному использованию производственных мощностей в этой деятельности. Эффект масштаба или обучения в том или ином виде деятельности подразумевает, что одновременное осуществление операций для нескольких сегментов дает компании преимущества в издержках, которыми не могут воспользоваться конкуренты, работающие исключительно в одном сегменте. Одновременное осуществление деятельности для нескольких сегментов выгодно также там, где оно способствует дифференциации или снижению затрат на нее. Одновременная работа для нескольких сегментов наиболее важна для дифференциации тогда, когда она играет для дифференциации ключевую роль, то есть благодаря ей можно сделать продукт значительно более выделяющимся на фоне продуктов конкурентов или существенно сократить затраты на придание продукту особых свойств. Например, компания, у которой центры обслуживания организованы для нескольких сегментов, получит преимущество по сравнению с теми конкурентами, которые работают только в одном сегменте, если именно обслуживание играет ключевую роль в дифференциации продуктов, а благодаря охвату нескольких сегментов компания снижает затраты, связанные с приемом на работу более квалифицированного обслуживающего персонала.

Выгоды от наличия взаимосвязей между сегментами часто сопровождаются затратами на координацию, поиск компромиссного решения и потерю гибкости: это является побочным эффектом одновременного обслуживания нескольких сегментов. Затраты на координацию возникают от того, что процесс одновременной работы в нескольких сегментах устроен достаточно сложно. Затраты на компромиссное решение приходится нести потому, что цепочка создания стоимости, приспособленная к обслуживанию одного сегмента, не является оптимальной для обслуживания другого, а обслуживание обоих сегментов на равноправных основаниях лишает компанию возможности удовлетворительно обслуживать хотя бы один из них. Например, марка, реклама и имидж продуктов высшего класса не будут соответствовать продукту более низкой ценовой категории, и наоборот. Компания вынуждена разрабатывать и рекламировать обе марки, если она хочет сохранить за собой оба сегмента. Например, компания K. Hattori использует название Seiko для дорогих часов, а название Pulsar – для часов средней категории. Но даже при этом продавцы часов часто говорят покупателям, что Pulsar – это на самом деле Seiko.

Иной, менее крайней формой затрат на компромиссное решение является случай, когда цепочка создания стоимости для обслуживания одного сегмента отличается от оптимальной цепочки, необходимой для обслуживания другого, но при этом цепочка одной и той же структуры может быть использована для обслуживания обоих сегментов при некоторых потерях в области затрат или дифференциации. Например, если один и тот же торговый персонал осуществляет продажи покупателям двух сегментов, это не так эффективно, как если бы этот персонал работал бы только на один сегмент; или производственный процесс, достаточно гибкий для производства двух разновидностей продукта, будет менее эффективным, чем если бы он был специально разработан для производства исключительно одного продукта.

Размывание границ сегмента – это одна из форм компромиссного решения, которое принимает компания, когда обслуживает несколько сегментов одновременно. Например, покупатели в одном из сегментов начинают требовать обслуживания на тех же условиях, что и в другом сегменте. Это означает, что цены, установленные на продукт в одном сегменте, будут аналогичными и для продуктов, предлагаемых в другом. Таких проблем не будет у конкурентов, работающих только в одном из сегментов. И так как одно из оснований сегментации – это различия в организации цепочки создания стоимости, необходимость поиска компромисса при обслуживании нескольких сегментов возникает почти всегда.

Необходимость поиска компромисса при одновременном обслуживании нескольких сегментов может частично или полностью свести на нет возможности получения конкурентных преимуществ за счет осуществления некоторых видов деятельности для нескольких сегментов. Компания вынуждена сопоставить затраты на дублирование некоторых видов деятельности для обслуживания разных сегментов (например, два производственных процесса или две марки) с затратами на разработку компромиссной структуры цепочки стоимости. В самых крайних случаях такой компромисс не просто уничтожает все преимущества, но еще и создает негативные последствия. Например, из-за несоответствий, возникающих между двумя марками или двумя производственными процессами, конкуренция в одном сегменте мешает работе в другом – даже если при этом цепочки создания стоимости будут совершенно разными.

Наконец, последний вид затрат, возникающих при осуществлении деятельности одновременно для нескольких сегментов – это затраты при потере гибкости. Когда виды деятельности по созданию стоимости охватывают несколько сегментов, это ограничивает возможности гибкой модификации стратегий в разных сегментах, что создает барьеры для выхода из сегмента. Затраты при потере гибкости, равно как и другие виды затрат на одновременное осуществление видов деятельности, подробно обсуждаются в главе 9.

Чтобы сравнить конкурентные преимущества в нескольких сегментах и только в одном из них, надо рассчитать зависимость от соотношения между выгодами от одновременного осуществления видов деятельности в нескольких сегментах и затрат на такое осуществление. В большинстве отраслей схема взаимосвязей между сегментами не организована равномерно. Одни пары сегментов теснее связаны, чем другие. Компания может пойти и на такой вариант, когда одни виды деятельности осуществляются одновременно для одной группы сегментов, а другие виды деятельности – для иной группы сегментов, которая, возможно, будет пересекаться с первой.

В результате такой схемы взаимосвязей между сегментами компании часто объединяются в группу сегментов, которые обслуживают. Например, компании Xerox, Kodak и IBM – традиционные производители копировальных аппаратов – конкурируют в области мощных высокопроизводительных аппаратов, тогда как Ricoh, Savin, Canon, Minolta и некоторые другие компании всегда обслуживали сектор небольших аппаратов для индивидуального пользования. Высокопроизводительные аппараты выпускаются небольшими партиями и продаются напрямую организациям, кроме того, есть ряд технологических параметров, отличающих их от аппаратов индивидуального пользования; последние же находятся в массовом производстве и продаются через дистрибьюторов. Чтобы охватить весь спектр продукции, компании Xerox пришлось создать подразделение, равноценное отдельной компании (Fuji Xerox), а компания Canon с большим трудом расширяла ассортимент, активно вкладывая деньги в развитие тех видов деятельности, которые необходимы для производства дорогостоящих машин. Этот пример показывает, что чем больше затраты на осуществление некоторых видов деятельности одновременно для нескольких сегментов, тем более необходимо компании с широкой специализацией, если она хочет добиться успеха, разрабатывать существенно различающиеся цепочки стоимости для обслуживания каждого сегмента. И все же при этом наличие нескольких цепочек создания стоимости часто сводит к нулю все выгоды от широкой сферы деятельности.

Хорошим способом проверить наличие взаимосвязей между сегментами является размещение конкурирующих компаний в клетках матрицы сегментации отрасли (см. рис. 7.9). Если все конкуренты, работающие вместе в одном из сегментов, трудятся также в некотором другом сегменте, это надежный показатель наличия взаимосвязей между сегментами. Распределение конкурентов по сегментам может подсказать и схему взаимосвязей[97]. И однако, стоит помнить о том, что конкуренты могли и не распознать всех связей между сегментами, поэтому некоторые из этих связей в данный момент не используются.

Взаимосвязи между сегментами могут навести на мысль и о дальнейшем сокращении матрицы сегментации отрасли. Сегменты, между которыми существует много прочных взаимосвязей, можно объединить: здесь обслуживание одного из них естественным образом требует обслуживания при этом и другого сегмента. Как только компания попадает в один из сегментов, прочно связанных с другими, барьеры для выхода в смежные сегменты оказываются достаточно низкими. А это означает, что благодаря анализу взаимосвязей матрицу сегментации отрасли для проведения стратегического анализа можно упростить.

Взаимосвязи между сегментами и стратегии широкой специализации

Взаимосвязи между сегментами подсказывают последовательность шагов при разработке стратегий широкой специализации, охватывающих несколько сегментов, но только в том случае, если эти взаимосвязи являются источником конкурентных преимуществ. Те сегменты, между которыми существуют прочные взаимосвязи, образуют кластер, который и должна обслуживать компания. Эти прочные взаимосвязи также указывают на логическую последовательность переходов компании из одного сегмента в другой. Компания, вышедшая на рынок одного из сегментов, скорее всего, сможет попасть и в другие сегменты, прочно с ним связанные.

Если компания делает ставку на стратегию широкой специализации, это означает, что, по мнению руководства, выгоды от использования взаимосвязей между сегментами перевешивают затраты на одновременное осуществление деятельности для нескольких сегментов; такая компания разрабатывает стратегию с расчетом на укрепление взаимосвязей и минимизацию расходов на координацию и принятие компромиссных решений. Последние разработки в области технологий производственного процесса в наше время способствуют снижению затрат на компромиссы при одновременном обслуживании нескольких товарных сегментов, так как увеличивается гибкость процесса, позволяющая производить несколько разновидностей продукта на одном заводе. Такие и подобные им разработки, повышающие гибкость методов осуществления тех или иных видов деятельности, позволяют обойтись без потерь в области затрат или дифференциации и работают на пользу компаний с широкой стратегией специализации.

И все же компания, выбирающая широкую сферу специализации, не должна стремиться охватить все сегменты отрасли: в некоторых сегментах выгоды от одновременного осуществления нескольких видов деятельности неминуемо будут нейтрализованы затратами на компромиссные решения. Обслуживание всех сегментов нежелательно также потому, что не все сегменты в равной степени привлекательны со структурной точки зрения. При этом компании с широкой специализацией придется, скорее всего, взять на себя обслуживание некоторых невыгодных сегментов: например, если от них зависит общий уровень затрат или дифференциации в одновременно осуществляемых видах деятельности или если отказ от этих сегментов означает потерю позиций также и в выгодных сегментах. Как будет сказано в главе 14, компания, занимающая невыгодные сегменты, тем самым не позволяет конкурентам развернуть там свою базу для расширения: ведь, заняв один сегмент, конкурент может использовать его взаимосвязи с выгодными для компании сегментами. Например, американские производители автомобилей оставили незанятым достаточно невыгодный сектор малолитражных автомобилей и тем самым «подарили» японским компаниям возможность выхода на американские рынки.

Выбор специализации

Стратегия фокусирования (или специализации) основана на различиях между сегментами; это либо различия в оптимальной структуре цепочки создания стоимости, необходимой для обслуживания сегмента, или различия в цепочках создания стоимости покупателей, ведущих к различиям в критериях использования продукта. При разработке стратегии специализации, ориентированной на устойчивые преимущества, следует уделять особое внимание затратам, связанным с координацией, компромиссными решениями и потерей гибкости, сопутствующими обслуживанию разнородных сегментов. Оптимизируя цепочку стоимости при обслуживании одного или нескольких сегментов, компания, избравшая стратегию специализации, добивается преимуществ в издержках или дифференциации в своем сегменте или сегментах, аналогичных тем, в которых работают компании с широкой специализацией, вынужденные искать компромиссы. Стратегия специализации требует особой структуры для всей цепочки создания стоимости, а не только для маркетинговой деятельности, как при рыночной сегментации.

Стратегия специализации может охватывать более одного сегмента, например, несколько сегментов, имеющих прочные взаимосвязи. Однако способность компании оптимизировать свою стратегию для каждого из сегментов уменьшается по мере расширения специализации. Обратите внимание, что компания может избрать специализацию в отрасли, одновременно создавая взаимосвязи с подразделениями, работающими в других отраслях, но при этом такие взаимосвязи не должны вынуждать компанию к поиску компромиссных решений при обслуживании целевых сегментов. Выбор сферы конкуренции требует правильного понимания структуры взаимосвязей на обоих уровнях (см. главу 14).

Компании могут избрать различные группы сегментов специализации, которые в некоторых случаях будут пересекаться. На рис. 7.10 изображена ситуация, когда несколько фирм поставляют информационные продукты и услуги компаниям, работающим в области финансовых операций. Компания А избрала стратегию специализации, в основе которой – определенные продукты: компания предлагает всем категориям покупателей базы данных. С другой стороны, компания Б специализируется на обслуживании определенной категории покупателей, поставляя полный ассортимент продукции страховым компаниям. У компании В – третья разновидность стратегии специализации: она предоставляет финансовым компаниям консалтинговые услуги. Ее покупатели либо приобретают данные в другом месте, либо сами их собирают. Стратегия специализации компании В не захватывает сегменты, обслуживаемые компаниями А и Б[98].

Как уже говорилось, стратегия специализации, охватывающая несколько сегментов, базируется на наличии прочных взаимосвязей между сегментами, и выгоды от использования этих взаимосвязей превосходят затраты на оптимизацию цепочки при обслуживании более одного сегмента. Например, компания А укрепляет взаимосвязи, основанные на общих исследованиях и разработках по созданию баз данных, что компенсирует недостаток, который связан с необходимостью создания для каждого типа покупателей особой базы данных, а также своей системы доставки. С другой стороны, компания Б избрала стратегию специализации на определенном покупательском сегменте, где конкурентные преимущества становятся результатом оптимизации системы доставки и продаж для работы со страховыми компаниями. Компания В ориентируется на потенциальные выгоды от дифференциации, предлагая исключительно консалтинг финансовым компаниям, а также на выгоды, внутренне присущие стратегии товарной специализации; но при этом компания заранее отказывается от теоретически возможных выгод экономии на масштабе при широкой специализации. Таким образом, каждая компания разработала свою стратегию специализации, основываясь на различных типах взаимосвязей и ориентируясь на разные конкурентные преимущества, и каждая при этом несет затраты, возникающие при поиске компромиссных решений.

Интересные проблемы, связанные с конкуренцией, возникают в тех сегментах, где пересекаются стратегии специализации, ориентированные на разные сегменты. На рис. 7.10 это крайний левый сегмент матрицы сверху. Компании, конкурирующие в этом сегменте, применяют различные стратегии специализации, ориентированные на получение разных типов конкурентных преимуществ, и соответственно имеющие негативные стороны. Компания А накопила большой объем знаний в области разработки баз данных и выводит на рынок мощные недорогие базы; компания Б глубоко понимает особенности деятельности страховых компаний и благодаря работе с полным ассортиментом продуктов добивается преимуществ в издержках. Но в той же степени, в какой взаимосвязи способствуют получению конкурентных преимуществ, они лишают компанию гибкости при работе в определенном сегменте. Например, компания А не сможет легко модифицировать свою систему управления базами данных в соответствии с потребностями покупателей из числа страховых компаний: это будет иметь нежелательный эффект в той сфере ее деятельности, которая связана с банками и финансовыми компаниями. Позиции компаний А и Б в данном сегменте относительно друг друга зависят от конкурентных преимуществ каждой из них, получаемых благодаря наличию взаимосвязей, за вычетом затрат на координацию, компромиссы и потерю гибкости. Когда в результате взаимосвязей между сегментами компания становится более ограниченной в расширении или улучшении обслуживания тех или иных категорий покупателей, это ведет к определенному типу конкурентного взаимодействия: компания начинает пытаться перенести конкуренцию в сегменте на ту сферу, которая максимальным образом способствует использованию ее собственных взаимосвязей между сегментами и собственных конкурентных преимуществ, а конкуренты вынуждены жертвовать своими преимуществами, основанными на использовании взаимосвязей.

Возможна ли специализация на обслуживании новых сегментов?

Ответ на поставленный в заголовке вопрос зависит от размера сегмента и от того, окупятся ли затраты на приспособление цепочки стоимости к работе в данном сегменте. И даже если цепочка стоимости, выстроенная в соответствии с потребностями сегмента, окажется оптимальной, затраты на ее модификацию вполне могут значительно превысить доходы. Это означает, что для обслуживания многих потенциальных сегментов выбирать стратегию специализации не стоит.

Есть четыре способа сделать новый сегмент жизнеспособным, используя стратегию специализации. Первый способ – сократить затраты на модификацию цепочки стоимости. Например, применение стратегии специализации становится возможным благодаря уменьшению действия в отрасли эффекта масштаба. Второй случай – сегмент становится жизнеспособным в процессе роста, что позволяет окупить фиксированные издержки на обслуживание этого сегмента. Третья возможность – компания использует сложившиеся взаимосвязи с другими отраслями, чтобы преодолеть нехватку масштаба при обслуживании этого сегмента. И наконец, сегмент будет жизнеспособным, если компания избирает глобальную сферу конкуренции, аккумулируя объемы производства в нескольких странах и позволяя проявиться действию эффекта масштаба. В данном случае компания использует географические взаимосвязи.

Компании могут получить конкурентные преимущества, открывая новые стратегии специализации: источником стратегии может стать, например, обнаружение неизвестных схем сегментации или открытие возможностей сделать потенциально существующие сегменты жизнеспособными. В некоторых технологиях в последнее время произошло ослабление действия эффекта масштаба – это касается, например, производства и разработки компьютеров. Данное явление, наряду с укреплением способности использовать взаимосвязи между подразделениями (см. главу 9) и конкурировать в мировой сфере, будет являться источником возможностей разработки новых стратегий специализации в 1980-е годы.

Устойчивость преимуществ, получаемых при реализации стратегии специализации

Я пока говорил о том, как выбирать сегмент или небольшую группу сегментов для реализации стратегии специализации, основываясь на анализе прибыльности сегмента и наличии взаимосвязей между сегментами. Последний вопрос при разработке стратегии специализации – это проблема устойчивости: сможет ли компания защитить свои преимущества при атаке конкурентов. Устойчивость преимуществ, полученных благодаря стратегии специализации, определяется тремя факторами:

• Возможность защиты от атак конкурентов с широкой специализацией. Данный фактор определяет интенсивность и устойчивость преимуществ, полученных благодаря специализации, по сравнению с конкурентами, имеющими широкую сферу деятельности.

• Возможность защиты от воспроизведения. Данный фактор говорит о наличии барьеров для перехода из сегмента в сегмент; это важно в том случае, если конкурент, работающий в другом сегменте, поведет наступление на сегмент компании, скопировав ее стратегию специализации. Необходимо также продумать оборонительные меры для защиты от конкурентов, избирающих еще более узкую специализацию.

• Возможность защиты от угрозы замещения. Данный фактор говорит о наличии риска перехода покупателей в другие сегменты, не обслуживаемые в данный момент в рамках стратегии специализации компании.