2. Плохие привычки и ошибки при организации и ведении совещаний

Несколько лет назад президент крупной компании попросил нас (консультантов «ЭКОПСИ») проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что около 30 % времени руководители в этой компании тратили на совещания: очные встречи, телефонные и видеоконференции. После совещаний мы на условиях полной анонимности спрашивали участников о том, была ли конкретная встреча полезной для дальнейшей работы, – и в 62 % случаев ответ был отрицательным. Компания каждый день тратила впустую почти пятую часть рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря об упущенной выгоде! К сожалению, это довольно типичная картина, и причины ее появления тоже типичны.

Некоторые вопросы не требовали коллективного обсуждения – достаточно было написать письмо, позвонить или поговорить с людьми в индивидуальном порядке. Однако в этой компании по сложившейся традиции такие вопросы выносились на совещания.

Например, в приглашении заявлялась тема совещания «Проект автоматизации», но не указывалась конкретная цель и перечень вопросов повестки, на которые должно ответить совещание. Приглашения часто рассылались всем сотрудникам подразделения, а не только тем, кого прямо касалась цель совещания, и потому обычным делом было обсуждение сложной проблемы в группе 25 или более человек, из которых едва ли половина понимала контекст. В компании не существовало общего календаря, из-за чего назначение совещаний сопровождалось конфликтами по времени и длительными согласованиями графиков встреч.

Совещания часто использовались лишь для того, чтобы донести указания руководства до следующих уровней организации. Причем именно донести, а не обсудить. Такой формат уместнее назвать «вещание» – без приставки «со-»: начальник вещает, а сотрудники пассивно слушают (а чаще лишь делают вид, что слушают, а на самом деле увлечены своими смартфонами, мечтают об отпуске или занимаются другими делами). Особенно остро эта проблема проявлялась во время длительных телефонных селекторов: больше половины участников параллельно проверяли почту и работали с документами, слушая «вполуха», причем их не смущало присутствие консультантов – они говорили, что это обычная практика: «Работу ведь тоже нужно делать, а не только совещаться».

Ведущий или другой участник с высоким статусом мог поднять на совещании любую тему за пределами повестки. Поэтому нередко начиналось обсуждение вопросов, которые были важны для одних участников, но не имели отношения к работе других. В результате многие обсуждения не включали нужных для этого людей (зато включали лишних) и не были как следует подготовлены. Нерешенные вопросы «подвешивались», и для их обсуждения назначались всё новые совещания.

Например, одним из главных методов организации диалога были обращения ведущего к участникам (как правило, после его длинного вещания): «Ну, кто что думает?» или «Какие есть предложения?» Но ведущий совещание руководитель высказывал свою точку зрения первым – после этого участники редко предлагали новые идеи.

Резюме договоренностей и принятых решений в конце совещания, как правило, никто не делал, поэтому согласование протоколов превращалось в отдельную непростую задачу. Многие встречи заканчивались вообще без протокола, а если протоколы все же составлялись, то часто оказывались невнятными – в них было много «заслушали», «обсудили», «приняли к сведению» и вообще много текста, но мало конкретных договоренностей – действий и решений. Вот пример такого протокола (выдержка из реального документа, ФИО изменено):

‹…›

1. Принять к сведению доклад о ходе реализации Программы «Внедрение бережливого производства на участке ‹…›» начальника службы по управлению качеством Б. П. Ситникова.

2. С целью своевременной выплаты мотивации за реализацию межфункциональных проектов улучшений в 2018 году принять к сведению информацию о закрытии межфункциональных проектов улучшений 2018 года в срок до 10.10.2018 г.

‹…›

Я уверен, что вы сами можете продолжить список «грехов», характерных для плохих совещаний. В описанном примере прогресса, к сожалению, не случилось. Президент компании и топ-менеджеры посмотрели на выводы нашего исследования. Кто-то ужаснулся суммам потерь. Остальные лишь развели руками: «Да, все верно, но – что поделать? Здесь многолетние традиции, их быстро не изменишь». К счастью, положительных примеров, когда руководители обращали серьезное внимание на качество своих совещаний, бросали вызов плохим традициям и добивались реальных улучшений в этой области, мне известно больше.