2. Плохие привычки и ошибки при регулярной оценке
Вклад в достижение результата можно оценить лишь в том случае, когда цели были ясно сформулированы и приняты сотрудником. Чтобы сформулировать и согласовать цели, организации используют различные подходы, например:
? МВО – management by objectives, управление по целям (УПЦ);
? KPI – key performance indicators, ключевые показатели эффективности (КПЭ);
? BSC – balanced scorecard, система сбалансированных показателей (ССП);
? OKR – objectives and key results, цели и ключевые результаты (ЦКР)
и другие подходы.
У каждого из них есть преимущества и ограничения, которые мы в силу небольшого объема этой книги не сможем рассмотреть подробнее. Как правило, метод и период целеполагания выбираются организацией централизованно, а не определяются каждым руководителем индивидуально. Но важнее не столько даже сам подход, сколько практика его применения, умение и желание руководителей правильно формулировать и обсуждать цели в диалоге с сотрудниками. Например, я знаю организации, где прекрасно работает «немодный» нынче MBO, и знаю другие, где OKR и другие современные подходы работают плохо: процедур много, но сотрудникам все равно непонятны их цели.
То же касается и оценки соблюдения принципов организации: отсутствие четко сформулированных принципов работы (ожиданий к поведению сотрудников) или их различная интерпретация руководителями делает регулярную оценку поведения сотрудников бессмысленной.
Во многих организациях процесс регулярной оценки превращается в длительное заполнение и согласование сложных оценочных форм. Формальная сторона выходит на первый план. Из процесса исчезают доверие и открытый диалог.
Между тем сотрудник знает, как он сработал и на что способен. Это знает и его руководитель, если он правильно применял все практики регулярного менеджмента и вообще систематически общался с людьми и вникал в их работу, а не только встречался с ними раз в году, чтобы заполнить оценочные формы.
Я не люблю слишком простые рецепты, но в данном случае сделаю исключение: лучше сократить всю «бюрократию» до оценочной формы, которая помещается на один лист А4 шрифтом не меньше 12 пунктов. Пример такой формы предлагается дальше (рис. 6.3).
Регулярная оценка имеет серьезные последствия для дальнейшей работы сотрудника и его отношений с руководителем. В хорошем случае оценка мотивирует человека и помогает ему в развитии, отношения с руководителем укрепляются, становятся более зрелыми и открытыми. В плохой ситуации сотрудник демотивируется, перестает прикладывать усилия и может уволиться.
Особенно остро эта проблема проявляется у руководителей, избегающих давать людям своевременную обратную связь по ходу работы. Из-за этого к моменту регулярной оценки накапливается много нерешенных проблем. Решившись «вывалить» все эти проблемы на сотрудника в ходе оценки, руководитель рискует получить вопрос: «А почему ты не сказал мне все это раньше, когда я еще мог что-то предпринять?» В этом случае диалог по оценке в глазах сотрудника приобретает репрессивный характер. Альтернатива не лучше: руководитель продолжает избегать проблем, не сообщая сотруднику свое истинное мнение о его работе.
Результат оценивать проще, чем вклад сотрудника и соответствие его поведения принципам организации. Однако диалог в ходе регулярной оценки должен быть посвящен именно действиям сотрудника, его вкладу, а не только формальным показателям. Именно в этом случае обсуждение становится содержательным и полезным, а оценка – справедливой.
Вот типичный плохой пример:
РУКОВОДИТЕЛЬ (ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ). Твой цех выполнил план по объему и себестоимости, но сокращения затрат энергоресурсов достичь не удалось. Поэтому я поставил тебе оценку «есть отклонения».
СОТРУДНИК (НАЧАЛЬНИК ЦЕХА). Но мы смогли на неделю сократить время пусконаладочных работ! Если ты переведешь это в деньги, получится, что мы принесли заводу гораздо больше, чем могло бы дать плановое сокращение по энергоресурсам.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Тут вы, конечно, молодцы. Но в твоих КПЭ четко написано: «сократить затраты энергоресурсов на 3 %». А про сроки пуска и наладки там ничего нет.
СОТРУДНИК. Новый котел стоит на складе уже четыре месяца. Монтажники были заняты на других, «более важных» объектах. Поэтому они не уложились в срок остановочного ремонта. И ты об этом знал. За счет чего еще я мог получить сокращение расхода по пару и теплу? И почему я теперь должен получить снижение премии из-за монтажников?!
РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не знаю, что ты еще мог сделать. Но факт есть факт: этот КПЭ ты не выполнил.
Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель. Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает действия сотрудника, его вклад.
Вот распространенная ситуация: премия сотрудника увязана с выполнением нескольких (трех-четырех) индивидуальных КПЭ. У каждого КПЭ есть вес, показывающий его важность, и планки достижения – например: «порог – от 90 до 99 %», «план/цель – от 100 до 110 %» и «вызов – выше 110 %». Премия составляет значительную долю общего вознаграждения, поэтому разумный сотрудник прикладывает усилия к тому, чтобы выполнить свои показатели. Но при этом возникают проблемы.
Во-первых, далеко не для всех должностей результаты можно корректно описать с помощью трех или четырех показателей. Другие важные цели неизбежно остаются «за бортом» карты КПЭ и системы премирования. Получается, что их достигать невыгодно. А что будет, если увеличить число показателей до 10 или 20? В этом случае вес каждого показателя будет составлять в среднем 10 или 5 %, так что конкретный КПЭ потеряет свою «мотивирующую силу». Кроме того, потребуется корректный и своевременный расчет очень большого количества индивидуальных показателей. Далеко не каждая учетная система и штат финансистов или HR-специалистов могут с этим справиться.
Во-вторых, индивидуальные КПЭ, связанные с бонусом, могут побуждать сотрудников мыслить краткосрочно – только на период между расчетами премий. Долгосрочные планы оказываются малоинтересными.
В-третьих, сотрудникам невыгодно ставить перед собой амбициозные цели, предполагающие риск и возможность ошибок: ведь чем ниже план, тем выше вероятность заработать премию. Поэтому процессы целеполагания, планирования и делегирования начинают напоминать торг, а не открытое и содержательное обсуждение.
Наконец, подобная практика может вредить командной работе, поощряя индивидуальные усилия в ущерб кооперации, необходимой для достижения общих результатов. Сотрудник оказывается перед плохим выбором: выполнять свои показатели, не помогая другим и обходя «мешающие» принципы, или жертвовать своей премией, действуя правильно.
Оптимальное решение этой проблемы возможно только на уровне всей организации. Необходимо настроить систему вознаграждения для конкретных должностей, определив:
? цели, для измерения которых создаются показатели;
? показатели, от которых зависит премия, их значение и вес;
? соотношение индивидуальных и коллективных показателей;
? способ оценки конкретных показателей – объективное измерение или суждение руководителя;
? размер премиального фонда и всего фонда оплаты труда;
? соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения;
? «кривую премирования» – зависимость между оценкой результатов и размером премии
и множество других параметров.
Вместе с тем для большинства сотрудников первостепенное значение имеют другие вещи.
1. Ясность. Сотрудник понимает (или не понимает), чего он должен достичь и как с этим связано его вознаграждение.
2. Справедливость размера «совокупного поощрения». Сюда относятся не только зарплата и премия, но и льготы, бытовые условия и такие нематериальные вещи, как уважение, культура организации, интересные задачи и возможности для развития (или их отсутствие). Совокупное поощрение может восприниматься сотрудником как справедливое или несправедливое по сравнению с его вкладом и с поощрением других людей, работающих рядом либо на сопоставимых должностях в других организациях.
Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря, большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и кривые премирования, а вера некоторых руководителей в то, что «продвинутая» система мотивации лучше, чем простая и ясная, часто оказывается необоснованной. К примеру, в компании Toyota практически полностью отказались от индивидуальных премий. Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю милю», не получая отдельной премии за каждый шаг, а сама компания является одним из самых прибыльных автопроизводителей в мире.
Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в большинстве случаев является неверным.
Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие, напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах», «инициативность» или подобные признаки, зачастую не определяющие способность сотрудника справиться с более масштабной работой, чем сегодня.