7. Как участвовать в оценке эффективности и потенциала в роли сотрудника

Внимательно изучите процедуры оценки эффективности и потенциала, используемые в вашей организации. Каковы ожидания в отношении вас? Каких результатов вы должны достичь? Каким принципам вы должны следовать? Как организация понимает «потенциал»? Какова процедура его оценки? Как принимаются кадровые решения?

Самостоятельно оценивайте свою работу в соответствии с этими критериями и процедурой, опираясь на факты и конкретные примеры. При таком подходе диалог с руководителем будет более продуктивным. У него может быть другой взгляд на вашу работу, и это абсолютно нормально. Тщательно проведя самооценку, вы сможете обсуждать разногласия с опорой на факты, а не только на свое мнение. Выполняйте самооценку, даже если это не предусмотрено формальной процедурой в вашей организации: это одна из самых полезных для вашего развития практик.

Если вы считаете, что ваш вклад оценен несправедливо, у вас есть право на апелляцию к руководителю +1. Для апелляции подготовьте описание конкретных результатов и фактов, подтверждающих, что ваша работа заслуживает другой оценки. Обязательно предупредите непосредственного руководителя о своем намерении подать апелляцию и поставьте его в копию. В самой подаче апелляции нет чего-то особенного и конфликтного – в организациях, построенных по принципам регулярного менеджмента, это нормальный рабочий момент.

Некоторые сотрудники годами мечтают о повышении или о более интересной работе. При этом они ждут, что их заметят, оценят по достоинству и сделают предложение, но сами не проявляют инициативы и не обсуждают с руководителем, что им нужно сделать, чтобы обоснованно на это претендовать. Если у вас есть подобные амбиции, говорите об этом, а главное – действуйте: берите на себя дополнительные обязанности и соответствуйте более масштабным задачам по факту.

Повышение в должности, как правило, связано с увеличением масштаба принимаемых решений и с появлением новых задач. Но привычки, приводившие к успеху на предыдущей должности, могут стать барьерами. Например, при переходе из экспертов в руководители индивидуальная ответственность и глубокие знания могут мешать делегировать и вообще «работать руками других», а привычка к точности и определенности, помогавшая в работе на производстве или в финансовой функции, может стать тормозом при работе в исследовательском подразделении или в маркетинге.

Хороший наставник поможет вам быстрее осознать и преодолеть мешающие привычки и сформировать привычки, полезные для новой роли. Но не ждите, что вас «будут адаптировать»: основная инициатива при работе с наставником должна исходить не от него, а от вас. Приходите с вопросами и проблемами, просите советов и следуйте им. Если в вашем случае некоторые советы не работают, найдите свой подход. Наставником может быть ваш руководитель или другой человек, опыту и намерениям которого вы доверяете.