5. Принципы организации кадрового комитета

Если кадровых комитетов в организации нет, результаты оценки и кадровые решения утверждает (и нередко инициирует) руководитель +1. Это делается для того, чтобы избежать конфликта интересов – например, не допускать таких ситуаций, когда руководитель вынужден определять и готовить себе преемника из числа прямых подчиненных или не желает отпускать лучшего из них на повышение в другое подразделение.

Пример такого подхода отражен в табл. 6.2.

Работа и развитие на текущей должности – кадровое решение, оптимальное для сотрудников с хорошей эффективностью, чей потенциал соответствует масштабу задач их должности. В отдельных случаях для таких сотрудников можно использовать горизонтальные ротации, если новые задачи имеют другую функциональную специфику, но принципиально не отличаются от текущих по уровню сложности, масштабу.

Повышение или развивающая горизонтальная ротация используются, когда в дополнение к хорошей эффективности сотрудник обладает потенциалом для более масштабной работы и в организации существует подходящая вакантная должность. Оценка текущей эффективности недостаточна для прогнозирования будущего успеха при изменении масштаба задач. Представьте себе, что рабочий регулярно выполняет план и соблюдает все правила, поэтому его продвигают на должность мастера. Однако если у него нет способности решать более масштабные проблемы и задачи, нет желания отвечать за работу других людей и мотивации делать карьеру, то такое назначение вряд ли будет успешным.

В отношении кадрового резерва в организациях распространен подход «зачисляем человека в резерв, если он пока не готов к более масштабной работе, и развиваем, чтобы подготовить к ней». Между тем основное развитие происходит в процессе выполнения работы, а не отдельно от нее. Поэтому я считаю оптимальным включать в кадровый резерв только тех сотрудников, кто уже готов к повышению или горизонтальному расширению ответственности, но для кого пока нет подходящей должности. Такой подход позволяет сделать список резерва компактным, а значит, избежать ситуации, когда амбициозные сотрудники годами находятся в ожидании продвижения, но с ними ничего не происходит (а точнее, происходит демотивация). Разумеется, этому подходу должно сопутствовать приоритетное право на заполнение ключевых вакансий для сотрудников из состава резерва.

План исправления используется тогда, когда текущая эффективность сотрудника за период оценки ниже ожиданий (то есть он не справляется с поставленными задачами или допускает нарушения принципов работы), но при этом его потенциал достаточен для того, чтобы он хорошо выполнял свою работу, если приложит дополнительные усилия. Как мы обсуждали в предыдущей главе, план исправления должен быть нацелен на конкретные отклонения в поведении. Если в согласованный период сотрудник достиг требуемых улучшений, он продолжает работать в текущей должности, а если нет, то покидает организацию. Сотрудника с достаточным потенциалом нет смысла понижать в должности: скорее всего, он не примет понижения и будет работать плохо.

Понижение в должности можно применять, когда помимо низкой эффективности сотрудник демонстрирует недостаточный потенциал для работы соответствующего уровня, то есть требования текущей должности являются слишком сложными и нет шанса на улучшение с нужной скоростью. Такой сотрудник «взял больше, чем может унести». Вполне вероятно, он хорошо справится с более простой работой – если, конечно, готов принять понижение, а в организации есть подходящая должность. Если он сам с этим не согласен (что, к сожалению, бывает часто), вероятно, с ним лучше расстаться.

Увольнение используется тогда, когда сотрудник не эффективен, план исправления не сработал и в организации нет подходящего места, где он мог бы показывать хороший результат. Иногда увольнение связано с отдельными грубыми нарушениями принципов (воровством, обманом, нарушением этики, критическим нарушением правил безопасности с тяжелыми последствиями и т. п.).

Как мы обсуждали выше, критерии и подходы к принятию кадровых решений должны быть известны не только руководителям, но и всем сотрудникам. Здесь полезно провести эксперимент: попросить сотрудников кратко сформулировать, за что (или в каком случае) человек будет повышен, а за что уволен. Если люди дают схожие ответы и эти ответы совпадают с пониманием руководителей, система действительно работает.

Кадровый комитет – серьезная инвестиция времени руководителей. На обсуждение одного сотрудника может уходить от 10 минут до часа (в среднем около 20 минут).

Есть три подхода к отбору обсуждаемых:

1. Обсуждать только кандидатов на повышение, развивающую ротацию и включение в кадровый резерв (п. 2 и 3 в табл. 6.2);

2. Обсуждать всех сотрудников кроме тех, кто имеет предварительный статус «работа и развитие на текущей должности» (п. 1), иначе говоря – обсуждать «чемпионов» и отстающих;

3. Обсуждать вообще всех подчиненных тех руководителей, кто участвует в кадровом комитете.

Самая распространенная практика – первая: обсуждение «чемпионов». Некоторые организации расширяют ее, включая в список обсуждаемых и отстающих сотрудников (второй вариант), и я считают именно этот подход оптимальным в большинстве случаев. Практика обсуждения всех сотрудников (третий вариант) довольно расточительна и встречается редко.

Как правило, профиль используется для обсуждения сотрудников на кадровом комитете. Пример формы профиля приведен на рис. 6.3 (вы можете разработать свою форму).

Почти всегда для рассмотрения в ходе кадрового комитета полезны не только актуальные профили, но и данные за прошлые периоды: это позволяет оценить динамику развития сотрудника.

Во многих организациях по итогам кадрового комитета всех сотрудников «расставляют» в классическую матрицу 3 ? 3 (рис. 6.4).

Этот популярный инструмент можно использовать, но с осторожностью, поскольку он порождает соблазн сравнивать людей между собой и «заполнять пустые клеточки». Кадровые решения – это не «игра в шашки», а содержательный диалог, в котором речь идет о живых людях и их судьбе в организации.

Помимо этой матрицы, в некоторых организациях существует практика «принудительного ранжирования», когда руководители обязаны отнести 5 или 10 % сотрудников в верхний правый и нижний левый квадраты этой матрицы, а остальных распределить посередине. Я считаю этот подход ошибочным и вредным. Реальные результаты и потенциал сотрудников часто не подчиняются нормальному распределению (особенно в случае малого количества сотрудников). Если вы не хотите деструктивной конкуренции и интриг в коллективе, воздержитесь от принудительного ранжирования. Правильно организованный кадровый комитет помогает откалибровать оценки руководителей гораздо лучше, чем принудительное ранжирование.