5. Принципы удержания, исправления и увольнения
Распространенная ошибка – не говорить с сотрудником об имеющихся проблемах и не давать ему корректирующую обратную связь вплоть до того момента, когда ситуация выходит из-под контроля. В результате сотрудник приходит на встречу по исправлению или даже по увольнению в уверенности, что у него все в порядке. Беседа с руководителем становится для него шоком, и его реакция на предложение «исправить ситуацию к определенному сроку» или «написать заявление» вряд ли будет рациональной.
План исправления необходимо обсуждать, если вы дважды давали корректирующую обратную связь по важной теме, но сотрудник не изменил свои действия и результаты. Для исправления не нужно ждать решения кадрового комитета. Усилия по исправлению должны предшествовать встрече по увольнению – конечно, при условии, что речь не идет о таких нарушениях, как воровство: если подобный факт доказан, следует увольнять, а не исправлять.
Сюрпризы могут возникать и со стороны сотрудника – например, когда он внезапно объявляет о своем желании уволиться. Однако доля ответственности за такой сюрприз лежит и на руководителе: как правило, сотрудник, планирующий уволиться, снижает эффективность, раньше уходит с работы, критикует происходящее вокруг, становится менее открытым в общении с коллегами и руководителем. Эти «слабые сигналы» нужно своевременно замечать и обсуждать с сотрудником – например: «Я замечаю, что ты начал раньше уходить с работы, часто критикуешь наши действия и компанию в целом. Давай поговорим о том, что у тебя происходит».
Увольняющиеся сотрудники часто не называют истинную причину своего решения, говорят только о более высокой зарплате или карьерном росте на новом месте. Иногда это и есть реальная причина, но порой деньги или статус маскируют то, что сотрудник эмоционально выгорел, потерял чувство осмысленности своей работы или ощущает, что его инициатива и способности не востребованы руководителем. Обсуждать такие темы для многих людей дискомфортно, поэтому в разговоре с руководителем они упоминают «безопасные» причины. Однако полноценное решение проблемы возможно только тогда, когда определена глубинная причина. Нужно постараться выяснить ее в разговоре.
Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент времени описать одной из четырех метафор:
1) восхождение;
2) плато;
3) закат;
4) внутреннее увольнение.
В период восхождения сотрудник развивается, берется за все более сложные задачи. Ему интересно. Работа имеет для него смысл.
Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный опыт и знания. Однако задачи повторяются, а работа больше не приносит такого количества положительных эмоций, как раньше. Б?льшая ее часть становится рутиной. Чтобы пойти на новое восхождение, нужно собраться с духом и выйти из зоны комфорта – например, перейти на другую должность, взяться за новый проект или поставить под сомнение то, что ты уже знаешь и умеешь, и развиваться «вглубь» в том деле, которым занимаешься.
В период заката масштаб задач сотрудника снижается. Он с грустью вспоминает свои прошлые достижения. Как правило, «закат» происходит с человеком, слишком долго «просидевшим на плато». Внешняя среда и задачи изменились, а он не развивался и поэтому отстал.
Внутренне уволившийся сотрудник потерял всякий интерес к работе. Он лишь делает вид, что работает, а в действительности просто отсиживает часы, получая зарплату.
Эти метафоры не соответствуют хронологии работы в компании и не являются обязательными этапами карьерного пути – они описывают лишь текущие отношения сотрудника с организацией.
Помимо отношений с работой, знания и опыт сотрудника можно оценить по тому, насколько легко его заменить в случае ухода.
А. Заменить очень трудно. Примеры: главный технолог уникальной производственной установки или программист – автор недокументированного кода корпоративной ИТ-системы.
Б. Заменить вполне возможно, хотя определенные сложности это создаст.
В. Заменить легко. Обычно это верно для сотрудников массовой профессии, по которой нет дефицита на рынке труда.
Чем выше вы оцениваете сотрудника по каждой из двух шкал, тем больше усилий следует прикладывать для его удержания.
Помимо этого для специалистов категории А нужно заблаговременно выбирать преемника и обеспечивать ему необходимый опыт совместной работы с А. Следует поощрять работу специалистов категории А в роли наставников и ставить перед ними задачу задокументировать методы выполнения уникальных операций. Всё это стоит делать открыто, в диалоге с А, не стесняясь признать свою зависимость от них и желание снизить риски в случае их возможного ухода.
Многие из нас откладывают неприятные разговоры, молчат или смущаются, потому что не любят сообщать плохие новости другим людям. Мы чувствуем себя виноватыми за то, что сотрудник показывает низкие результаты, либо обижаемся на человека, который нас подвел, работая спустя рукава, или заявил о своем намерении уйти в неподходящий для нас момент. Сотрудники в подобных ситуациях тоже испытывают сильные эмоции. Поэтому встречи по исправлению или увольнению часто становятся ареной для межличностных конфликтов и манипуляций.
Чтобы управлять эмоциями, руководитель должен войти в правильную роль – роль переговорщика, помогающую удержать фокус на результате взаимодействия с сотрудником и спокойно обсуждать трудные деловые вопросы. Главное в переговорах – интересы сторон, возможные соглашения и альтернативы этим соглашениям. А важнейшие принципы любых переговоров – готовиться, задавать вопросы, чтобы собрать точную информацию, и прямо говорить о сути проблемы или задачи, сохраняя при этом уважительное отношение к собеседнику. Переговоры – это работа по достижению соглашения, а не выяснение личных отношений.
Чтобы настроиться перед такими переговорами, обдумайте следующие вопросы:
? Какие эмоции я испытываю по отношению к ситуации? (Осознание эмоций помогает снизить их градус.)
? В чем состоят мои интересы (интересы организации)?
? Каковы интересы сотрудника?
? Какой результат для меня важен? Как выглядит идеальная договоренность по итогам нашей встречи?
? Что я сделаю, если договоренности достичь не удастся? Какова моя наилучшая альтернатива?
? Какая лучшая альтернатива есть у сотрудника? Что он может сделать, если мы не договоримся?
? Как я должен действовать, о чем должен спрашивать и что говорить на встрече, чтобы достичь нужного результата?
План исправления может называться и по-другому – например, «план улучшения результатов» или «план повышения эффективности». Однако важно не путать этот план с планом развития: цель плана исправления – в том, чтобы результаты и рабочее поведение сотрудника соответствовали ожиданиям к определенному сроку. Если улучшения не произойдет, сотрудник будет уволен. Это последствие нужно озвучить в диалоге с сотрудником, если оно ему не очевидно.
План развития нацелен на приобретение нового опыта, знаний и навыков, когда эффективность и поведение в целом соответствуют норме. Развитие необходимо сотруднику, чтобы еще успешнее выполнять текущую работу или решать новые задачи. Не подменяйте суть, стремясь придать «исправлению» более мягкое звучание: вы пожертвуете ясностью, столь важной в этом вопросе.
Есть супружеские пары, умеющие выяснять отношения, и такие, которые этого не умеют. Пары первого типа после сложного разговора «обнуляют счет» – не пережевывают старые проблемы и обиды. Конфликтная ситуация в их случае не ставит под сомнение базовый кредит доверия друг к другу – скорее наоборот: доверие в паре возрастает, люди сближаются после совместного решения проблемы. Пары второго типа постоянно вспоминают былые проступки друг друга или избегают острых вопросов, живут в режиме тлеющего конфликта и нарастающей отчужденности.
В деловой среде происходят аналогичные вещи: либо «проштрафившийся» сотрудник исправляет ситуацию, и тогда руководитель снова ему доверяет, либо руководитель снижает кредит доверия и начинает относиться к сотруднику с настороженностью и подозрением, по принципу «а вдруг он снова…».
В обоих случаях включается эффект «самореализующегося пророчества»: позитивные ожидания руководителя приводят к высокой, а негативные – к низкой эффективности сотрудников. Если вы узнали себя во втором примере, подумайте: зачем вы работаете с человеком, которому больше не доверяете? И чего вы хотите – дать ему новый кредит доверия или уволить?
По этой причине я считаю сомнительной практику штрафов или административных наказаний. Если план исправления не срабатывает и вы утратили доверие к сотруднику, разумнее будет с ним расстаться. Как и в том случае, когда сотрудник явно «не тянет», но не осознает свои реальные возможности и сопротивляется предлагаемому понижению в должности.
Для этого необходим открытый диалог, в котором руководитель обозначает намерение расстаться и предлагает сотруднику время, чтобы он подыскал себе новую работу. Договоренность выглядит так: сотрудник продолжает выполнять текущую работу без снижения результатов. Он начинает передавать дела и получает право ходить на собеседования, в том числе в рабочее время. Руководитель ему помогает – дает рекомендации. Нередко в этот процесс включается HR-служба.
Такой подход возможен не всегда, но он обеспечивает высокую «остаточную лояльность» бывших сотрудников. Со временем они могут стать клиентами или поставщиками вашей организации. К их мнению прислушиваются другие кандидаты на рынке труда. Поэтому многие компании активно работают с «Alumni» – группой своих «выпускников».
Основная задача встречи по увольнению – озвучить принятое решение и мотивировку и согласовать с сотрудником план дальнейших шагов. Это не встреча по обратной связи или исправлению – все это должно было предшествовать увольнению. Переходите к делу сразу, с первых слов: прощания не следует затягивать.