4. Алгоритм предоставления обратной связи
Алгоритм (процесс) предоставления обратной связи состоит из четырех шагов.
1. Наблюдение
2. Описание
3. Реакция
4. Дальнейшие действия
Запомнить порядок этих шагов поможет акроним НОРД.
Каждый из шагов тесно связан с другими. Невозможно хорошо сделать следующий шаг, не решив задачу предыдущего. Рассмотрим два коротких примера, иллюстрирующих весь процесс от начала до конца.
ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
1. Наблюдение
Коллега присутствует на важной презентации, которую проводит другой сотрудник. Сотрудник создает интерактив, вовлекает аудиторию с помощью вопросов и голосований по теме. Коллега видит, что аудитория, привыкшая к скучным докладам, настроена очень позитивно. Идеи сотрудника принимаются, поскольку люди чувствуют свою сопричастность. Раньше сотрудник не использовал таких методов в своих презентациях.
2. Описание
КОЛЛЕГА (подходит к сотруднику после презентации). Очень хорошее выступление, поздравляю! Ты удачно использовал вопросы и голосование. Поэтому люди были вовлечены и поддержали твою идею. (Пауза, ожидание реакции.)
3. Реакция
СОТРУДНИК. Да, я долго ломал голову, как бы их вовлечь… Решил подготовить интерактив – и это сработало!
4. Дальнейшие действия
КОЛЛЕГА. Так держать!
СОТРУДНИК. Спасибо!
КОРРЕКТИРУЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
1. Наблюдение
Руководитель заметил, что один из сотрудников стал опаздывать на встречи и совещания. Опоздания небольшие, две-три минуты, но они мешают совместной работе и, более того, начинают входить в систему.
2. Описание
РУКОВОДИТЕЛЬ (сразу после того, как сотрудник пришел на встречу с опозданием на две минуты). Прежде чем мы начнем, хочу обсудить один момент. Ты опоздал на две минуты. Я заметил, что и на прошлое совещание ты пришел с опозданием, пусть и небольшим. Это задерживает общую работу. Я беспокоюсь: все ли у тебя в порядке? (Пауза, ожидание реакции.)
3. Реакция
СОТРУДНИК. Да, извини, пожалуйста. Я недавно переехал в другой район, и у меня не получается точно спланировать время на дорогу до работы.
4. Дальнейшие действия
РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Есть идеи, как с этим справиться?
СОТРУДНИК. Буду выезжать на 15 минут раньше, чем привык.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились. Давай вернемся к нашей повестке.
А теперь разберем эту технологию еще подробнее.
Шаг 1. Наблюдение
Задача: понаблюдать за действиями сотрудника и сформулировать обратную связь.
Вы видите конкретное поведение. Это поведение может быть успешным – давать прекрасный результат, создавать ценность – или, напротив, приводить к плохим последствиям для задачи, которую решает сотрудник, или для других людей (включая вас). Вы решили поговорить с человеком, дать ему обратную связь. До начала разговора вам нужно обдумать ответ на три главных вопроса:
1. Какое действие, конкретное поведение я хочу подкрепить или скорректировать?
2. Каков результат этого поведения? Как оно влияет или может повлиять на достижение целей сотрудника, на мою работу или на работу других людей?
3. Какие действия нужны от сотрудника после этого разговора?
Первый шаг в обратной связи вы совершаете еще до того, как вступите в диалог. Вам необходимо собраться с мыслями и найти точные, честные и максимально полезные слова. Иногда этот шаг поможет вам отложить обратную связь – взять паузу, когда вы чувствуете, что вот-вот взорветесь и вместо обратной связи учините разнос, или, наоборот, удержаться от незаслуженных восторгов, когда вы можете приписать человеку успех, не связанный с его действиями. Подчеркну: я не призываю скрывать эмоции в обратной связи. Принцип «говорите правду» относится и к выражению эмоций. Но небольшая пауза помогает сделать их проявление более зрелым и полезным для адресата.
Ответ на третий вопрос (о действиях после разговора), как правило, очевиден в случае поддерживающей обратной связи: вы хотите, чтобы человек «продолжал в том же духе». А вот для корректирующей обратной связи альтернатива бывает ясна не сразу. Зачастую у вас есть только ответ на вопрос: «Что я хочу, чтобы он перестал делать?» Но вы и не обязаны знать все ответы – важно, чтобы их в диалоге с вами нашел сам получатель обратной связи.
Шаг 2. Описание
Задача: описать контекст, действие и результат (КДР), сформировать разделяемое понимание.
На этом этапе главная цель – сформировать разделяемое вами обоими понимание и оценку ситуации. Обращаясь к человеку, вы можете выбрать одну из двух тактик: описать свои наблюдения или спросить о наблюдениях самого человека. Тактика «спросить» чаще применима для корректирующей обратной связи, когда вам важно, чтобы сотрудник увидел вклад своих действий в результат. Она реже применяется для поддерживающей обратной связи, когда лучше просто отметить удачное поведение. Чем больше у сотрудника опыта в конкретной теме, тем лучше работает тактика «спросить», а чем его меньше, тем более действенна тактика «описать».
Шаг 3. Реакция
Задача: сделать паузу или задать вопрос, чтобы убедиться, что получатель обратной связи согласен с вашим описанием КДР.
Этот шаг многие руководители пропускают. Действительно, вроде все важное уже сказано и сотрудник наверняка понял, что вы хотели до него донести, – так зачем тянуть время? Однако ситуация гарантированно ясна только дающему обратную связь, а получателю может потребоваться время на «переваривание» услышанного. Другими словами, сигнал должен быть не только отправлен, но и получен адресатом. Для этого полезна небольшая пауза или вопрос о согласии с описанием контекста, действия и результата.
ПРИМЕР ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
(Завершение предыдущего этапа.) Твое предложение поможет нам снизить количество проектов, начинающихся с опозданием, и сократит число ошибок в договорах подряда. Это здорово! (ПАУЗА, ожидание реакции.)
В этом случае наиболее вероятные реакции сотрудника:
? Принятие поддержки – например: «Спасибо!»
? Непринятие поддержки, когда сотрудник скромничает или принижает значимость своих успехов – например: «Да ладно, ерунда…» – или: «Это все команда, мой вклад небольшой». Возможный ответ руководителя: «Я действительно считаю твою идею ценной».
Использование вопроса для корректирующей обратной связи обычно выглядит так: «Ты согласен, что тебе лучше было действовать по-другому?»
Возможны пять основных реакций сотрудника на паузу или на подобный вопрос:
1. Сотрудник вас понял и согласен менять свои действия. Переходите к заключительному шагу обратной связи.
2. Сотрудник вас не понял и задает уточняющие вопросы – например: «А что я сказал не так?» Еще раз – спокойно – поделитесь конкретными наблюдениями и затем снова задайте вопрос: «Ты согласен ‹…›?»
3. Сотрудник объясняет свои действия или их мотивы. Выслушайте его, не перебивая.
4. Сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, перекладывая ее на других людей или обстоятельства. Остановите его – например: «Не нужно оправдываться. Я тебя не обвиняю, а предлагаю действовать иначе, чтобы результат был лучше. Ты согласен ‹…›?»
5. Если сотрудник не согласен, спорит с вашими наблюдениями или с вашей оценкой его действий, представьте доводы – объясните, почему вы считаете, что его действия лучше скорректировать. При этом спор может пойти по кругу: вы аргументируете, а сотрудник отбивается. В этом случае вы можете использовать один из двух подходов:
– Предложить обдумать самостоятельно – например: «Я не буду дальше с тобой спорить, чтобы не повторять одни и те же аргументы. Пожалуйста, обдумай то, что я сказал». На этом обратная связь завершается. В большинстве случаев этот подход будет оптимальным. Если сотрудник в целом разумный человек, нужные выводы он сделает сам. Ну а если неприятие обратной связи для него характерно, это – повод для отдельной обратной связи или даже для беседы по исправлению.
– Потребовать изменений. В случае нарушения правил или действий с высоким риском руководитель вынужден требовать изменений, даже если сотрудник с этим не согласен, – например: «Я понимаю, что ты со мной не согласен. Тем не менее прошу ‹…›». Несмотря на несогласие, вы переходите к завершающему шагу обратной связи. Этот подход я рекомендую использовать только для действительно критических ситуаций.
Шаг 4. Дальнейшие действия
Задача: закрепить успех или договориться о конкретном изменении поведения.
На этом шаге, как и на предыдущих, можно достичь цели, высказав пожелание или задав вопрос, побуждающий человека самостоятельно сформулировать то, что он собирается делать.
ПРИМЕР
КОРРЕКТИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Пожелание:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Прошу тебя позвонить клиенту и спокойно сказать, что мы готовы обсудить продление гарантии при условии, что это будет для них не бесплатно. Стоимость предлагаем обсудить. Договорились?
Вопрос:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Что ты планируешь сделать по вопросу продления гарантии с этим клиентом?
СОТРУДНИК. Ну, наверное, я мог бы ему позвонить и спокойно сказать, что мы готовы разговаривать о гарантии, если они в принципе согласны, что продление не будет бесплатным…
РУКОВОДИТЕЛЬ. Хороший план – так и сделай. Договорились?
Идиллическая картина… А что, если ситуация развивается не столь гладко и сотрудник предлагает решение, с которым вы категорически не согласны? Например:
СОТРУДНИК. По-моему, тут нечего обсуждать. Мы ведь не даем бесплатных гарантий! Я думаю, нам надо стоять на своем.
В таких случаях не стоит затевать долгий разговор – лучше прямо предложить оптимальное решение:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не предлагаю давать гарантию бесплатно. Прошу тебя позвонить клиенту и сказать ему ‹…›. Договорились?
Для поддерживающей обратной связи, как обычно, все намного проще – вы озвучиваете краткое позитивное напутствие:
? «Спасибо за полезное предложение!»
? «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать!»
? «Отличный подход, используй его чаще!»
и т. п.
В поддерживающей обратной связи собственно «договариваться» о конкретных действиях нет необходимости. Важнее, чтобы в ходе диалога сотрудник понял, какие именно его действия вы считаете удачными и почему, – тогда в дальнейшем он будет повторять их чаще.