3. Принципы подготовки и ведения совещаний

Совещание включает в себя три этапа: подготовку, встречу (очную, по телефону или видеосвязи) и протокол. Дальше мы будем исходить из предположения, что конкретное совещание вообще стоит того, чтобы его проводить, то есть его цель заслуживает потраченного времени участников, а альтернативные способы обсуждения будут менее эффективными. Если это не так, лучше выбрать другой метод коммуникации, разработки и принятия решений.

Принципы, которые мы рассмотрим ниже, адресованы прежде всего руководителям, планирующим и ведущим совещания. О том, как участвовать в совещаниях, мы подробнее поговорим в конце главы.

ПОДГОТОВКА

Например, когда конкретная задача касается лишь одного подразделения, не следует включать ее обсуждение в общую планерку – достаточно обсудить план работы с ответственным руководителем. Если решение уже принято, не нужно исключительно ради вовлечения обсуждать его «с нуля» – проводить анализ и разрабатывать варианты, как если бы вам были интересны альтернативные идеи: участники совещания почувствуют фальшь и манипуляцию. В этом случае лучше прямо представить участникам принятое решение.

И напротив, для решения сложных открытых вопросов (проблем или задач), где необходим совместный анализ и договоренности, лучше вовлечь людей, а не расписывать все самому. Да, обсуждение важных вопросов, по которым у участников есть разные мнения, может породить конфликты, поэтому всегда есть соблазн убрать их из повестки, решить всё «по-тихому». Но именно такие вопросы делают совещания живыми, интересными и продуктивными – ст?ящими потраченного времени участников.

Приглашать к участию в совещании нужно тех, чье мнение обязательно должно быть услышано и учтено. А тем, кого достаточно проинформировать об итогах встречи, можно просто разослать протокол.

Оптимальное количество участников будет разным для различных видов совещаний. Например, в информационном совещании могут участвовать десятки, а иногда и сотни людей. В этом случае создать нужную вовлеченность помогают мобильные приложения – системы сбора вопросов или голосования.

В жанре разработки и принятия решений действует наиболее жесткое ограничение по оптимальной численности участников. Не случайно коллегия судебных присяжных состоит всего из 12 человек. Согласно исследованиям, размер малой группы для анализа и принятия сложных решений и вовсе лучше ограничить 10 людьми{19}.

Это условие бывает нелегко соблюдать, когда в правление компании входит 19 человек и каждого из них необходимо пригласить на стратегическую сессию. В подобных случаях нужно искать компромисс между психологическим и содержательным результатом совещания и применять процедуры обсуждения, позволяющие вовлечь в диалог большее число людей (например, использовать параллельную работу в малых группах).

Планерки и статус-встречи в случае правильной организации не столь чувствительны к количеству участников. Важно, чтобы там не было лишних людей и присутствовали все, на ком лежит ответственность за выполнение планов и решение задач, которые выносятся на обсуждение.

Ограничить число участников помогает принцип представленности вовлеченных подразделений: от каждого из них присутствует только один делегат, уполномоченный высказывать позицию и участвовать в обсуждении. Он же информирует своих коллег об итогах совещания. Другой вариант – «внутренний и внешний круг», когда за столом сидят ключевые участники дискуссии, а все остальные расположены вторым кругом и могут высказываться только тогда, когда к ним обращается ведущий.

Этот принцип кажется очевидным, но на практике часто нарушается. Тема совещания – например, «Подготовка к зиме» – не равнозначна цели конкретной встречи. А цель может быть разной: договориться о плане подготовительных мероприятий (планерка); оценить статус выполнения плана (статус-встреча); обсудить проблему поломок снегоуборочной техники (анализ проблемы и разработка решения); согласовать предлагаемый бюджет на подготовку к зиме (принятие решения) и т. п. Для каждой из этих дискуссий нужна своя подготовка и повестка.

В разделе «тема» лучше писать такое название совещания, которое помогает понять и содержание (подготовка к зиме), и основной формат совещания (например, статус-встреча). Повестку тоже лучше формулировать так, чтобы были понятны и конкретный вопрос, и формат его проработки: доклад, мозговой штурм, простой обмен мнениями или другая форма.

Разумеется, приглашение должно содержать и организационную информацию: полный список участников, точное время начала и завершения, место совещания, материалы, которые необходимо заранее изучить или взять с собой на встречу (рис. 4.2).

В деловом мире действует неформальный принцип: приглашать на совещания минимум за 24 часа. Лучше, если приглашения отправляются еще раньше. Исключением являются ситуации кризиса или форс-мажора. График регулярных планерок и статус-встреч полезно составлять на месяц или на квартал вперед. А для регулярных стратегических сессий, встреч совета директоров или комитетов оптимален годовой график.

ВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ

У каждого совещания должен быть ведущий. Его роль – организовать процесс обсуждения в соответствии с принципами совещаний и помочь участникам достичь цели конкретной встречи. Если ведущий замечает отклонение от согласованных принципов, он это отмечает (вслух) и предлагает участникам их соблюдать. Например:

УЧАСТНИЦА (опаздывает на пять минут, вбегает, когда совещание уже началось). Извините, я задержалась на другой встрече.

ВЕДУЩИЙ. Ольга, хорошо, что ты присоединилась. А за опоздание потом угостишь нас кофе;).

Ведущий может назначить секретаря, который будет вести протокол, или выполнить эту работу сам. Роль участника – вносить полезный вклад в соответствии с целью и повесткой встречи.

Многим руководителям бывает трудно совмещать роли ведущего и участника совещания. Для этого лучше высказываться в самом конце конкретного блока повестки, после всех участников, отметив смену роли с ведущего на участника: «Я на время выйду из роли ведущего и выскажу предложение как участник этого совещания. (Высказывается.) Теперь я вернусь в роль ведущего. Давайте обсудим все прозвучавшие предложения».

Чтобы этот принцип удавалось соблюдать, в графиках участников должны быть запланированы перерывы между встречами и время на перемещения. Участники должны собраться за одну-две минуты до начала совещания. Начинать совещания точно вовремя – хорошая практика, помогающая искоренить привычку к мелким «ползучим» опозданиям. Совещание заканчивается досрочно, если достигнут запланированный результат.

Продление времени – отдельный шаг, на который необходимо получить согласие участников. Если время заканчивается, а повестка еще не выполнена, ведущий обязан сказать об этом и предложить либо продлить обсуждение, либо перенести его на другое время. Любой участник вправе покинуть совещание в то время, которое было обозначено в приглашении, без каких-либо последствий для себя.

Совещание полезно начинать с обзора цели, повестки и графика работы. Например:

ВЕДУЩИЙ. Добрый день, коллеги. Мы собрались, чтобы оценить статус подготовки к зиме. На эту тему выступят Иван от транспортной дирекции и Ольга от административного департамента. После их докладов будет время на вопросы. Вторая цель нашей встречи – составить список нерешенных проблем в части подготовки, определить сроки и ответственных. Если конкретные проблемы потребуют более глубокого обсуждения, мы его запланируем и проведем отдельно от этого совещания. Встреча продлится с 12:00 до 13:20. Есть ли у вас вопросы или предложения по повестке?

Если от участников поступают дополнительные предложения по повестке, ведущий может их принять или отклонить в зависимости от цели совещания и количества времени, необходимого для обсуждения. Иногда по этому вопросу бывает полезно проголосовать.

Одна из главных и наиболее сложных обязанностей ведущего – фокусировать дискуссию, не допускать уходов в сторону или в обсуждение малозначительных деталей. Если возникший вопрос не имеет прямого отношения к повестке, ведущий это обозначает и «паркует» такой вопрос. Например, при уходе в сторону это может выглядеть так:

УЧАСТНИК. Надо еще обсудить загрузку нашего транспортного парка – у нас с этим много проблем!

ВЕДУЩИЙ. Наша сегодняшняя тема – статус подготовки к зиме и список проблем со сроками и ответственными. Я запишу твой вопрос отдельно от повестки – возможно, мы решим обсудить его за рамками этого совещания.

В конце совещания ведущий делает резюме, куда включает в том числе краткий обзор вопросов, поднятых вне повестки. По этим вопросам участники принимают одно из решений:

1. Не хотим это обсуждать (предлагается иной способ решения, например адресное поручение).

2. Хотим обсудить это сейчас и в этом составе.

3. Хотим обсудить это в другое время и/или в другом составе (фиксируется время, состав участников, ответственный за организацию встречи).

При уходе в мелкие детали ведущий возвращает обсуждение на нужный уровень:

УЧАСТНИК. У нас сломалась снегоуборочная машина. Механики до сих пор выясняют причину поломки. Возможно, там проблема с двигателем… В любом случае нужно делать полноценную диагностику. А запчастей ждать долго…

ВЕДУЩИЙ. Олег, у нас сейчас нет возможности подробно обсуждать поломки конкретной техники. Давай сосредоточимся на проблеме в целом. Я обозначу ее так: «часть снегоуборочной техники требует ремонта». Кого ты предлагаешь назначить ответственным и к какому сроку он должен будет составить план ремонтов, чтобы техника была готова к сезону?

Некоторые участники, напротив, высказываются излишне абстрактно: непонятно, какое отношение их слова имеют к повестке совещания. В таких случаях ведущий просит конкретизировать:

УЧАСТНИК. С этим подрядчиком вообще невозможно работать! (Замолкает.)

ВЕДУЩИЙ. Поясни, пожалуйста: в чем проблема с этим подрядчиком?

Важно останавливать уходы в сторону, погружение в лишние детали или в абстрактные рассуждения вежливо, но достаточно твердо и быстро, чтобы по этим вопросам не развернулась дискуссия и совещание не отклонилось от согласованной цели и повестки.

Уважение, как и его отсутствие, проявляется на совещаниях по-разному (табл. 4.2).

Разумеется, это не исчерпывающий список. Чтобы участники совещания вносили полезный вклад в обсуждение, нужно сформировать общую атмосферу уважения и доверия. И чем более острым и конфликтным является обсуждаемый вопрос, тем этот принцип важнее.

На подведение итогов совещания лучше оставлять не менее 5 % времени повестки. Подводить итоги будет проще, если по ходу совещания ведущий или секретарь создает протокол на виду у всех участников – на флипчарте, маркерной доске или на компьютере, подключенном к большому экрану.

Процесс подведения итогов состоит из нескольких шагов:

1. Пройтись по повестке, отметить, какие пункты обсудили, а какие нет.

2. Сделать резюме достигнутых договоренностей.

3. Спросить, есть ли вопросы или дополнения по итогам совещания.

4. Вернуться к посторонним темам, которые были «запаркованы» (если такие темы были), чтобы помочь группе решить, следует ли их обсуждать, когда и в каком составе.

5. Поблагодарить за участие.

Пример резюме:

ВЕДУЩИЙ. Коллеги, время совещания заканчивается, давайте подведем итоги. Мы услышали доклады о статусе выполнения плана подготовки к зиме, получили ответы на вопросы. Мы составили список проблем и договорились о сроках и ответственных. Этот список вы можете видеть на доске.

Две приоритетные проблемы: состояние снегоуборочной техники и плохая работа подрядчика по утеплению заводского корпуса. На их решении нужно сфокусироваться в первую очередь. Есть ли вопросы или дополнения по этой части? ‹…›

Вне повестки: Виктор предложил обсудить загрузку нашего транспортного парка. Мы договорились обсудить это в другое время – Виктор организует встречу ‹…›.

Спасибо за участие!

Как правило, оценка проводится для встреч, длящихся дольше одного часа. Это полезная практика, помогающая улучшать совещания (и сокращать их длительность).

В некоторых организациях для оценки используется короткий чек-лист с согласованными принципами совещаний, который участники заполняют после подведения итогов (рис. 4.3). Другие используют краткий устный опрос участников после подведения итогов совещания: «Что было хорошо? Что можно улучшить?»

Оба способа работают, но мне больше нравится устный опрос: обычно он проходит живее и интереснее, чем заполнение чек-листа, и лучше помогает синхронизировать представления участников о хороших совещаниях. На такую оценку нужно планировать время в повестке.

ПРОТОКОЛ

Наша память – ненадежный инструмент. Мы забываем то, о чем договорились, или понимаем договоренности иначе, чем другие участники встречи. Поэтому важен хороший протокол. Вот основные требования к нему:

? Протокол должен отражать все принятые решения и достигнутые договоренности, а также результаты промежуточных дискуссий, важные для цели совещания.

? Протокол не предполагает дословного цитирования всех высказываний участников.

? В протокол нельзя включать другие идеи или решения, кроме тех, которые обсуждали на совещании.

? Поручения формулируются в виде «глагол + существительное» (например, «создать план действий ‹…›»).

? Для каждого поручения указываются срок и ответственный.

? Указывается только один ответственный за конкретное поручение. Ответственный может быть выбран только из числа участников совещания или их прямых подчиненных. Ответственный имеет право прибегнуть к делегированию, но сохраняет конечную ответственность за результат.

Например:

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ

Тема: Статус и решение проблем подготовки к зиме

Дата: 26.10.2018

Участвовали: ‹…›.

Цели совещания:

– Оценить статус выполнения плана подготовки к зиме.

– Зафиксировать нерешенные проблемы, определить общий подход, сроки, ответственных.

Решения и договоренности:

1. Статус по транспортной дирекции – работа по плану.

2. Статус по административно-хозяйственной дирекции – отставание от графика работ по утеплению заводского корпуса (2 недели). Решение – привлечь другого подрядчика. Отв. Вишнякова О. И., до 27.11.2018.

3. Список проблем:

4. Вопрос вне повестки – пути оптимизации загрузки транспортного парка. Запланировали обсуждение на следующей оперативке 30.10.2018. Отв. за подготовку В. С. Кубарев.

Длительное согласование протоколов – распространенная проблема плохих совещаний. Поэтому лучше ввести в организации принцип «автосогласования», или «согласования по умолчанию»: если в течение стандартного времени от участников совещания не поступает правок, протокол автоматически становится согласованным и обязательным к исполнению.

Для коротких оперативных совещаний желательно создавать протокол прямо в ходе встречи и рассылать его сразу по окончании. Этап согласования можно исключить. Для больших совещаний на внесение правок можно отвести от одного до трех дней после рассылки протокола.

Если по одному или нескольким пунктам протокола возникают принципиальные разногласия, то решение по ним принимает руководитель либо назначается отдельное совещание. Такой пункт помечается в протоколе как несогласованный с указанием того, кто и когда будет решать вопрос. После этого протокол в целом считается согласованным.

Например:

5. Привлечь другого подрядчика для утепления заводского корпуса (не согласовано, запланировано дополнительное обсуждение 30.10.2018, 13.00–13.30, Вишнякова О. И. и Сергеев П. С.).