1. Принципы внедрения ПРМ

Эта глава адресована первым лицам, думающим о внедрении практик регулярного менеджмента в своей организации. В определенном смысле создание, внедрение и совершенствование ПРМ – это тоже практика регулярного менеджмента. Поэтому мы рассмотрим этот процесс в уже привычном для нас формате принципов и алгоритма действий.

Если у руководителей организации нет желания совершенствовать процесс управления, вникать в содержание практик и применять их в своей каждодневной работе, внедрение лучше не начинать. Как бы ни были инициативны и профессиональны консультанты или HR-менеджеры, вовлеченные в проект, толку не будет: практики не приживутся.

В процессе внедрения у топ-менеджеров есть четыре основные роли, которые и составляют суть лидерства:

1. Спонсор – участвует в создании практик в роли заказчика, участника разработки и согласующей стороны.

2. Пример для подражания – осваивает и использует практики в своей работе с подчиненными (внедряем практики сначала для себя).

3. Транслятор – говорит о целях внедрения и о важности практик, побуждает подчиненных (руководителей) использовать практики в работе.

4. Наставник – помогает подчиненным осваивать практики, периодически интересуется, как у них это получается, дает обратную связь, побуждает к обмену опытом применения и помогает справиться со сложными случаями.

Представьте себе, что в организации внедряется практика совещаний, один из принципов которой – «начинать и заканчивать совещания вовремя». А генеральный директор постоянно опаздывает, не говорит ничего о том, насколько важны правильные совещания, отмахивается от вопросов подчиненных относительно смысла применения этой практики. Он рассчитывает, что «всем этим» займутся консультанты или HR-служба. Разумеется, внедрение буксует. Кстати, это реальный пример.

Выбор практик, необходимых организации, – непростой процесс. Например, одной из целей производственной системы может быть повышение качества продукции. В какой-то компании этому может мешать отсутствие или нерегулярность обратной связи, а также нехватка хороших инструментов контроля, таких как стенды визуального управления, линейные обходы или систематические обсуждения эффективности. Другая организация может испытывать серьезные проблемы с привлечением, развитием и удержанием талантливых людей, и для нее самым приоритетным будет улучшение процесса подбора, оценки и принятия кадровых решений.

Обобщим список этих барьеров, понимая, что он не исчерпывающий (табл. 8.1).

Практики – это не какие-то действия, отдельные от основной работы руководителей или дополнительные к ней, – они рассказывают, как должна делаться стандартная управленческая работа, значительную часть которой руководители уже делают. Практики – это и есть работа. Прежде чем согласиться изменить привычные подходы, люди должны убедиться, что это полезное и правильное изменение. Поэтому в процесс выбора и описания практик необходимо вовлечь руководителей (и лучше, если не только топ-менеджеров). Вместе с ними нужно найти ответы на вопросы:

? Хотим ли мы использовать регулярный менеджмент? Нас устраивает ручное управление или бюрократия? Или, может быть, нам пора в «бирюзу»? (Кстати, в «бирюзе» немало своих практик управления и самоуправления{32}.)

? Нужна ли нам эта конкретная практика? Какую проблему мы хотим решить с ее помощью? Какой цели мы хотим достичь с ее помощью?

? Как мы сегодня делаем то, что описано в названии практики? Насколько мы этим довольны? Какой результат получаем? Насколько этот результат стабилен у разных руководителей? Нужно ли что-то улучшать?

? Какой алгоритм выполнения практики будет правильным для нас?

? Какие принципы для нас важнее всего?

? Как описать практики коротко и ясно, чтобы руководителям была понятна суть и они могли применять практики в своей работе?

? Как эта практика реализуется в других организациях, которые являются для нас бенчмарком (примером для сравнения)? Чему мы можем у них научиться?

Поиск консенсуса менеджмента в ответах на эти и подобные вопросы – ключевой элемент не только в процессе создания практик, но и в процессе их внедрения, потому что практики регулярного менеджмента – это не просто текст и картинки, а прежде всего договоренность руководителей конкретной организации о том, что входит в управленческие обязанности (стандартную работу) каждого руководителя.

Мой опыт помощи клиентам говорит о том, что важно не только правильно выбрать внедряемые практики и описать их содержание, вовлекая в этот процесс руководителей, – не менее важна форма этого описания. Содержание практик должно быть представлено так, чтобы руководителям было легко его понять и удобно использовать. В этой связи я не рекомендую описывать практики в форме традиционных регламентов: они трудно воспринимаются и к тому же имеют сильный привкус бюрократии с ее принуждающими стандартами.

В компаниях, написавших предисловие к этой книге, управленческие практики представлены в виде хорошо оформленной короткой презентации, удобной небольшой (формата A5) наглядной брошюры, буклета формата А4, настольного перекидного календаря, мобильного приложения. Помимо этого, активно применяются короткие рисованные видеоролики, напоминающие основное содержание практик. Каждая компания выбирала форматы под свою специфику – но все они уделили этому самое серьезное внимание.

Практики – это все-таки стандарты, хотя и помогающие, а не принуждающие. Их использование – обязанность руководителей. Это означает, что практики регулярного менеджмента необходимо «прошить» в системе управления и увязать с инструментами управления, принятыми в организации (табл. 8.2). Например, оценка эффективности и потенциала или кадровые комитеты становятся обязательными элементами HR-цикла и связанной с этим автоматизации в HR.

Я вовсе не рекомендую организациям (особенно небольшим) срочно внедрять все элементы и инструменты управления, перечисленные в правой колонке табл. 8.2. Важно выбирать действительно нужные вам элементы – их не должно быть много. Но самое главное – добиться того, чтобы уже используемые в организации инструменты управления не противоречили внедряемым практикам регулярного менеджмента, а поддерживали их, были с ними интегрированы.

Идеальное время для освоения практик – период адаптации сотрудника к своей первой управленческой должности в организации. У нового руководителя еще нет привычек и стереотипов, которые нужно будет пересматривать, и есть хорошие шансы сразу научиться руководить правильно. Поэтому адаптационное обучение руководителей полезно выстраивать на основе принятых практик регулярного менеджмента. Разумеется, это не значит, что опытным руководителям осваивать и применять практики нет нужды.

Практики регулярного менеджмента можно освоить сравнительно быстро. По моему опыту, на обучение отдельной практике полезно отводить от двух до четырех часов. Форма обучения не столь принципиальна – это может быть хороший дистанционный курс, тренинг, обучающая конференция или комбинация различных методов. Важно, чтобы все руководители в организации прошли такое обучение. При этом следует помнить, что короткое обучение – необходимое, но не достаточное условие успешного внедрения практик.

Полезно описать все внедряемые практики и сначала опробовать их в пилотном режиме (в разных подразделениях, где есть заинтересованные руководители). Такой подход помогает улучшить их содержание, найти «чемпионов» и спланировать процесс внедрения во всей организации.

Однако попытка сразу, «за один присест» внедрить от 6 до 12 управленческих практик в каждодневную работу руководителей по всей организации непременно закончится провалом. Так всегда происходит, если людям предлагают слишком много изменений в привычном укладе работы за очень короткое время. Дело не в пресловутом сопротивлении и не в том, что практики очень сложны (это как раз не так), а в том, что нарушается один из главных принципов развития людей: «Помогайте развивать один новый аспект поведения в один момент времени».

Период интенсивного освоения одной практики должен занимать не менее одного, а лучше – двух месяцев. Именно столько времени нужно, чтобы люди прошли короткое обучение, не менее десяти раз (а лучше – больше) применили изученное в своей работе, получили результат и обратную связь, обсудили опыт применения практики с наставником.

Такой подход отличается от «бюрократического внедрения», где использование практик очень подробно регламентируется, а само внедрение сводится к формальному обучению и отчетности о выполнении учебного плана. Не напоминает это и «внедрение в стиле ручного управления», когда на короткий период организация мобилизуется и все руководители начинают «судорожно» использовать все практики, иначе грозное начальство очень расстроится и может наказать. Разумеется, потом начальство переключится на новый приоритет – и о практиках все просто забудут.

Когда одна практика освоена и начала входить в привычку, можно переходить к освоению следующей (продолжая применять предыдущую). Для некоторых организаций может оказаться полезной идея в период интенсивного освоения проводить «месячники» («месяц обратной связи», «месяц хороших совещаний» и т. п. – по названию соответствующей практики).

Мониторинг – не такое сложное дело, как может показаться. Сотрудники видят, как их руководители применяют (или не применяют) практики регулярного менеджмента в повседневной работе, и способны дать обратную связь об этом. Мониторинг – это опрос руководителей и сотрудников, который строится вокруг трех типов вопросов.

1. Вопросы о частоте применения конкретной практики – например:

Как часто вы получаете обратную связь от своего руководителя?

А. Практически каждый день.

Б. Раз в неделю.

В. Раз в две недели.

Г. Раз в месяц.

Д. Раз в квартал.

Е. Раз в полгода или еще реже.

Ж. Я не получаю обратной связи от своего руководителя.

2. Вопросы о пользе конкретной практики – например:

Насколько полезна для вашей работы обратная связь, которую вы получаете от своего руководителя?

А. Очень полезна.

Б. Скорее полезна.

В. Скорее бесполезна.

Г. Совершенно бесполезна.

3. Вопросы о соблюдении принципов применения конкретной практики – например:

Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере ваш руководитель соблюдает следующие принципы, когда дает вам обратную связь:

Важно относиться к подобному мониторингу как к развивающей обратной связи, помогающей руководителям совершенствовать свою управленческую работу. Привязывать результаты опроса к премиям и тем более к санкциям не следует: это приведет лишь к тому, что сотрудники будут бояться говорить правду или не захотят подводить начальника. Результаты мониторинга – отличная тема для разговора руководителя с его вышестоящим руководителем в режиме наставничества или диалога по развитию.

В период интенсивного освоения практик подобный опрос полезно проводить примерно раз в квартал (по внедряемым практикам). Когда интенсивный период закончен, достаточно делать это раз в год сразу по всем практикам. Можно объединить этот мониторинг с другими регулярными опросами – обратной связью «360 градусов», опросом вовлеченности и др.