Глава 36 Секреты эффективного управления удаленными сотрудниками

Профессор экономики Стэндордского университета Н. Блум провел эксперимент. Он внедрил удаленные отделы продаж в китайскую компанию Ctrip. В ней работают 16 000 сотрудников, она торгуется на NASDAQ. По исследованиям Стэнфордского университета в 2015 году просчитано, что удаленные сотрудники эффективнее на 13,5 %. Поэтому не стоит думать, что эффективное управление удаленными сотрудниками – это миф, а не реальность. Есть факты, от которых не уйдешь. Но есть и мнения, которые формируются теми, кто даже не пробовал создавать у себя в компании удаленный менеджмент. И вот оно как раз гласит, что удаленные сотрудники работают хуже офисных.

Самая распространенная утопичная логика предпринимателя МСБ при создании удаленного офиса или масштабировании бизнеса: «Найдите мне классных людей, чтобы я ничего им не объяснял, и пусть они приведут мою компанию к успеху». Так следует себя вести исключительно с поиском руководителей, но никак не исполнителей.

30 % успеха – это дисциплина самого собственника / руководителя компании. Под дисциплиной я понимаю умение ставить задачи и контролировать результат их выполнения.

Правила прописаны, люди находятся на своих местах. Далее нужно уметь задать верное стратегическое направление, при этом ставить тактические задачи, которые приведут к результату.

Контроль собственника/руководителя должен присутствовать всегда. Но это совсем не значит, что контролировать – значит постоянно мониторить, в какой точке мира сотрудники находятся и что они делают каждый час. Люди могут работать автономно. Поставленная им задача имеет определенный набор итоговых действий и срок выполнения этих действий. Поэтому контролировать стоит не процесс, а факт и качество выполненного действия.

Основная ошибка – работать с удаленными сотрудниками с привычкой офисного подхода небольшой компании. Когда нет базы в виде прописанных правил, зато есть возможность подойти и посмотреть, чем там занят сотрудник.

При удаленном управлении вначале нужно прописать правила игры, дать сотруднику разъяснения, как он должен взаимодействовать с вами, и научиться ставить задачи, контролируя сроки и качество исполнения. А если вас не устраивает качество исполнения – научиться погружаться в процессы и быть наставником, а не диктатором.

Я тоже около года перестраивала свой стиль управления, училась слышать и воспринимать своих сотрудников, и самое главное – училась строить команду результативных ребят и при этом не требовать от них чего-то с позиции «вы должны».

Удаленный сотрудник будет работать вовлеченно и по совести, потому что вы даете ему возможность удовлетворять свои финансовые потребности, не работая в офисе.

Мои подходы к подбору персонала изменились. К примеру, раньше я жестко относилась к этому вопросу: неподходящий, как мне казалось, кандидат быстро получал отказ, и я искала следующего. Теперь я не смотрю на соискателя с точки зрения мгновенного результата, я пытаюсь понять, насколько он вообще хочет работать со мной, в моей команде, исполнять тот функционал, который я хочу ему доверить. Я даю кандидату шанс проявить себя и системно подхожу к его обучению. На этом этапе многие уходят сами: они понимают, что не тянут, не соответствуют предъявляемым требованиям. Но те, кто действительно вовлечен в дело, стараются научиться новому и в итоге работают организованно и эффективно.

В данный момент я нахожусь на другом этапе управления, на уровне еженедельного контроля, у меня нет желания заниматься ежечасным контролем.

Поэтому я хочу поговорить про особенности, связанные со стилем управления.

Это важно. Именно стиль управления удаленными сотрудниками имеет отличия от управления офлайн.

В привычных структурах реальных офисов есть разные стили управления.

Есть руководители-диктаторы, которые четко, жестко ставят задачи, нормативы, сверяются с показателями. Они жестко спрашивают, они дистанцируются, они отстранены и всячески дают понять своему сотруднику: «Я руководитель, а ты никто, ты – всего лишь пешка».

При создании проектов я руководствовалась теми привычными предыдущими навыками, которые приносили эффект на предыдущих должностях. Я, конечно, стала замечать, что мое привычное поведение при удаленной работе не дает нужного результата. Самое интересное, что те сотрудники, с которыми я начинала работу в своем привычном стиле, не были до конца вовлечены, чувствовалась дистанция, отстранение от меня как от руководителя.

Иногда я перегибала палку. Остановлюсь подробнее на одном из ярких примеров.

Я взяла себе в помощники администратора соцсетей, но меня не устраивало, что она не постоянно находилась на связи. Я задавала ей какой-то вопрос и могла получить ответ через 2 часа или на следующий день. Помню, я написала жесткое письмо, хотя это были ее первые дни работы.

В привычном формате я изложила то, что меня не устраивает, и получила реакцию не менее жесткую. В ее письме был интересный вопрос: «Да, я вам отвечаю в полном объеме действительно тогда, когда у меня получается это сделать, но что вы скажете о результате моей работы?» Этот вопрос заставил меня задуматься. Сотрудник оказался умнее меня.

Я проанализировала контент-план, по которому она должна была сделать посты в разных группах по моим проектам, посмотрела, насколько четко она следует этому плану, насколько вовремя она размещает публикации, насколько качественно они ведутся и соответствуют концепции, и поняла, что та работа, которая непосредственно связана с ее функционалом, выполняется на 110 %. Это был для меня звоночек о том, что мне пора перестраивать отношения с сотрудниками.

Есть важный фактор эффективной работы – доверие. Доверие к сотруднику. При этом доверие не должно быть слепым.

Доверяй, но проверяй. Но проверяй не то, где он сейчас находится и что именно делает, а то, что он дает тебе в результате этой работы. Погружаться в его ежечасное времяпровождение стоит тогда, когда есть отклонения от результата. И в этом случае нужно помочь ему скорректировать процессы, дать инструменты, которые будут помогать исправить его результат. И только если это не принесло результата – попрощаться.

Вам не нужен сотрудник, который будет работать из-под палки, вам нужен тот, кто работает по вашим правилам, увлеченно их исполняя.

Есть и другая крайность. Когда команда становится похожей на семейный бизнес, когда все основано на панибратстве и люди начинают чувствовать себя вольготно, начинают диктовать руководителю свои правила и условия Для того, чтобы подобного не произошло, нужно создать стандарты работы, научиться грамотно ставить задачи и вовремя контролировать результат. Нужно создать систему, в которой есть четкие подсказки, каким должен быть сотрудник и что он должен делать, чтобы добиться лучшего результата.

100-процентного ответа, каким образом управлять правильнее, нет. Здесь есть скорее предложения для «подумать», чтобы экспериментировать в своем направлении. Адаптироваться под новые условия. Я уверена, каждый найдет свою идеальную формулу.

Я эту формулу нашла. 11 лет я была жесткой во всех отношениях, бескомпромиссной, мой мир делился на черное и белое, хороший сотрудник работает со мной, плохого я убираю. Я никогда не смотрела на причину, почему он плохой, меня не интересовало. Это были мелочи, которые я не принимала в расчет.

При работе же с удаленными сотрудниками нужно наблюдать за собой, за ответной реакцией, экспериментировать. Нельзя быть категоричным. Обязательно выстраивать систему управления по ценностям.

Не стоит забывать, что люди выбирают вариант удаленной работы, потому что в их парадигме жизни работа и жизнь – это одно и то же. Для них очень важно, что они живут и работают в едином пространстве.

В таких условиях диктаторская постановка задач и отсутствие обратной связи неприемлема.

На удаленке важно доверие, но это абсолютно не значит, что из-за доверительного отношения к сотруднику компания будет работать неэффективно и без результата. Просто поверьте, что он там варит борщи без вреда для компании. Обеспечьте себя нужными контрольными точками (правила, отчеты, задачи, сроки) – и доверьтесь своему сотруднику. В этом нет ничего страшного. Главное – результат.

Это – самое главное, чему требуется научиться работодателям. Если ты осознаешь, что тебе нужна удаленка, проанализируй себя как руководителя.

Ты готов давать что-то людям или только требуешь от них?

Ты готов управлять новыми людьми, которые свободны в своих рассуждениях, в своих намерениях работать? Готов ли ты к этому – именно к этому новому качеству сотрудников?

Если не готов, если для тебя проще купить палку и гонять этой палкой сотрудников по офису, удаленная команда – не для тебя.

Но если ты реально готов создавать стандарты работы, ставить задачи и контролировать их выполнение, не интересоваться, сколько раз в день сотрудник отвлекается на свои личные дела, твоя команда не захочет уходить куда-то еще, потому что им будет хорошо с тобой.

Сотрудник будет благодарен и вовлечен. Он уже тебе благодарен, потому что ты даешь ему работу, которая не похожа на остальные. А если ты еще дашь ему человеческое отношение, понятные правила, поможешь ему научиться быть дисциплинированным, требуя от него результат, ты получишь самого лояльного сотрудника на свете.

Принцип разделения ролей

Если мы возьмем, к примеру, историю успеха компании Ford и проанализируем логику организации выпуска автомобилей, то увидим, что там все просто: Генри Форд не усложнил процесс, он его упростил. Он взял процесс создания автомобиля и разделил его на части: кто-то крутит гайки, кто-то красит правую дверь, кто-то – только левую и т. д. При таком подходе скорость и качество работы увеличились в разы, так как, включившись в принцип конвейера, каждый рабочий, оттачивая одно и то же действие, ежедневно доводил его до идеального результата.

Теперь переложим данный принцип на организацию удаленной структуры: упростим задачи одного сотрудника. Таким образом нам не нужно будет искать суперкрутых «многостаночников». Мы возьмем несколько сотрудников средней квалификации и поделим процесс между ними.

Например, компании требуется привлечение клиентов через «холодные продажи». Если разделить этот процесс, мы увидим следующие этапы:

1. Выявление ЛПР (лица, принимающего решение) и прохождение через секретаря.

2. Общение с ЛПР с целью назначить встречу или презентовать продукт-услугу.

3. Проведение переговоров.

4. Создание коммерческого предложения.

5. Подписание договора.

6. Сопровождение клиента.

При этом процесс выявления и общения с ЛПР отнимает очень много времени, но, чтобы пройти этот процесс, не обязательно демонстрировать суперзнания о продукте-услуге, которую мы продаем. Это всего лишь «черновая работа». А вот проведение переговоров и завершение сделки требует углубленных знаний о продукте и о психологии продаж.

Теперь вы понимаете, о чем я? Сотрудников гораздо проще контролировать и управлять процессом их работы, когда есть точечная ответственность за какой-то конкретный цикл одного процесса. Можно, например, отдать «черновую работу» удаленным сотрудникам. А процесс завершения сделки передавать более опытному сотруднику или проводить самому. Возможно, у вас возникнет следующее возражение: «Зачем увеличивать количество сотрудников, тем самым увеличивая расходы на оплату их труда?» Но вспомните, что принцип вознаграждения за результат не увеличит ваши расходы. А еще вы перестанете бояться, что удаленный сотрудник замкнет на себе принципиально важную часть вашего бизнеса.

Поэтому:

Первое, что должен сделать предприниматель, это разложить все бизнес-процессы на ролевые сценарии, чтобы понять, какую часть работы можно смело отдать на удаленку.

Еще пример: в продажах принято прослушивать звонки сотрудников, чтобы исправлять их ошибки и тем самым увеличивать показатели продаж. Я всегда умиляюсь, когда при очередном аудите процессов в компании наблюдаю такую картину: руководитель отдела продаж сам слушает периодически эти звонки. Почему этот функционал не передается удаленному личному помощнику? Неужели время руководителя нельзя распределить более рационально? В таких случаях я советую составлять для удаленного личного помощника чек-лист, в котором он будет помечать отклонения в разговорах сотрудников и давать обратную связь руководителю отдела. А руководитель отдела пусть лучше в освободившееся время займется наставничеством и проведет для менеджеров мини-тренинг по работе над ошибками.

Принцип разделения ролей позволяет упростить управление за счет четкого понимания, за какой именно процесс отвечает конкретный сотрудник.

Если мы разделяем процесс на роли, мы тем самым упрощаем процесс выполнения задачи в рамках этой роли.

Нам остается просто найти исполнителя, которого можно научить за короткий срок выполнять задачу, и он будет сильным винтиком общей машины.

Если перед человеком стоит четкая задача, прозрачная и понятная, понятен и норматив, по которому можно оценить его работу. Приоритет позволяет сконцентрироваться, а это, в свою очередь, ведет к эффективности и сокращению сроков исполнения проекта.