Глава 17 Руководитель регионов по зарплатным проектам в «Промсвязьбанке»

После двух лет работы в «Сбербанке» я уволилась. Когда я уходила, мы были на первом месте по продажам. Работу там я воспринимала как большой стресс, но приобретенный опыт того стоил. Попрощалась я с этим банком только потому, что не хотела играть по правилам нового руководителя. В первый раз в своей жизни я ушла со скандалом и без любви к своему руководству. Впрочем, это никак не повлияло на мою карьеру.

Новую работу я нашла быстро, меня пригласили в «Промсвязьбанк». Приятные впечатления остались после первого собеседования. Наконец-то мне не «выкали» и не представлялись в классическом стиле: «Здравствуйте, Евгения Александровна. Я начальник управления розничных продаж Глеб Юрьевич». Придя на собеседование, я услышала: «Привет, Женя. Очень приятно с тобой познакомиться. В нашем банке обращаемся только по имени и на «ты», если ты не против. Меня зовут Глеб, я являюсь руководителем этого подразделения. Рад знакомству. Расскажи о себе».

Наконец, я вновь вспомнила забытые ощущения такой легкой корпоративной культуры, когда люди общаются не так, как это было принято в «Сбербанке». Я вышла с собеседования довольная, мне очень понравилось, как мы поговорили с Глебом. Направление, в котором я собиралась работать, было мне знакомо – зарплатные проекты и кредитные продукты, но это был уже другой уровень, нужно было выстроить систему продаж этих продуктов по всей России. Плюс ко всему выстроить сопровождение этих зарплатных проектов, то есть похожую систему по открытию дополнительных офисов на сопровождение зарплатных проектов я создавала и в «Сбербанке».

Конечно, у меня имелся опыт, которым я могла поделиться. Я была интересна новому руководству с точки зрения опыта работы в таких крупных структурах, как «Альфа-Банк» и «Сбербанк».

Устроиться в «Промсвязьбанк» в принципе нелегко, поскольку там свои принципы отбора. Впервые в жизни я оказалась на детекторе лжи. Это был очень интересный опыт для меня. Каким бы ты ни был и как бы себя ни позиционировал, здесь нужно было отвечать только правду на все вопросы.

Именно этот случай навел меня на мысль о том, что детектор лжи – это, наверное, лучший способ проверить человека – узнать, кем он является на самом деле. И я тогда задумалась, почему этот прибор не ставят везде, где только можно? Мы придумываем разные схемы и методы проведения собеседований, создаем различные способы того, как найти в словах человека правду или ложь. Но это ничто по сравнению с простейшим прибором, который оптимизирует расходы на весь персонал HR.

Я прошла собеседование, потому что мне было нечего скрывать.

Все, что происходило в «Промсвязьбанке», всегда было очень позитивно. Там были отличная команда и прекрасные руководители.

Через год работы меня назначили куратором 27 регионов по всей России. Меня все это воодушевляло.

Именно в тот период у меня начались первые эксперименты по удаленному управлению показателями и людьми. Я проводила мини-тренинги по телефону, рассказывала людям о том, как нужно хорошо продавать.

Здесь я была не только руководителем, который контролирует показатели, но еще и наставником. Я не могу не делиться с людьми тем, что умею и знаю. Казалось бы, зачем мне нужно было это делать в «Промсвязьбанке», на другом уровне карьерной лестницы? Просто говори, куда надо идти и что надо делать, помогай ускорять процессы. А обучением и прочим пусть занимается руководство на местах.

Но это – не про меня. Я продолжала проводить регулярные тренинги с презентациями для всех своих сотрудников.

Почему многие компании не могут конкурировать, а их сотрудники не знают, как ответить на вопрос: «Чем ваш продукт отличается от другого?», «Чем ваша услуга отличается от других?». Порой люди не умеют вычленить эксклюзивное в том продукте, который продают. А всего-то нужно найти сходство в различиях и различия в сходствах. В этом и заключается формула успеха.

Мне очень нравилось, как обстояли дела в «Промсвязьбанке». Руководитель всегда поддерживал идеи своих сотрудников. Нам не нужно было идти к председателю правления, как это было в «Сбербанке», а потом ждать месяцами согласования. Здесь мы были топ-руководителями, которым достаточно было презентовать свою идею руководству, которое подхватывало и говорило: «Давайте, ребята, внедряйте». А когда все быстро и легко внедряется, это очень помогает бизнесу.

Когда я готовила мини-тренинги для своих подчиненных, я должна была сама ответить на вопрос: «В чем наше отличие от других?» Я стала собирать информацию со всех презентаций, которые делали тренеры. Из книг о продажах, которые уже были у нас. Общалась с руководителями подразделений, с менеджерами по продажам, пытаясь понять, в чем наши преимущества.

В итоге все сводилось к тому, что мы такие же, как все. У нас есть все то, что и у других, но только дешевле. А это было не очень привлекательно.

Например, если бы я была директором компании и менеджер «Промсвязьбанка» рассказал мне о нашем зарплатном проекте, я бы не захотела сотрудничать. Мне нужно было найти что-то другое, и я стала искать.

В итоге я придумала то, что потом подхватили все остальные. Это очень помогло нам в ситуации с продажами. Есть такие карты у зарплатных проектов с индивидуальным дизайном. Что это такое? Это когда, например, берешь логотип компании или какую-то картинку, связанную с ней, и зарплатные карты получаются не такие, которые обычно выпускают в банках (платиновая, голд), а на них изображен логотип компании или какая-то картинка. Такие зарплатные карты были в «Альфа-Банке», «Сбербанке», «ВТБ» и в других банках, которые тоже являлись лидерами на рынке зарплатных проектов. Я проработала там длительное время и знаю внутреннюю кухню. Так, например, в «Сбербанке», чтобы сделать карту с индивидуальным дизайном, нужно было около полугода. Во-первых, согласовать этот индивидуальный дизайн было долго и сложно, а во?вторых, реализовать это все технически. Были крупнейшие проекты, которые мы запускали в «Сбербанке», и обещали компаниям выпустить зарплатные карты с индивидуальным дизайном, но никак не могли реализовать индивидуальный дизайн, потому что нужны были специальные принтеры, которыми нас не могли обеспечить. Более того, никто не знал технологию и не мог это делать быстро и легко.

В «Альфа-Банке», например, технически это происходило быстро, но тарифы на индивидуальный дизайн были гораздо выше, чем по обычным картам. Поэтому там было немного таких проектов – компании не хотели переплачивать за картинку. Плюс ко всему согласовать индивидуальный дизайн в «Альфа-Банке» тоже было сложно.

А вот в «Промсвязьбанке» выпуск карт с индивидуальным дизайном технически происходил очень быстро. Сначала через определенную программу мне на согласование присылали дизайн, я просто нажимала «согласовать». Плюс ко всему у нас были два собственных принтера, которые стоили огромных денег. Получается, что выпускать зарплатные карты с индивидуальным дизайном было ровным счетом то же самое, что и выпуск обычных карт. То есть можно было через 7 дней уже получить карту с индивидуальным дизайном, и она не была дороже, чем все остальные. Таким образом, я нашла эту уникальность.

Теперь мне нужно было сделать так, чтобы мои сотрудники научились это правильно и легко продавать. Я решила, что процесс продаж должен быть другим. Мои менеджеры, приезжая в компанию, должны были сказать: «А еще наше уникальное отличие от других банков в зарплатных проектах в том, что мы создаем индивидуальный дизайн по таким же тарифам, как и стандартные карты, в достаточно короткий срок – 7 дней. Такую услугу вам не предоставит ни один банк. Именно в этом наше основное отличие от всех остальных». После такой пламенной речи нужно обязательно предоставить доказательства, а не стандартную презентацию. Люди, которые хотят что-то купить, должны посмотреть на предлагаемый товар, который их должен «зацепить».

Что я сделала? У нас была программа, в которой можно было загрузить картинку и создать определенный дизайн карты по шаблону. Я попросила ребят, чтобы они сделали типовую презентацию с местами для картинок карт с индивидуальным дизайном. Таким образом, у нас было простейшее коммерческое предложение с уже заранее подготовленными тарифами и заранее визуализированной картой с индивидуальным дизайном. И когда мои сотрудники приезжали на переговоры в компанию, они не просто рассказывали о возможности выпустить уникальные карты, а демонстрировали их.

Это было достаточно легко сделать. Если компания представлена в интернете, у нее есть сайт, то достаточно оттуда загрузить логотип, подобрать стиль в фирменных цветах – и готово.

Когда я предложила эту идею руководителям, они быстро ее поддержали. Сразу же изготовили маленькие макеты этих карт и отправили в регионы нашим сотрудникам в качестве презентации, чтобы они начинали показывать их компаниям в своих регионах.

И, представьте, это удалось воплотить. Эта мелкая деталь просто взорвала продажи.

Именно на таких мелочах и строится бизнес.

В следующие полгода мне отдали 27 регионов России, и я начала ездить в командировки. Именно в тот момент я стала понимать: то, что тебе люди говорят по телефону, и то, что происходит на местах в реальности, – это абсолютно разные вещи.

Именно в «Промсвязьбанке» я научилась удаленному управлению. Потому что все то время, которое я там находилась, мне пришлось решать одну-единственную задачу: как выявлять и исправлять отклонения от нормы. Мой успех заключался именно в этом.

Почему я исправляла чужие ошибки? Я научилась видеть те места, где система давала сбой, и ставила задачи таким образом, чтобы избежать этих ошибок в принципе.

Система должна работать во благо. Этот принцип стал основным в моей деятельности.

Первое время в «Промсвязьбанке» я пыталась сформировать работу с регионами таким образом, чтобы выявлять их системные ошибки удаленно, но не основываться на том, что они мне говорят. Я полагалась на сопоставление фактов, цифр, диалогов на эту тему с множеством разных людей. Я старалась применять все то, что когда-то переняла от своих руководителей.

В первую очередь я хотела быть помощником для своих подчиненных. Сделать так, чтобы региональные сотрудники стали мне доверять и видеть во мне поддержку. Это стало для меня той формулой, которую я хотела внедрить в свою работу.

Думаю, у меня получилось. Потому что через некоторое время я стала чувствовать обратную связь: все чаще люди просили меня поделиться своим успешным опытом. От сотрудников из регионов я получала просьбы организовать обучающие мероприятия для повышения продаж. Я была, по сути, первой, кто внедрил еженедельные тренинги для сотрудников.

Мы создали call-конференции (conference-call). По составленному заранее расписанию я подключала по 10 регионов на одну конференцию. Заранее сбрасывала им методологию, которую сама же создала, и проводила обучение.

Коллектив «Промсвязьбанка» был самым позитивным и интересным из всех, в которых мне довелось работать. Наше управление, возглавляемое Глебом Наружных, отличалось особой работоспособностью, позитивным настроем и сплоченностью. Мне было чрезвычайно приятно общаться с такими талантливыми и умными людьми. Каждый раз я шла на работу, как на праздник.