Глава 32 Как внедрить инструменты работы с удаленными сотрудниками в действующий бизнес?

Многие компании с огромным желанием хотят внедрить все эти инструменты работы у себя, но не знают, как это сделать. Я уверяю вас, что это – не самая сложная проблема. Это вообще не проблема. У меня на эту тему есть целый обучающий курс, где я делюсь наработанными и проверенными шаблонами методологий.

Создать хороший рабочий материал для запуска удаленной инфраструктуры можно всего за неделю.

Все виды бизнеса невозможно перевести полностью на удаленное управление, ведь кое у кого существует потребность видеть клиента. Но даже в таких компаниях есть разделение на офисное управление и на удаленных сотрудников.

На начальном этапе следует переводить только часть бизнеса в онлайн. Например, аналитический отдел, call-центр, отдел продаж. Чтобы минимизировать риски, нужно это делать на базе действующей офисной структуры. То есть не ломать и на развалинах строить новое, а формировать параллельно и тренироваться на маленьких отделах. А вот когда правила будут отточены и очевидны, можно переводить весь бизнес на удаленный формат, постепенно расформировывая коллектив офисных сотрудников. Это поможет избежать ошибок и трудностей.

Важно помнить правило: нельзя ломать все сразу! Я рекомендую компаниям запускать удаленные отделы параллельно с действующими структурами, чтобы минимизировать риски.

Для начала нужно понять, какой из видов деятельности можно перевести на удаленку, а что стоит оставить в офисе. Если не нужно реально взаимодействовать с клиентом, то любые вакансии, которые связаны с задачами для бизнеса, можно перевести на работу из дома.

Далее нужно прописать стратегию запуска и поставить предполагаемые сроки создания удаленной команды.

Единого мнения о том, сколько времени занимает перевод команды на удаленную работу, нет. Все индивидуально и зависит от масштабов, задач и ресурсов компании. В среднем компаниям требуется около года, однако в моей практике были и такие, где минимальный срок создания удаленной команды – одна неделя. Все зависит от количества людей, которых нужно найти или перевести на работу из дома, а также от того, есть ли в текущем бизнесе прописанные правила и необходимые инструменты контроля.

Помним, что:

Без необходимых прописных истин запуск удаленной команды может превратиться в хаос.

Человек с самого начала сотрудничества должен понимать, какой от него ждут результат и по каким правилам он должен работать, чтобы достичь этого результата. Если компания заявляет, что ей нужен добросовестный сотрудник, то и менеджмент должен соответствовать этому критерию: необходимо добросовестно вводить человека в должность, предоставлять инструментарий и постоянно добиваться от него самостоятельной работы на результат.

Предлагаю разобрать пример из недавнего опыта компаний, которые внедряли в действующую структуру удаленных сотрудников по моей методологии. Итак, это фитнес-центр, который находится в центре Москвы, 3000 кв. метров территории и очень низкая посещаемость.

Изначально компания выбрала стратегию привлечения клиентов через рекламу, настроенную на сайт компании, поэтому привлекались, по сути, единичные клиенты (так называемая розница). В компании существовали три офисных менеджера, которые обрабатывали данные заявки, и они же были администраторами на ресепшене. Когда встал вопрос на тему масштабирования бизнеса за счет привлечения клиентов через другие каналы продаж, появилась потребность в создании отдела по привлечению корпоративных клиентов.

Стали рассуждать, что нужно нанять минимум трех менеджеров на холодные звонки, поставив задачу заключения корпоративных договоров с крупными компаниями. Цель – путем привлечения одной компании взять сразу всех ее сотрудников на обслуживание. Минимум действий и максимум результата.

Логика понятна и с точки зрения стратегии развития этого бизнеса. Нужно было сразу с этого начинать, а не тратиться на «Яндекс.Директ», привлекая по одному клиенту. У фитнес-центра каждая сэкономленная копейка имела значение, а на такой эксперимент нужно было выделить около 100 000 руб., чтобы нанять офисных менеджеров и обеспечить их оргтехникой. А потом еще каждый месяц платить минимум по 50 000 руб. каждому за проделанную работу. Московские сотрудники за меньшую сумму либо работать не станут, либо через пару месяцев найдут себе другую работу. Мало того, не совсем понятно, какой именно результат получится от этого предполагаемого процесса продаж. Ситуация зашла в тупик.

Стали искать решение и предположили, что нужно сделать обзвон быстро и без лишних затрат. Обратились в call-центр на аутсорсе. Передали им базу из 8000 компаний, и через некоторое время получили результат – 8 заинтересованных директоров, с которыми нужно было уже реально встретиться, чтобы убедить их подписать договор.

Это, конечно, страшные цифры… Те, кто знает среднюю конверсию даже самого ужасного call-центра, в курсе, что минимум 10 % звонков должно было быть передано компании на завершение сделки, но никак не 0,1 %.

Можно было бы и дальше искать сторонние call-центры, две недели передавать им знания по продукту и скрипты, интегрироваться и учиться взаимодействовать друг с другом. Но собственник бизнеса принял решение создать свой собственный удаленный отдел продаж. Обратился ко мне, я помогла.

Этапы процесс были следующие:

1. Записали видео о фитнес-центре для обучения кандидатов.

2. Описали стандарты работы (кто, когда и какие действия совершает, кому подчиняется и как отчитывается руководству, сколько должен делать продаж и что при этом заработает).

3. Описали стандарты продаж (скрипты, УТП-компании, ответы на возражения и вопросы клиентов).

4. Подключили CRM-систему и телефонию.

5. Нашли троих кандидатов.

6. Предоставили кандидатам возможность самостоятельно изучить материал.

7. Провели двухдневное обучения кандидатов (отрабатывали скрипты в игровой форме).

8. Подключили кандидатов к CRM-системе, обучили, как в ней работать (как фиксировать статусы по клиентам в соответствии с «воронкой продаж»).

9. Создали в Skype общий чат, куда включили и удаленных, и офисных сотрудников.

10. Определили роли удаленных сотрудников и роли офисных сотрудников (роль удаленщика – выявить заинтересованность в предложении и назначить встречу директору компании с директором фитнес-центра, роль офисных сотрудников – встретить директора и провести ему ознакомительный тур по клубу, просчитать размер корпоративной скидки для сотрудников компании и заключить договор).

11. Создали форму отчета. (Если договор с директором подписан, компания остается в отчете и далее с ней ведется работа по учету посещаемости. Если компания так и не подписала договор, то контакт заново возвращается удаленному сотруднику для выявления заинтересованности директора компании.)

12. Назначили ответственного сотрудника офиса за работу с удаленщиками (руководитель группы удаленных сотрудников).

13. Обучили руководителя контролировать работу сотрудников.

14. Создали программу увеличения продаж с помощью наставничества.

15. Обучили руководителя управлению продажами, проведению мини-тренингов для сотрудников.

16. Установили нормы, которым сотрудник должен соответствовать в работе.

Мотивацию удаленным сотрудникам мы установили следующую: 5000 руб. оклад + премия 350 руб. за один переданный контакт.

Нормативы, которые требовались от сотрудников: совершать в день не менее 60 бесед с компаниями (беседой было принято считать звонок длительностью не менее 2-х минут, который отражался в CRM системе), заинтересовывать услугой – не менее 10 директоров, назначить встречу – 6 директорам.

«Что тут нового? – спросите вы. – Поставил задачу сотруднику – и пусть работает. Не справится – найдем другого». Но дело в том, что

Задачи практически все умеют ставить, а вот контролировать их выполнение умеют не многие.

А наставничество? Я уверена, что только небольшая часть предпринимателей задумываются на эту тему. Так вот,

Основным смыслом управления результатами сотрудника я считаю именно наставничество.

Поэтому, если внедрять удаленный отдел продаж по той методологии, которой я придерживаюсь, никакой сторонний аутсорс не решит задачу с продажами лучше, чем свои собственные отделы продаж.

Чуть позже я расскажу вам о внедрении наставничества в структуру компании.