Глава 42 Типичные ошибки удаленного управления

Первая ошибка удаленного управления – это создать иллюзию идеального сотрудника и поверить в то, что такой сотрудник реально существует в природе.

Часто бывает, что еще до того, как работодатель нанял удаленного сотрудника, он в своем воображении нарисовал этого кандидата. Образ будущего сотрудника выглядит так: самостоятельный, самодисциплинированный, самозамотивированный, самоисполнительный, самогенерирующий идеи, самосоставляющий скрипты, самоотчитывающийся, самопридумывающий себе работу и т. д.

Вторая ошибка естественным образом вытекает из первой: руководитель не считает нужным провести стажировку удаленного сотрудника. Он придерживается мнения: «Раз человек претендует на эту работу, значит, уже знаком со всеми нюансами».

Создав иллюзию идеального сотрудника, работодатель принимает его в свою команду, загружает его задачами, но при этом ничего не объясняет и не погружает его в детали работы.

Третья ошибка – работодатель не мониторит зарплату той местности, где реально находится его сотрудник. Он ставит среднюю московскую зарплату удаленному сотруднику, который живет, например, в селе Воронежской области. И эта зарплата выше той, что установлена на рынке труда в данной местности. Вместо того чтобы произвести мониторинг заработной платы в регионах, руководители оставляют мотивацию московских сотрудников, не ориентируясь на местный рынок труда. Когда я спрашиваю, почему вы решили так сделать, то руководители рассуждают следующим образом: «Это же круто, когда я плачу большие деньги. Это заставит лучше работать. Вакансия станет более привлекательной, и сотрудники будут держаться за эту работу». Однако это не лучшим образом сказывается на зарплатной политике компании. Если работодатель установит зарплату, которая представлена на рынке в той местности, откуда работник, и прибавит к этому 5 тысяч рублей, это уже станет достойным вознаграждением.

Четвертая ошибка близка к предыдущей. Руководитель назначает высокую зарплату, желая нанять квалифицированного сотрудника, и не хочет вникать в то, как именно работник будет решать поставленные задачи.

Можно сказать, что руководитель откупается, рассуждая так: «Я тебе плачу деньги за то, чтобы ты все делал сам». Ошибка удаленного руководителя на данном этапе заключается в нежелании адаптации нового сотрудника.

Любому человеку на начальном этапе работы нужно сопровождение. Если вы нанимаете исполнителя, который вам подчиняется, нельзя считать, что зарплата выше рыночной сделает сотрудника эффективным с первых дней. Следует помнить, что никто нам ничего не должен. Если бы этот сотрудник был идеальным, он бы сам давно занялся собственным бизнесом. Мы нанимаем человека, который может быть крутым специалистом, но при всем этом следует помнить, что он лишь исполнитель.

Пятая ошибка – это путаница с терминологией.

Фрилансер и удаленный сотрудник – это разные формы занятости и разный подход к работе.

Фрилансер – это полноценный исполнитель, который работает на себя от заказа до заказа. Человек, работающий фрилансером, считает нанявшую его компанию заказчиком, а не работодателем. А когда мы нанимаем удаленного сотрудника, следует понимать, что мы планируем работу с ним на постоянной основе. Соответственно, работать с такими людьми нужно так же, как с сотрудниками реального офиса. Вникать в процессы.

Есть две крайности. Первая – когда нанимают сотрудника, покупая его компетенции за хорошую зарплату и не вникая в процесс его работы.

Вторая крайность – бояться, что удаленный сотрудник что-то сделает по-своему, и держать его в состоянии ежедневного контроля.

Когда компании обращаются к нам в кадровое агентство, мы проводим анкетирование. Это делается затем, чтобы понять, кто конкретно им нужен, какой функционал этот человек будет выполнять и т. д. Мы должны быть уверенны, не ищет ли компания иголку в стоге сена.

Однажды ко мне в кадровое агентство по подбору удаленного персонала обратилась компания, которая не имела ни скриптов, ни внятных должностных инструкций – ничего, предназначенного для облегчения адаптации сотрудников. Они считали, что если у них самый качественный продукт на рынке, продать его не составит труда. Речь шла об услугах по оптимизации сайтов. Что они делали? Они искали в интернете недостаточно эффективные сайты, звонили руководителям компаний и, проделав аудит, рассказывали о том, что можно было бы изменить, тем самым повышая конверсию сайта, и это было 100-процентное попадание, поскольку клиент в любом случае ничего не терял.

Собственник заявил, что его компания не занимается обучением кандидатов, что они не озабочены тем, как отрабатывать возражения клиентов, что у них нет инструментов контроля в виде IP-телефонии и записи аудиозвонков. У них в штате нет даже руководителя отдела продаж, потому что все эти сотрудники напрямую подчиняются собственнику бизнеса.

Для нас такой подход показался как минимум странным. Мы первый раз столкнулись с таким работодателем. Учитывая, что мы как агентство даем гарантию 1 месяц на подбор персонала и, если в течение месяца сотрудник уволится, мы должны будем найти другого работника бесплатно, для нас было важно выяснить все спорные моменты.

Позиция руководителя компании разочаровала нас, и мы решили отказаться от сотрудничества с ними. Почему? Потому что мы услышали: «Зачем нам обучать, как продавать? У нас есть продукт. Пусть претендент самостоятельно изучает наши преимущества. Нам нужны такие, которые смогут сами продавать наш продукт».

О чем это нам сказало? О том, что они абсолютно не систематизируют процесс, не управляют продажами, перекладывая ответственность на работников. Такой подход – абсолютно неправильный.

Допустим, новый сотрудник на самом деле является специалистом своего дела, который хорошо продает, сам может написать скрипты, собрать базу из организаций, контролировать свои рабочие часы, за счет которых он достигает высоких результатов. С такими компетенциями скорее всего этот человек работал раньше начальником отдела продаж. Он придет в организацию, увидит, какой там бардак, и просто не захочет работать в таких условиях.

Годы работы позволили мне понять такую закономерность:

Компания растет тогда, когда она исправляет отклонения, а также выявляет лучшие практики, сохраняя и приумножая их.

То же самое касается управления персоналом. Нельзя думать, что, купив компетенции сотрудника, не нужно ничего делать дальше. Персонал – это не расходный материал: выполнил – хорошо, не выполнил – иди дальше. Для собственника, о котором я рассказала выше, отдел продаж являлся экспериментом, в который он не был готов инвестировать свое время.

Шестая ошибка удаленного управления – неправильно выстроенные удаленные коммуникации.

В чем ошибка? Если руководство не заботится о правильном построение коммуникации между сотрудниками, они начинают общаться между собой посредством личной переписки. В этом случае многое, что делается сотрудниками, остается вне поля зрения руководителя. Если ты взялся за удаленное управление, то создай правильную удаленную инфраструктуру, единое информационное поле.

Необходимо создать для сотрудников общий чат, в котором они будут общаться для решения задач. Этот инструмент позволяет руководителю видеть, как проходит процесс решения тех или иных задач. Таким образом, удаленное общение становится более эффективным.

Седьмая ошибка – экономия на всем подряд.

На чем точно не стоит экономить?

Во-первых, на повышении квалификации сотрудников. Необходимо регулярно покупать онлайн-курсы для своих сотрудников, нанимать тренеров, отправлять сотрудников на тренинги и обучающие семинары.

Во-вторых, не надо экономить на руководителе. Как показывает практика, даже если у тебя в компании 5 человек, нужно назначать руководителя оперативного управления, а самому заниматься стратегией бизнеса.

В-третьих, не стоит экономить на личном помощнике для себя, человеке, который поможет освободить для вас колоссальное количество времени. Он будет договариваться о встречах, оплачивать счета, готовить презентации, посты в соцсети и пр. Я бы рекомендовала посчитать, сколько стоит ваш личный час. Тогда станет понятно, что ваши расходы на компанию – это экономия личного времени.

Можно не подключать CRM-систему, экономить на IP-телефонии. Можно сэкономить на автоматизации процесса. Вместо этого некоторые компании оплачивают своим сотрудникам мобильную связь. Это выгодно, но неудобно с точки зрения контроля звонков.

Восьмая ошибка – не задумываться о корпоративной культуре.

Мы можем создать такую атмосферу внутри своей компании, чтобы наши сотрудники, несмотря на то, что работают удаленно, знали: они – части единого целого. Собственники бизнеса внутри своего территориально разрозненного персонала должны внедрять идею сплоченности, и делать это сразу, на этапе приема на работу. Причем миссия и ценности компании должны быть четко и понятно описаны в документах.

Человек должен осознавать, что работает в компании, которая дает ему то, что не каждая компания дать в состоянии. При этом работник будет ощущать себя не только свободным и защищенным, но и чувствовать определенную стабильность.

Самый лучший способ создания впечатления у сотрудника о том, что он работает в достойной компании, – это снять приветственное видео о компании от собственника бизнеса и его команды. Даже если ваша компания находится на начальном этапе развития, не надо ждать, когда она станет крупной компанией, захватившей весь мир. Уже на этапе становления нужно прописать принципы корпоративной культуры.

Девятая ошибка при удаленном управлении касается выплаты зарплат. Некоторые руководители начинают придумывать просто безумные схемы начисления: «Я плачу им каждую неделю. Им так удобно. Когда новый сотрудник приходит, он боится, что пройдет стажировку, а я ему за это время не заплачу. Поэтому я решил, что буду платить каждую неделю».

Я рекомендую выплачивать зарплату сотрудникам по правилам офиса, то есть в определенные числа месяца. Например, 5-го выплачивать оклад за предыдущий месяц и премию, а 20 числа – аванс за текущий месяц.

В первый месяц можно сделать исключение, чтобы доказать свое серьезное отношение к наемному труду. Можно сказать новому сотруднику: «О’кей, хорошо, в первый месяц работы я заплачу аванс через неделю, но потом ты будешь получать как все остальные – по графику 2 раза в месяц». Но не стоит придумывать лишнее. То, что уже давно придумано для условий офиса, нужно просто адаптировать к своей компании. В глобальном смысле удаленное управление ничем не отличается от традиционного.

Вместо того чтобы искажать традиционный менеджмент, нужно просто в совершенстве освоить новые способы управления.

А затем уже адаптировать правила в управлении своими удаленными сотрудниками.

Вот пример. У меня есть обучающий курс «Системное управление удаленными сотрудниками». Одна из моих учениц Лилия Руднева – владелица юридической компании, которая практикует системный подход к сотрудникам. Но при приеме на работу удаленных сотрудников она не до конца понимала, как организовать удаленную работу с ними. Я рекомендовала купить мой онлайн-курс и начать систематизировать удаленную инфраструктуру.

В этом онлайн-курсе 4 блока обучающей программы: «Найм», «Управление», «Контроль» и «Продажа». В блоке «Контроль» было следующее домашнее задание: создать шаблоны отчетов для каждой из ролей сотрудников. Лилия была удивлена тому, что ей самой нужно это делать. Она думала, что такое возможно только в офисе, где все находятся в одинаковых условиях, а на удаленке человек ведет свою работу сам, самостоятельно распоряжается своим временем и шаблоны создает так, как ему удобно.

Я спросила у Лилии, одинаковы ли отчеты для офисных сотрудников? Услышав положительный ответ, я была удивлена: почему бы не использовать эти шаблоны и для удаленных сотрудников? Ведь разница только в том, что эти сотрудники не сидят в кабинете. Отсюда вывод: ошибки допускаются там, где руководитель пытается что-то изобретать вместо того, чтобы вспомнить, как это успешно решается в офисе.

ИТОГ: Чего не следует делать в удаленном управлении?

1. Ждать от удаленного сотрудника 100-процентной самостоятельности и дисциплинированности.

2. Платить удаленному сотруднику без учета среднего уровня зарплаты региона, в котором он проживает.

3. Не вникать в процессы работы удаленного сотрудника.

4. Экономить на руководителях и личных помощниках.

5. Не заботиться о правильной удаленной коммуникации между сотрудниками.

6. Экономить на повышении квалификации сотрудников.

7. Не брать во внимание корпоративную культуру компании.

8. Игнорировать традиционные правила менеджмента.

Главное в удаленном управлении – изначально правильно структурированный и продуманный план действий собственника бизнеса.

Недопущение перечисленных ошибок увеличит ваши шансы на эффективную работу удаленных сотрудников и сократит ваш путь к успеху.