Определение параметров переговоров

Для определения параметров предстоящих переговоров необходимо представить худший возможный итог, который вы готовы принять. Это и будет ваша отправная цена, та самая точка, дойдя до которой, вам будет все равно, скажете вы «да» или «нет». Очевидно, чтобы зафиксировать этот предел, вы должны сначала оценить имеющиеся альтернативы. Что произойдет, если переговоры зайдут в тупик? Если сделка сорвется, вы останетесь именно в таком положении. Самая очевидная (и банальная) альтернатива – сохранение статус-кво, то есть ситуации на момент до начала переговоров. Однако у вас могут быть и другие варианты – например, заключить сделку с другими партнерами. Вместе взятые, альтернативы составляют вашу страховочную сетку, или то, что вы получите, если выйдете из переговоров. Очевидно, что вы не должны соглашаться на результат, который для вас менее выгоден, чем другие варианты.

Естественно, чем лучше альтернативы, тем выше будет ваша готовность выйти из переговоров и тем больше в общем случае вы сможете получить при достижении соглашения. Поэтому оценка своих вариантов будет для вас одним из самых доступных источников сил в переговорах. По сути, убедительные альтернативы заставят вашего партнера заплатить как минимум их стоимость, чтобы просто продолжить договариваться. Таким образом, самый важный отдельно взятый элемент подготовки к началу любых переговоров и есть определение альтернатив: какие у вас есть варианты в случае, если соглашение не будет достигнуто?

Конечно, у партнера тоже есть альтернативы, благодаря чему он может позволить себе отказаться от переговоров. И у этих вариантов есть потенциал заставить вас «раскошелиться», чтобы вынудить его продолжить договариваться. Действительно, как показывают исследования, переговорщики с лучшими альтернативами, как правило, предъявляют притязания на большую часть ценности, являющейся предметом переговоров{14}.

Вспомните историю с реакцией Маргарет и Томаса на их первое предложение о работе в научной среде, которую мы обсуждали в главе 1. Томас получил девять предложений, а Маргарет – только одно. Очевидно, что Томас находился в гораздо более сильной позиции, чем его коллега. У него было больше вариантов выбора, чем у нее. И он действительно использовал свое преимущество, чтобы вступить в переговоры о зарплате, тогда как Маргарет подписала предложение сразу, чтобы скрепить сделку как можно быстрее.

Сила альтернатив

Хорошая альтернатива (или альтернативы) способна кардинально изменить ваше поведение во время переговоров. Поразмыслите над следующей историей.

В 2000 году журнал BusinessWeek выпустил полугодичный обзор программ на получение степени магистра делового администрирования, в котором поставил программу Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете на поразительно низкое 11-е место – самое низкое за все времена. Причиной такой плохой оценки стали такие же оценки, которые специалисты по подбору персонала ставили выпускникам Стэнфорда из-за их самонадеянного поведения на собеседованиях. Вчерашних студентов обвиняли еще и в том, что они приходили на интервью небрежно одетыми – так подобает одеваться на игру в гольф, а не при устройстве на работу. Два года спустя Стэнфордская школа бизнеса заняла четвертое место в рейтинге. Чем объясняется столь головокружительный взлет?

Когда декану задали этот самый вопрос, он ответил, что за истекшие два года были введены специальные занятия по карьерному менеджменту. Цель – внушить студентам, что каждый из них является, по сути, представителем Стэнфорда, а такое положение ко многому обязывает. Видимо, занятия дали результат, поскольку в 2002 году хедхантеры оценили выпускников вуза весьма высоко.

Но есть и другое объяснение. В 2000 году Кремниевую долину охватила дотком-лихорадка. Вчерашние студенты Стэнфорда со степенью МДА получали в среднем по шесть предложений о работе. Выпускникам 2002 года повезло гораздо меньше: в экономике наступил резкий спад, и теперь каждый выпускник в среднем получал менее одного предложения. Кажется вполне возможным, что не занятия по карьерному менеджменту повлияли на поведение студентов и привели в конечном счете к изменению места вуза в рейтинге, а количество и качество поступивших предложений о работе. При отсутствии хороших альтернатив во время собеседований выпускники чувствовали себя менее уверенными в себе, что, похоже, и заставило их вести себя более уважительно. Какое объяснение верно – вам решать!

Качество альтернатив оказывает влияние не только на ваши действия, но и на то, как воспринимает вас партнер. Хорошие альтернативы делают ваше поведение во время переговоров более настойчивым. Участники с превосходными вариантами выбора часто производят впечатление людей напористых и настроенных на борьбу, а переговорщики со слабыми альтернативами ведут себя покладисто, сердечно, дружественно{15}. Следовательно, анализируя поведение партнеров, вы можете вычислить их альтернативы. Например, если собеседник ведет себя агрессивнее, чем вы ожидали, это может свидетельствовать о том, что у него более сильные варианты, чем вы предполагали.

Альтернативы способны изменять поведение людей даже тогда, когда они не связаны с конкретной ситуацией. Подумайте о том, как работает стратегия «хороший полицейский – плохой полицейский». Поскольку люди оценивают качества объектов путем сравнения, присутствие хорошего полицейского способствует тому, что плохой полицейский кажется еще хуже, а присутствие плохого полицейского приводит к тому, что предложения хорошего полицейского кажутся более приемлемыми. Однако есть и третий вариант – не принимать ни одно из предложений. Ведь с рациональной точки зрения предложение плохого полицейского таково, каково оно есть, и его не следует оценивать сквозь призму предложения хорошего полицейского, как и наоборот[4].

После того как выясните, какие у вас есть альтернативы, можете приступить к определению своей отправной цены. Это самая высокая цена, которую рационально мыслящий покупатель готов заплатить, или самая низкая цена, которую рационально мыслящий продавец готов принять. Иными словами, это ваш настоящий, последний рубеж. Тот рубеж, дойдя до которого, вам будет все равно, примете вы предложение партнера или отдадите предпочтение другому варианту действий. Чем лучше ваши альтернативы, тем «круче» будет отправная цена.

Вполне естественно, что нижний предел отправных цен продавцов определяется их альтернативами, а верхний предел тех же цен покупателей, соответственно, их вариантами. Однако в ходе затянувшихся переговоров некоторые продавцы снижают свои отправные цены (а покупатели повышают свои), потому что начинают включать в «уравнение» и фактор усилий, вложенных в переговоры. Тем самым они допускают просчет, известный под названием «ошибка невозвратных издержек». Оттого, что переговоры длятся дольше запланированного, альтернативы не меняются, а потому не должна меняться и отправная цена.

Отправная цена представляет собой последнюю преграду, последнюю цепь, которая будет удерживать вас от стремления поддаться чарующему зову сирен и заключить соглашение. Поэтому думайте о ней как о своей «красной черте» – рубеже, который вы должны приучить себя никогда не переходить. Предположим, вы собираетесь купить билеты в театр у спекулянта. Вы оценили свои варианты и решили, что готовы заплатить не более 30 долларов за билет, но он требует 60 долларов. После небольшого торга он опускает цену до 31 доллара – всего на один доллар выше вашей отправной цены. Вы уверены, что это и есть самая низкая цена, на которую он готов согласиться. Как вам следует поступить?

Большинство людей примут предложение, нарушив свое решение об отправной цене. Ради этого они найдут для себя оправдание, почему правильно купить билеты по 31 доллару, хотя тем самым они превысят свою отправную цену в 30 долларов. Например: «Я же заставил его скинуть 29 долларов с первоначальной цены за билет» или «Всего на доллар выше той цены, которую я был готов заплатить, а мое время стоит как минимум столько же. К тому же я слышал, что спектакль действительно превосходный…» Это не объяснения, а отговорки. Вы знали цену своему времени еще до того, как вступили в торг, а еще знали, на какую хорошую постановку собираетесь. Следуя данной логике, вы могли бы согласиться заплатить и больше, если бы спекулянт первоначально затребовал 90 долларов за билет. Вы не получили никакой новой информации после того, как установили свою отправную цену, – вы просто аннулировали свое решение, чтобы иметь возможность сказать «да».

Но разве вы и вправду уйдете с переговоров из-за одного доллара? С психологической точки зрения это кажется глупым. Что такое один доллар? Много или мало? В конце концов, вы ведь цените свое время, потраченное на торг, дороже одного доллара. Если у вас есть в запасе альтернатива, которая доставит вам столько же удовольствия, сколько и посещение театра, и которая стоит ровно 30 долларов, то отправная цена в 30 долларов действительно будет обладать некой реальной силой и заставит вас не переступать через нее.

И дело здесь не только в деньгах. Отступившись от своего решения, вы ступаете на наклонный путь. Если вы готовы принять цену в 31 доллар, то можете согласиться и на 32 доллара (это же всего на один доллар дороже), 33, 35… А если вы примете 35 долларов, то с большой вероятностью согласитесь и на 40 долларов. Так где же тот рубеж, дойдя до которого, вы развернетесь и уйдете? Возможно, это 60 долларов, первоначально запрашиваемая цена. В таком случае зачем вообще вступать в переговоры?

Здесь дело в дисциплине. Если вы правильно определили свою отправную цену, то должны сказать «нет» предложению в 31 доллар. Конечно, не исключено, что вы установили порог цены неправильно, недооценили стоимость билета или неверно оценили свои альтернативы. Но если это не так, если в ходе переговоров вы не узнали ничего нового, чего не могли знать до их начала, то ваша отправная цена не должна меняться. Она является тем мерилом, с помощью которого вы оцениваете приемлемость предложения, и ее нельзя «подправлять», чтобы оправдать свое желание принять предложение{16}.

Обратите внимание на то, что мы не предлагаем вам никогда не корректировать свою отправную цену. Если в ходе переговоров вам откроется нечто такое, что вы не могли знать, когда определяли свой предел, то у вас появится «законное право» свою отправную цену пересмотреть. Тем не менее проявляйте осторожность, собираясь ее изменить: убедитесь, что делаете это только из-за поступления новой информации, а не ради того, чтобы оправдать перед самим собой достижение соглашения.

Чем ближе вы будете оказываться к границе своей отправной цены, тем заманчивее будет звучать для вас слово «да». Но держитесь, не поддавайтесь его чарам. Соблюдение дисциплины и уважение к своей отправной цене – один из лучших способов гарантировать себе то, что все сделки, которые вы заключите, будут приводить к улучшению вашего положения.

Альтернативы и отправная цена – важнейшие составляющие любых переговоров, но, если фокусироваться только на них, вы будете систематически заключать менее выгодные сделки, чем могли бы. Вместо того чтобы стремиться лишь не спуститься ниже установленной вашими альтернативами планки (или сетки безопасности) или использовать свою «красную черту» как критерий успеха, лучше подумать о том, как поднять свои ожидания на более высокий уровень. Поскольку нашим поведением управляют ожидания (как мы убедились в главе 1), необходимо четко формулировать их перед началом любых и каждых переговоров.

Ваши притязания – это то, чего вы, по оптимистической оценке, можете добиться для себя в конкретных переговорах. И поскольку притязания оптимистичны, они неизбежно повышают ожидания от переговоров и, как следствие, вашу результативность.

Если вы определите свои притязания и не будете забывать о них, то получите значительное преимущество в переговорах. Люди часто пренебрегают этим потенциалом, а зря. Притязания дают вам в руки психологический рычаг воздействия и удерживают фокус вашего внимания на максимальной выгоде переговоров, а не на нижнем ее уровне – уровне сетки безопасности (ваших альтернатив) или «последней черты» (отправной цены). В итоге повышается вероятность достижения более хороших результатов. На самом деле, как показывают исследования, чем более «вызывающими» будут ваши притязания, тем лучше вы проведете переговоры{17}. Даже если ваши притязания останутся нереализованными, они будут мотивировать вас на более эффективные действия, чем вы стали бы предпринимать, поставив перед собой более скромные цели.

Свои притязания необходимо определять независимо от имеющихся альтернатив. Альтернативы создают «сетку безопасности», и их не следует смешивать с целями в переговорах, хотя многие переговорщики воспринимают их именно как критерии хорошо выполненной работы{18}. Переговорщики с плохими альтернативами часто устанавливают низкую планку ожиданий, из-за чего они склонны соглашаться на меньшее. Данное наблюдение согласуется с общим положением, что лучшие альтернативы приводят в переговорах, как правило, к более хорошим результатам, а альтернативы похуже – к таким же результатам.

На самом деле притязания – это своеобразное противоядие от естественной склонности человека фокусироваться на своих альтернативах. То, что у вас плохие альтернативы, еще не основание для проявления пессимизма при определении своих притязаний. А ведь качество альтернатив играет важную роль для повышения или понижения качества действий во время переговоров, независимо от ваших реальных умений вести их{19}.

Фокус на притязаниях делает вас более эффективным переговорщиком, но не дает гарантии, что вы останетесь довольны достигнутыми результатами. Обратимся к одному исследованию, в рамках которого первую половину участников поощряли фокусироваться на своих притязаниях в переговорах, а вторую – концентрироваться на своих альтернативах{20}. После завершения переговоров ученые оценивали как поведение переговорщиков, так и степень их удовлетворенности итогами договоренности. Как вы, возможно, догадались, те, кто фокусировался на своих притязаниях, добились лучших результатов, чем те, кто думал прежде всего о своих альтернативах. Однако более «притязательные» переговорщики оказались существенно менее довольными объективно лучшими результатами, чем их скромные коллеги. Как ни странно, если человек фокусируется на притязаниях, то он добивается большего, но при этом чувствует себя менее удовлетворенным. И наоборот, если он фокусируется на альтернативах, то добивается меньшего, но чувствует себя более удовлетворенным. Так произошло и в описываемом эксперименте: участники, сосредоточенные на альтернативах, добились менее значительных результатов, но эти результаты превзошли их альтернативы, что принесло им удовлетворение. Когда человек фокусируется на альтернативе, она становится его целью, мишенью, в которую нужно попасть. Переговорщики же, которые сконцентрировались на своих притязаниях, добились более значительных результатов, чем их товарищи, но все же меньше того, на что надеялись, отчего и ощущали себя подавленными.

Рис. 2.1. Притязания или альтернативы

Вот она – обратная сторона притязаний. Оптимистические притязания ведут к улучшению результатов в переговорах, но снижают чувство удовлетворенности от объективно лучших результатов. Подумайте над следующим примером.

По данным «Исследования жизненных ценностей населения», датчане – самые счастливые люди на свете, причем уже не одно десятилетие. На протяжении последних тридцати лет более 67 процентов датчан отвечали, что чувствуют себя вполне удовлетворенными своей жизнью. В чем секрет их счастья? Секрет, которым они явно не делятся со своими скандинавскими соседями. Оказывается, все дело в низких ожиданиях.

Переговорщики часто действуют как датчане, которые, похоже, формируют в себе очень низкие ожидания относительно всего, в том числе и счастья, и в результате чувствуют себя довольными тем, что имеют в жизни. Участники переговоров склонны фокусироваться на своих альтернативах, и, когда их результаты превосходят эти альтернативы, люди чувствуют себя счастливее, чем если бы концентрировались на своих притязаниях и не удовлетворяли их. Иными словами, фокусируясь на альтернативах, люди жертвуют результатами в пользу приятных ощущений. Отсюда напрашивается вывод, что субъективно успешность сделки определяется тем, удалось вам превзойти свои альтернативы или нет. Как ни парадоксально, более низкие цели и, соответственно, более низкие результаты создают лучшее, приподнятое настроение.

Чтобы справиться с парадоксом ситуации, перед любыми переговорами вы должны определить, что является вашей целью – результаты или удовлетворение. Если вы предпочитаете второе, то вам следует фокусироваться на своих альтернативах. Но если для вас важнее общая «стоимость» результатов, то лучше сконцентрироваться на своих притязаниях (при этом предельно ясно понимая, что в итоге вы будете чувствовать себя менее удовлетворенными достигнутым). Вам, скорее всего, не удастся полностью реализовать свои притязания, но их наличие повысит вероятность достижения более качественных результатов. К тому же, если ваша цель – добиться большего, вы должны определить альтернативы и установить отправную цену, а затем «отложить» их в сторону и вместо них использовать в качестве мерила успеха свои притязания. В ходе переговоров следует держать в уме исключительно аспирационную цену. Только после того как вы подведете сделку к максимально выгодным для себя условиям и останется лишь дать свое согласие, вам нужно сравнить договоренность со своими альтернативами и отправной ценой и – заключить сделку, если результат соответствует или превосходит оба эти параметра.

Итак, вы установили отправную и аспирационную цену. Теперь пора переходить к следующему этапу подготовки к переговорам, на котором вам нужно определить, как именно вы будете добиваться заключения сделки на максимально близких к вашим притязаниям условиях. Какие у вас есть возможности для заявления притязаний на ценность? Для этого придется поразмыслить над структурой вопросов, которые будут обсуждаться во время переговоров.