Стратегическое мышление с асимметричной информацией

Один из самых больших вызовов в переговорах связан с асимметричностью информации, то есть когда ваш партнер обладает сведениями, которыми вы не располагаете. Например, довольно часто при покупке какого-либо товара продавец имеет такое преимущество перед покупателем в отношении конкретного продукта, в том числе он знает, чем именно мотивировано решение о продаже. Выходит, с рациональной точки зрения покупатель должен спросить: «Почему этот товар продается? Почему именно сейчас?» Давайте посмотрим, что произошло с Томасом, когда он захотел купить подержанный автомобиль.

В 1989 году, когда Томас получил место в Бизнес-школе Келлога, он решил вознаградить себя покупкой красного кабриолета Chevrolet Corvette. Производитель только что выпустил на рынок совершенно новую модель с шестиступенчатой ручной коробкой передач производства немецкой компании Zahnrad Fabrik Friedrichshafen AG (для краткости, ZF) – несомненно, вещь первой необходимости для любого нового сотрудника факультета!

Однако зарплаты научных работников – даже тех, кто зачислен в штат, – не слишком велики, и выбор у Томаса был ограниченным. Он мог позволить себе только подержанный автомобиль. Вместе с тем он знал, что станет покупать машину не старше нескольких месяцев, так как предыдущая модель оснащалась тяжеловесной коробкой передач – этот вариант его ничем не прельщал.

К счастью или к несчастью, Томас нашел красивейший экземпляр такого автомобиля: красный, с черным кожаным салоном и черным же откидным верхом – его любимая цветовая комбинация. И он потерял голову. Тут же вытащил из дома своего друга-автомеханика, и они отправились осматривать автомобиль: и под капотом, и под днищем, и во всех возможных местах, какие только пришли им на ум. И не нашли ни одного изъяна. Автомобиль выглядел просто безупречно, практически «с иголочки» и при этом стоил на 30 процентов ниже, чем новая машина.

В конце концов Томас спросил владельца, почему он продает такой красивый автомобиль после всего шести месяцев после покупки. Тот выглядел очень печальным. Он кивнул в сторону молодой леди, сидящей на крыльце, и сказал: «На следующей неделе моей дочери исполняется шестнадцать, и она начнет водить машину. Этот автомобиль слишком крутой для нее, но я сомневаюсь, что мне удастся отстоять его и усадить дочь за руль семейного универсала (Oldsmobile Custom Cruiser)!» Услышав такое объяснение, Томас, к превеликому удивлению своего друга-автомеханика, решил отказаться от покупки. Вы догадываетесь, почему?

Рынок «лимонов» Джорджа Акерлофа

В 1970 году вышла статья Джорджа Акерлофа «Рынок “лимонов”[11]: неопределенность качества и рыночный механизм». В ней автор описывает рынок, характеризующийся крайней информационной асимметрией: рынок подержанных автомобилей, на котором продавцы обладают значительно более точной информацией о качестве товара, чем покупатели. Поэтому если продавец готов принять предложенную цену, то покупателю следует сделать вывод, что качество автомобиля ниже, чем подразумевается при такой цене. В результате покупатели придерживаются старого принципа «качество на риск покупателя» и разумно не принимают во внимание цены на подержанные машины. Такой подход приводит к вытеснению с рынка прежде всего хороших автомобилей, а не плохих, что в свою очередь приводит к дальнейшему снижению цен и вытеснению хороших машин, пока на рынке не останутся одни развалюхи. Отсюда и название статьи.

На первый взгляд, проблема подержанных машин не такая уж важная и не заслуживает того, чтобы становиться темой научной статьи. На самом же деле она не просто дала экономическое обоснование знаменитой фразе Граучо Маркса[12]: «Пожалуйста, примите мою отставку. Я не желаю состоять членом ни одного клуба, в который принимают таких людей, как я». Работа Акерлофа об информационной асимметрии положила начало целому научному направлению. В 2001 году Майкл Спенс и Джозеф Стиглиц получили Нобелевскую премию за «анализ рынков с асимметричной информацией», который стимулировал развитие важной новой области: информационной экономики.

Ответ вполне очевиден: Томас просто не счел объяснение продавца убедительным. Как тот мог не подумать о том, что его дочке исполнится шестнадцать лет, полгода назад, когда покупал автомобиль?! Хотя он, конечно, мог быть достаточно богатым человеком, чтобы купить машину в расчете продать ее через шесть месяцев, но в такой ситуации скидка в 30 процентов казалась уж слишком большой: получалось, что мужчина заплатил непомерно высокую цену за столь кратковременное удовольствие. К тому же, если бы продавец действительно был настолько богат, непонятно, зачем ему продавать эту машину, если он может купить дочери ко дню рождения другую, тоже интересную, но более безопасную, например Mustang со слабым шестицилиндровым двигателем. Слишком велика была опасность, что продажа автомобиля продиктована какой-то серьезной проблемой с ним, которую Томас со своим другом-механиком не сумели выявить. Иными словами, Томас просто почувствовал, что он недостаточно богат, чтобы так рисковать.

Проблема с асимметричной информацией не ограничивается лишь пределами переговоров о покупке подержанных авто. В большей или меньшей степени она возникает в любых переговорах – ведь очень редко обе стороны обладают исчерпывающей информацией друг о друге. Однако то, что переговорщики часто сталкиваются с такой проблемой, еще не означает, что они научились с ней справляться. Подумайте о том, что бы вы сделали, оказавшись в следующей ситуации.

Вы представляете компанию А, которая хочет приобрести 100 процентов компании Т у ее собственника за наличный расчет. Стоимость Т напрямую зависит от результатов нефтепоисковых работ, которыми она сейчас занимается. Если проект провалится, Т не будет стоить ничего – 0 долларов за акцию. Если же проект окажется успешным, то стоимость компании при текущем руководстве может составить 100 долларов за акцию. Любая стоимость акции в диапазоне от 0 до 100 долларов равно возможна.

Если Т перейдет в руки А, то под управлением нового владельца ее стоимость возрастет на 50 процентов. Например, если принять, что при своем теперешнем хозяине Т стоит 50 долларов за акцию, то под руководством собственника А она будет стоить 75 долларов за акцию. (Фактически, объединение А и Т даст синергетический эффект в размере 50 процентов стоимости одной только Т.)

Ваша задача – сделать выгодное приобретение. Владелец Т будет откладывать свое решение в ответ на ваше предложение до тех пор, пока ему (но не вам) не станут известны результаты проекта по нефтеразведке. Только тогда, накануне того дня, когда результаты исследований будут оглашены публично, он или примет, или отвергнет вашу оферту. Как представитель интересов А вы обдумываете различные варианты предложения в пределах от 0 (то есть отказа от покупки) до 150 долларов за акцию.

Итак, какую цену за акцию вы предложите?{46}

Если вы ответите: 60 долларов за акцию, значит, вы похожи на значительную часть наших студентов, которые обычно обосновывают свои предложения следующим образом: безусловная ожидаемая стоимость компании для ее собственника составляет 50 долларов за акцию, следовательно, ожидаемая стоимость для А составит 75 долларов за акцию. Таким образом, А извлечет хорошую прибыль, если предложит меньше 75 долларов и вполне обоснованно будет ожидать, что оферта будет принята, если предложит больше 50 долларов. Как правило, наши студенты сходятся во мнении, что следует предложить 60 долларов за акцию.

На первый взгляд такое предложение может показаться разумным, так как оно соответствует среднеарифметическому значению стоимости компании Т для ее владельца и синергетической стоимости для А (оно находится посередине между 50 и 75 долларами за акцию)[13]. Однако такое предложение в общем случае приведет А к денежным потерям. Чтобы понять, почему это так, подумайте, какие сведения Т, не подлежащие огласке, А узнает, если Т примет ее оферту. Поскольку хозяин Т обладает точной информацией о стоимости акций своей компании (он знает, сколько нефти у них есть в наличии), он разумно примет только выгодное ему предложение. Следовательно, если Т примет ваше предложение о покупке ее акций по цене 60 долларов, это будет означать, что диапазон возможных значений составляет не 0–100 долларов за акцию, а скорее 0–60 долларов. Ведь компания не одобрит цену, которая окажется ниже стоимости имеющейся у нее нефти. А так как все значения равно возможны, то среднее значение любого предложения, принятого Т, будет равняться 30 долларам. Поскольку компания Т при А будет стоить на 50 процентов дороже, то ожидаемая стоимость Т после принятия предложения А составит 45 долларов. Таким образом, если бы предложение А о цене за акцию в 60 долларов было принято, то А потеряла бы в этой сделке по 15 долларов на акцию (60–45)! На самом деле, предлагая 60 долларов за акцию, приобретатель компании потеряет деньги в 67 процентах случаев (поскольку А достигнет уровня безубыточности, только если окажется, что у Т есть нефть, стоимость которой в пересчете на одну акцию превосходит цену в 40 долларов за акцию, хотя вероятность того, что нефти у Т имеется на сумму в пределах между 0 и 40 долларами, составляет две трети, а вероятность того, что стоимость нефти находится в пределах 40–60 долларов за акцию, составляет одну треть).

Приведенный выше пример освещает две важные истины, касающиеся информации в переговорах. Первая из них вполне очевидна: не все участники обладают информацией в равных количествах (или полностью). Так, А знает приблизительное количество нефти, которым владеет Т, в то время как Т знает ее точное количество. (При всей необычайности таких крайних различий во владении информацией [Т знает объем точно, а вы всего лишь строите догадки], результат почти всегда будет таким же [хотя математические расчеты намного сложнее], поскольку Т всегда будет обладать информационным преимуществом.) Подобная информационная асимметрия существенным образом влияет на итоговый успех сторон в переговорах.

Но пример высвечивает и вторую, трудноуловимую истину: действия сторон продиктованы информацией, которой они обладают. Так, например, когда владелец Т принимает предложение А о покупке акций по цене 60 долларов, А наконец осознает, что количество нефти, которой владеет Т, в пересчете на одну акцию должно быть равно или меньше 60 долларов. Таким образом, применяя наше правило «смотри вперед и рассуждай в обратном порядке», прежде чем предложить 60 долларов, А следовало бы спросить себя: «Если я предложу 60 долларов и Т согласится, что я узнаю из этого факта?» Ответ: что Т владеет не большим, а скорее меньшим объемом нефти, чем 60 долларов в пересчете на акцию. И далее: «Если оферта будет принята и окажется, что Т владеет нефтью в объеме примерно 30 долларов на акцию, я потеряю деньги». Вывод: «Мне не следует делать такое предложение»[14].

К этому моменту вам должно было стать уже совершенно понятно: успех в переговорах зависит от того, сумели ли вы воспользоваться информацией, которую собрали на этапе планирования и подготовки, и удалось ли вам получить дополнительные сведения в ходе самих переговоров. Однако некоторые данные оказывают более сильное влияние на вашу способность притязать на ценность, чем другие, а значит, они важнее со стратегической точки зрения. Поэтому давайте рассмотрим различные типы информации и тот эффект, которые они оказывают (или не оказывают) на вашу способность добиваться того, чего хотите, и даже большего.

Отправные цены. Наверное, это самая стратегически значимая информация, которой можно располагать, потому что она помогает переговорщику определить, что является хорошей сделкой, а что – плохой, а также дает ему возможность притязать на большую ценность. Например, если партнер узнает вашу отправную цену, он сможет сделать вам предложение, по которому вы получите немногим больше установленной вами отправной цены, и будет стоять на своем, пока вы наконец не согласитесь и пока вся остальная ценность не перейдет к нему[15].

Поэтому мы настоятельно рекомендуем вам никогда не раскрывать свою отправную цену. Ну а что делать, если переговоры зашли в тупик? Может, все-таки в некоторых обстоятельствах следует раскрыть эти данные?

Представим себе следующую ситуацию. Некоторое время спустя после начала переговоров партнер сообщает: «Видите ли, это мое лучшее и последнее предложение. Я просто не могу позволить себе заплатить ни цента больше». В подтверждение своих слов он сообщает вам, что уже достиг своей отправной цены. Вы ему поверите? Большинство людей не поверят. И вот почему. Если он скажет вам свою истинную отправную цену и вы заключите соглашение, он не получит ничего сверх этого, а следовательно, его положение окажется ничем не лучше того, которое было бы у него, если бы он просто перестал вести переговоры. Зная это, он, по всей вероятности, не станет говорить вам правду о своей отправной цене. Таким образом, если вам говорят, что сделанное предложение лучшее и последнее, вы вправе рассудительно предположить, что партнер в состоянии пойти еще на несколько уступок. Иными словами, вместо того чтобы верить его словам о том, что он открыл вам свою отправную цену, вы можете смело сделать вывод, что он сообщил ненастоящую отправную цену. Отсюда логически следует, что можно попробовать извлечь из переговоров еще большую ценность.

Когда у вас самих возникает искушение сообщить свой настоящий крайний рубеж, не поддавайтесь, потому что, как видно из предыдущего примера, партнер может и не поверить вам или ответить тем же. Конечно, если вы сообщите свою отправную цену, то сэкономите время; и если партнер сделает то же самое, у вас будет возможность просто поделить разницу. Но с этой стратегией не все так гладко. Начнем с того, что при всей привлекательности идеи поделить ценность поровну, нет никаких гарантий, что раздел будет справедливым с экономической точки зрения, учитывая разность вклада и альтернатив сторон. Но самое важное, раскрывая свою отправную цену, вы берете на себя значительный риск и сводите выбор к простому «да» или «нет». А ведь ни вы, ни ваш партнер не можете быть абсолютно уверенными в том, что другой говорит правду, заявляя, что, дескать, это его лучшее и последнее предложение.

Чрезмерная информационная открытость таит в себе и другую опасность. Например, представим себе, что спекулянт, торгующий театральными билетами, с которым мы познакомились в главе 2, для начала предлагает вам билеты по цене 60 долларов за штуку, на что вы отвечаете, что заплатите не больше 30[16]. Спекулянт решает, что вы на самом деле готовы заплатить больше, но не знает, насколько именно, поэтому снижает цену и предлагает вам билеты по 50 долларов. Вы продолжаете стоять на своем, и он делает еще одну попытку, сообщая, что отдаст их не менее чем по 45 долларов. Вы еще раз заявляете, что 30 – максимальная сумма, которую вы согласны заплатить.

Чем завершатся такие переговоры? Наше исследование показало, что финал парадоксален: когда люди сообщают свою истинную отправную цену, повышается вероятность того, что переговоры зайдут в тупик, причем откажется от них не тот, кто сообщил свою цену, а тот, кому ее сообщили, поскольку сочтет, что партнер ведет себя недобросовестно{47}. Таким образом, честное раскрытие отправной цены – действие, которого ваш партнер не ожидает и воспринимает с недоверием, – с большой вероятностью заведет переговоры в тупик, потому что его «реципиент», в данном случае спекулянт, скорее всего, заподозрит вас в обмане и просто уйдет, если вы будете стоять на своем. Оказывается, стратегия притязания на ценность, которая кажется более прямой и эффективной, чаще заводит переговоры в тупик.

Итак, подытожим сказанное: раскрытие отправной цены или другой информации, которая позволит партнеру точно ее вычислить, – смертельная ошибка в переговорах. Конечно, сказанное верно и для второй стороны: если партнер раскроет вам свою отправную цену, то тем самым он позволит вам притязать на почти всю ценность, созданную в переговорах, или ускорит ваш уход с них, потому что вы не сможете проверить, говорит ли он вам правду. И в том, и в другом случае ничего хорошего далее не последует.

Конгруэнтные вопросы. Далее вам следует подумать, стоит ли раскрывать информацию о том, в каких вопросах у вас нет расхождений, то есть в чем обе стороны придерживаются одного и того же мнения. Скажем, представьте себе, что у продавца покрышек из примера, который мы рассматривали ранее, есть несколько точек продаж и что они оба – и он, и Томас – предпочитают, чтобы покрышки были выданы из пункта А, который расположен в непосредственной близости к офису Томаса. Однако до начала переговоров ни одна из сторон не знает, какие у партнера предпочтения на этот счет, то есть дилер не знает, где находится офис Томаса, а Томас не знает, что у дилера в том пункте сформировался излишек покрышек этой модели. Поскольку обе стороны предпочитают данный пункт выдачи товара (скажем, пункт А), то этот вопрос можно считать конгруэнтным.

Предположим, дилеру удалось выяснить, что Томас хотел бы забрать покупку именно из этого пункта, но сам Томас не знает, что у дилера такие же предпочтения. Следовательно, владение информацией о том, что вопрос местоположения пункта выдачи товара является конгруэнтным, дает дилеру стратегическое преимущество. Он может сделать «щедрый жест» и предложить Томасу пункт А, не требуя ничего взамен. Такая стратегия называется «прямой», и она окажется особенно полезной для дилера, если он хочет наладить с покупателем взаимопонимание или установить с ним хорошие длительные отношения. Но у него есть альтернатива: он может предложить пункт А в обмен на какие-нибудь уступки со стороны Томаса в другом вопросе, скажем, если тот согласится купить покрышки по более высокой цене. Такая стратегия называется «обменной» и считается наиболее полезной тогда, когда цель дилера – извлечь из обмена как можно больше ценности.

Можно заключить, что раскрытие информации о том, какие вопросы являются конгруэнтными, не поставит вас в столь невыгодное положение, как оглашение отправной цены, но может обойтись вам дорого, а потому требует тщательного взвешивания. Например, вы можете выдать эту информацию просто так – чтобы создать доброжелательный настрой у партнера, а можете извлечь выгоду из своего информационного преимущества, обменяв свою «уступку» в данном вопросе на реальную уступку партнера в чем-то другом. Какую стратегию выбрать – прямую или обменную, – зависит от того, что для вас важнее в конкретных переговорах. Но в любом случае знание того, какие вопросы конгруэнтны, позволит вам что-то получить.

Интегративные вопросы. И наконец, говоря об элементах стратегической информации, которой следует делиться с осторожностью, нужно упомянуть и об интегративных вопросах. Чтобы понять, почему их тоже следует относить к данной категории информации, вернемся к примеру с покупкой Томасом покрышек, а точнее, к той его части, в которой он выражал готовность оплатить товар по более высокой (на 10 долларов) цене за каждый день ускорения доставки, в то время как дилер был готов ускорить доставку при повышении цены на 2 доллара в день. Таким образом, ускорение доставки создало чистую выгоду в размере 8 долларов в день (прирастающая на 10 долларов в день выгода для Томаса минус 2 доллара прирастающих издержек для дилера). Так созданная ценность может стать объектом для притязания сторон в переговорах.

Но кто сможет притязать на эту дополнительную ценность? Согласно исследованиям, если обе стороны осведомлены о потенциале создания ценности, они, скорее всего, разделят ее поровну. В нашем примере и Томас, и дилер получат по 4 доллара за каждый день периода, на который они договорятся ускорить доставку{48}.

Но, предположим, Томас каким-то образом поймет, что дилер готов ускорить доставку, только не знает, какие дополнительные затраты тот понесет. Не зная размер издержек, Томас может предложить увеличить покупную цену на 3 доллара за каждый день ускорения доставки.

Для простоты допустим, что дилер примет предложение Томаса. В такой ситуации Томас завладеет 7 долларами из этой дополнительной ценности, а дилер получит сверху только 1 доллар за каждый день ускорения доставки. Следовательно, если Томас будет знать, что срок доставки является интегративным вопросом, да еще к тому же будет знать ценность каждого дня для каждой из сторон (то есть что она составляет 10 долларов для него самого и 2 доллара для дилера), то он сможет действовать намного эффективнее при создании ценности и притязании на большую ее часть.

Он также может столкнуться с дилеммой. Чтобы создать ценность, переговорщику необходимо выявить интегративные вопросы и вычислить ценность, которая может быть создана благодаря тому, что у сторон есть разные предпочтения. Однако все это он должен проделать, не делясь слишком большим количеством информации. Поэтому в первую очередь нужно хорошо спланировать переговоры и подготовиться к ним, а затем постараться в их ходе извлечь как можно больше информации.

Итак, во время подготовки вы определили относительную значимость различных вопросов для вас и партнера. После этого понадобится рассмотреть те из них, в которых существуют значительные различия в ваших с партнером оценках. Скорее всего, они окажутся интегративными. Скажем, в примере с покупкой покрышек Томас выяснил, что он готов заплатить по 10 долларов за каждый день ускорения доставки, считая со дня отправной даты доставки. Затем следует проанализировать ситуацию с позиций партнера: каковы будут издержки дилера при ускоренной доставке? Например, сможет ли он получить покрышки от своего оптового поставщика с кратковременным уведомлением? Какие дополнительные издержки у него возникнут за срочную транспортировку товара? Нужно ли отстаивать очередь на погрузку покрышек? Может, Томасу удастся до начала переговоров ответить на некоторые из этих вопросов, хотя вряд ли на все.

Как только Томас придет к выводу, что дилер озабочен вопросом цены больше, чем сроком доставки, ему необходимо далее вычислить издержки продавца в случае ее ускорения. Допустим, Томас оценит его издержки примерно в 3 доллара в день. Таким образом, он сможет предложить дилеру увеличить цену на 3 доллара в день за срочную доставку. Обратите внимание на следующий момент: как только Томас сделает такое предложение, дилер сможет прийти к заключению, что Томас дорожит ускоренной доставкой как минимум на 3 доллара в день. Поэтому, если продавец окажется достаточно сообразительным и стратегически расчетливым, он вряд ли примет предложенные Томасом 3 доллара в день, а выступит со встречным предложением– 5 долларов в день. Такое предложение как раз и можно считать оптимальным, поскольку оно дает дилеру возможность увеличить свою прибыль, но при этом выдает Томасу минимальное количество информации. На практике это подтверждает, что вопрос доставки можно считать интегративным, но не позволяет Томасу вычислить настоящие издержки, так как контрпредложение всего лишь устанавливает верхнюю границу (5 долларов) издержек за ускоренную доставку.

С этого момента стороны могут начать торговаться и, допустим, сойдутся на цене 4 доллара в день. Это соглашение создает дополнительную ценность в размере 8 долларов в день. (Не забывайте: Томас думал, что отправная цена дилера находится на уровне 3 долларов в день, а в реальности она оказалась на уровне 2 долларов в день.) И распределится она следующим образом: 6 долларов (10 – 4) в день из этой ценности отойдут Томасу, а 2 доллара (4–2) в день – дилеру.

И опять-таки обратите внимание на то, насколько важны планирование и подготовка. Поскольку Томас предположил, что скорость доставки для него важнее и «дороже», чем издержки, которые понесет при этом дилер, он предложил сумму, равную, по его мнению, отправной цене дилера – 3 доллара в день. Если бы он не готовился к переговорам, то мог бы посчитать вопрос доставки дистрибутивным и предложить сумму, близкую к своей цене, – 10 долларов. Если бы он предложил 10 долларов за каждый день ускорения доставки, дилер мог бы согласиться и таким образом завладел бы всей ценностью. Однако если бы Томас предложил 9 долларов и дилер согласился, то он узнал бы, что вопрос является интегративным; однако такой урок обошелся бы ему слишком дорого, поскольку дилер получил бы большую часть ценности, созданной в процессе переговоров.

В приведенном примере первоначальное выявление интегративного вопроса состоялось еще на уровне планирования и подготовки к переговорам, но во многих случаях информация, необходимая для идентификации интегративных вопросов, может быть получена только в процессе обмена сведениями в ходе самих переговоров. Этот обмен приобретает разные формы: он может быть как взаимным, так и односторонним, например в виде прямого предложения. Полагаясь на взаимность, вы тем самым стимулируете партнера равняться на вас в обмене информацией и вместе с тем уменьшаете возможные неблагоприятные последствия для себя от одностороннего предоставления информации.