Этап третий: разработка стратегии ведения переговоров

После того как проанализированы ваши цели и цели партнера, вы готовы заняться разработкой переговорной стратегии. И для начала ответьте на следующих четыре вопроса:

1. Какой информации вам недостает?

Подумайте над своей информационной стратегией – над тем, как вы будете собирать дополнительную информацию о партнере во время самих переговоров. Очень важно восполнить пробелы в своих знаниях о собеседнике. Важно также подтвердить свои предположения, сформулированные вами на втором этапе подготовки к переговорам, и убедиться в правильности своих заключений относительно значимости тех или иных вопросов для второго участника. В зависимости от того, подтвердятся или нет ваши допущения словами и действиями партнера в ходе переговоров, вам придется доработать или скорректировать свою оценку его отправной цены и качества его альтернатив.

В целом готовность второго участника переговоров делиться информацией зависит от того, насколько стратегически ценной он ее считает. Исходя из этой «аксиомы», можно ожидать, что он будет более-менее готов обмениваться информацией об основных темах переговоров, не так охотно будет говорить об их ранговом порядке и в наивысшей степени неохотно будет делиться сведениями о своей отправной цене и притязаниях.

В соответствии с одной из стратегий, которая доказала свою эффективность в нашей практике, переговоры стоит начинать с обсуждения того, чего вы и ваш партнер пытаетесь добиться, что для каждого из вас важно, каковы основные вопросы и даже возможные варианты их решения и заключения сделки. Если в ходе беседы вам удастся выяснить все это, то вы сможете восполнить часть пробелов в своих знаниях (и подтвердить то, что вам уже известно) о ценностной матрице вашего партнера и о нем самом. А потому начинайте с общих положений и оценивайте, насколько он с вами откровенен и искренен. Сравнивайте его ответы с теми фактами, которые вам известны, чтобы определить, насколько он честен с вами.

Вы не получите всех данных, которые хотели бы иметь. Очевидно, что вы пожелаете узнать, какие вопросы волнуют партнера, какие он предлагает варианты их решения, а также их относительную ценность. Конечно, было бы полезно располагать сведениями и об отправной цене второй стороны – о том рубеже, дойдя до которого, он предпочтет выйти из переговоров или выбрать лучшую из других имеющихся у него альтернатив.

Конечно, свою отправную цену партнер вам вряд ли сообщит, но не исключено, что об альтернативах он расскажет более откровенно. А зная это, вы уже сможете начать вычислять его отправную цену. Например, в истории с покупкой автомобиля дилер может спросить вас, нравится ли вам машина, которую вы сейчас водите, заходили ли вы к другим продавцам, как скоро вы хотите совершить покупку и сесть за руль нового авто, к каким другим моделям вы присматриваетесь и тому подобное. Все эти вопросы позволят ему оценить ваши альтернативы, а из них уже узнать и вашу отправную цену.

В свою очередь вы можете получить информацию о том, во сколько обойдется дилеру та модель, которая вам нравится, как часто ему привозят новые партии автомобилей и какова средняя продажная цена на «вашу» модель. Ответы на эти вопросы помогут вам вычислить отправную и аспирационную цены дилера.

И наконец, отправную цену можно угадать по поведению переговорщиков. Как показывают исследования, люди с лучшими альтернативами ведут себя агрессивнее, их требования выше, чем у людей с более скромными альтернативами. Агрессивная требовательность собеседника может помочь «измерить» ценность его альтернатив и сфокусироваться на его отправной цене{30}.

2. Какие вопросы с наибольшей вероятностью окажутся дистрибутивными, какие – интегративными, а какие – конгруэнтными?

Итак, на первых двух этапах планирования вы собрали и обработали информацию, касающуюся вопросов, которые предстоит обсуждать, потенциальных вариантов их решения, а также их места в вашем личном и вашего партнера рейтинге ценности. Теперь с ее помощью вам следует определить, какие из вопросов вероятнее всего окажутся конгруэнтными (не вызывающими разногласий), какие – дистрибутивными (одинаково ценными для вас и партнера, но при этом оцениваемыми с противоположным знаком), а какие – интегративными (ценимыми по-разному, но не в одинаковой степени). На первый взгляд, разобраться в этом несложно. Однако есть только один способ выполнить задачу – сравнить ценность, которую вы придаете тому или иному вопросу, с той ценностью, которую он представляет для вашего партнера. В том-то и заключается сложность: вам придется полагаться на свои в большей или меньшей степени неполные знания о предпочтениях второго участника переговоров.

Сравните ранжирование вопросов, которое вы осуществили со своей точки зрения и с точки зрения вашего партнера. В какой точке находятся те вопросы, которые, по вашему мнению, имеют для вас с ним разную ценность? Чем глубже различия между вами, тем выше потенциальная ценность, которая может быть реализована путем взаимного увязывания этих вопросов. Иными словами, если собеседник сделает уступки в том, что важно для него менее, чем для вас, то и вы сможете пойти на уступки в том, что менее значимо для вас. Например, если вы цените компенсационные выплаты, а для партнера наиболее значимым является опцион на акции и бонусы, то решение, которое предоставит каждой из сторон то, что для нее ценнее, создаст дополнительную ценность, не предусматриваемую простой компромиссной стратегией дележа «пополам».

Все же если вы оба считаете определенный вопрос очень важным, особенно если он измеряется в долларах, то его, скорее всего, следует отнести к дистрибутивным. Конгруэнтными вопросами с наибольшей вероятностью окажутся те, которые выражают общие интересы сторон, а интегративными – те, в которых находят отражение различия в ценностях переговорщиков.

Объединенная матрица «вопросы – ценность» в нашем примере с покупкой автомобиля будет выглядеть следующим образом[8]:

Сравнивая относительную ценность разных вопросов для покупателя и дилера, можно определить характер этих самых вопросов. Сначала рассмотрим вопрос цены. Как видно из таблицы, с каждой новой «ступенькой» повышения цены автомобиля ценность для покупателя снижается на 10 баллов, а для дилера она поднимается, причем на те же самые 10 баллов. Таким образом, вопрос цены следует считать дистрибутивным, потому что и покупатель, и дилер «дорожат» ценой одинаково, но с обратным знаком.

Теперь проанализируем условия оплаты. Ценность, на которую притязает покупатель, увеличивается на постоянные 2 очка при каждом снижении процента на 2 пункта, а для дилера с каждым таким шагом она уменьшается на 10 баллов. Таким образом, от уступки по ставке финансирования для клиента ценность снижается в гораздо меньшей степени, чем она повышается для дилера. Если взять вопрос условий оплаты в отдельности, то его можно было бы рассматривать как дистрибутивный. Но давайте попробуем сочетать его с вопросом цены, взяв среднее положение как отправную точку. Оценим такой вариант решения: покупка автомобиля за 42 500 долларов со ставкой по финансированию, скажем, 4 процента. Для покупателя такая сделка стоит 24 балла (20 + 4), а для дилера – 30 баллов (20 + 10). Если бы дилер согласился уступить еще 1000 долларов, чтобы взамен получить согласие на поднятие ставки на 4 процентных пункта до 8 процентов, то этот обмен принес бы покупателю выгоду в чистые 6 баллов (+10 – 4), а дилеру – в чистые 20 баллов (–10 + 30), что означает увеличение ценности, на которую могут притязать и дилер, и покупатель, на 26 баллов. Таким образом, интегративный вопрос может быть использован для повышения ценности, на которую притязают обе стороны, путем увязывания его с другим, дистрибутивным, вопросом или – как мы убедимся чуть позже – другим интегративным же вопросом.

Далее исследуем вопрос с различными вариантами аудиосистемы, который тоже является интегративным. Покупатель предпочитает взять автомобиль с лучшей по характеристикам аудиосистемой, дилер же предпочитает продать такой, у которого установлен плеер на один CD. Однако интенсивность их разнонаправленных предпочтений не одинакова: каждая уступка обойдется дилеру в 4 балла, а покупателю принесет выгоду в 12 баллов. Поэтому теперь давайте изучим вариант увязывания друг с другом двух интегративных вопросов (в отличие от варианта увязывания одного интегративного с одним дистрибутивным, который мы рассмотрели в предыдущем абзаце)[9] и начнем со ставки финансирования в 4 процента и плеера на 6 дисков. Ценность такого решения для покупателя составляет 16 баллов (4 + 12), а для дилера – 18 баллов (10 + 8). А теперь допустим, что дилер сделает уступку в этом вопросе в обмен на уступку в условиях оплаты. Если стороны перейдут к варианту лучшей модели аудиосистемы и ставки финансирования 8 процентов, то ценность сделки для покупателя возрастет на 36 баллов (20 баллов чистой выгоды), а для дилера – на 30 баллов (12 баллов чистой выгоды). Таким образом, выгода, которую стороны смогут извлечь, вырастет на общую сумму в 32 балла.

И последний вопрос – цвет. Как видно из сводной матрицы ценности, и покупатель, и дилер предпочитают серебристый цвет. Значит, вопрос цвета является конгруэнтным: по нему просто не возникнет споров, потому что, с одной стороны, покупателю серебристый цвет действительно больше нравится, а у дилера, как оказалось, в партии очень много серебристых автомобилей и ему хочется избавиться от части из них.

Рассмотрим два разных стратегических подхода к конгруэнтным вопросам. Сначала представим, будто дилер первым понял, что вопрос является конгруэнтным. Он может просто раскрыть карты покупателю, и стороны без лишних разговоров сойдутся на серебристом цвете, «выручив», таким образом, по 18 баллов. Но возможен и другой, более вероятный сценарий. Допустим, дилер решит разыграть стратегию и предложит сначала белый цвет, а лишь затем сообщит покупателю, что только-только нашел одну серебристую машину, но стоит она дороже, чем белая (таким образом, он поднимет цену с 42 500 до 44 500 долларов). Покупатель согласится на это предложение и тем самым выиграет 18 баллов на цвете, пожертвовав при этом 10 баллами цены, так что его чистый выигрыш составит 8 баллов. Что же касается дилера, то он, утаив от покупателя факты и разыграв свои «карты» стратегически правильно, сможет извлечь выгоду в размере 28 баллов: 18 – за цвет и еще 10 – за новую продажную цену в 44 500 долларов.

3. Какие пробелы имеются в вашем плане?

Какую информацию вы надеетесь получить в ходе переговоров? Поскольку процесс планирования никогда не проходит идеально и ни один план не может быть абсолютно точным и полным, необходимо определить, в какой части вашего плана вы наименее уверены и на какие вопросы все еще нет ответов. Будьте предельно конкретны. Как только переговоры начнутся, вы сможете использовать ответы на эти вопросы для корректировки своей стратегии.

Помимо предпочтений партнера, к числу вопросов без достоверного ответа можно отнести и некоторые условия переговоров, относительно которых вы заблуждались, хотя вам казалось, у вас есть ясность. Существует одна эффективная стратегия, которая поможет вам обнаружить свои ошибки. Для этой цели вам следует попробовать предсказать ответы партнера на ваши вопросы и предложения и затем в ходе переговоров подмечать, будут ли его настоящие ответы отличаться существенным образом от тех, которых вы ожидали. Например, вы предложили сделать уступку в вопросе, который считали очень важным для него, в обмен на уступку с его стороны в том, что, как вы полагали, для него не так уж и значимо, – но он не согласился. Конечно, опытные переговорщики стараются не выдавать себя и могут не продемонстрировать однозначно то, что считают ваше предложение выгодным, однако во всех случаях неожиданному поведению стоит уделить больше внимания и постараться докопаться до его причин. Почему вы ошиблись в своих ожиданиях? В чем дело – ваш партнер просто скрывает свои интересы или вы неправильно идентифицировали его предпочтения? Вам необходимо понять, какое из двух объяснений верно, а для этого стоит задать себе несколько дополнительных вопросов (например, почему эта уступка не подходит?) или попросить партнера предложить альтернативную уступку. Она обнаружит его предпочтения в данном вопросе или продемонстрирует то, что он просто пытается замаскировать свои подлинные интересы, чтобы запутать вас.

4. Какие стратегии и тактики вы будете использовать для достижения своих целей, учитывая вероятные предпочтения, цели и стратегии партнера?

Поразмышляйте над теми целями, которые вы поставили перед собой, а также над целями, которые, по вашему мнению, ставит перед собой второй участник переговоров. Используйте их как фильтр при выборе подходящей стратегии для их достижения. Очевидно, что стратегии и тактики, которые Томас использует при покупке нового автомобиля, отличаются от стратегий, которыми он станет пользоваться при ведении переговоров со своим племянником, когда будет обсуждать с ним обязанности, неразрывно связанные с правом управлять новым автомобилем. Выбор стратегий, соответствующих целям конкретных переговоров, требует от вас также определения аргументов и подходов, наиболее убедительных для человека, сидящего с другой стороны стола. В своем выборе руководствуйтесь имеющимися у вас сведениями о партнере.

Подумайте: что вы знаете о своем будущем собеседнике, какая у него репутация, вели ли вы с ним переговоры когда-либо прежде, какие у вас с ним взаимоотношения. Все эти факторы помогут вам предсказать и интерпретировать поведение партнера, а также найти подход, достаточно эффективный для достижения поставленных целей.

Итак, вы уже вооружились информацией о самом себе, своем партнере и стратегии ведения переговоров. Теперь вам остается подумать еще над двумя очень важными аспектами планирования будущего взаимодействия.