Сила будущего

Есть ли будущее у настоящего обмена? Являются ли переговоры эпизодом долгосрочного взаимодействия или единичным событием? Вопросы не праздные, так как ожидание продолжения меняет динамику взаимодействия как с экономической, так и с психологической точки зрения. Поэтому очень важно перед вступлением в переговоры определить, есть ли у данной коммуникации с партнером будущее.

Когда будущее есть, репутация приобретает большое значение. Стороны с большей вероятностью начнут учитывать длительные последствия своих действий, что повлияет как на коммуникацию сторон, так и на их позиции. К счастью, переговорщики, ожидающие, что сотрудничество продолжится, гораздо чаще, чем те, кто не рассчитывает на продолжение контактов, делятся друг с другом правдивой информацией, действуют менее соревновательно, чувствуют себя в большей степени зависимыми от партнера и более мотивированы к развитию с ним рабочих отношений{66}. К тому же участники переговоров с высокими притязаниями чаще достигают интегративных соглашений, когда ожидают, что взаимодействие с этим партнером продолжится и в будущем, – по сравнению с теми, у кого такие же высокие притязания, но кто смотрит на переговоры как на однократное событие{67}.

Вместе с тем нацеленность на будущие отношения может усложнить переговоры. Скажем, переговорщики могут оказаться неготовыми пойти на уступки, если посчитают, что уступка будет расцениваться как прецедент и негативно скажется на их долгосрочных интересах. Например, многолетний поставщик может отказаться уступить в цене, так как, по его мнению, из-за одного подобного поступка ему придется делать уступки и в дальнейшем. Однако он может охотно согласиться внести изменения в план погашения задолженности, чтобы услужить партнеру в чрезвычайной ситуации, сложившейся в данный момент.

Потенциал будущего взаимодействия проявляется и в том, что он становится неким фильтром, через который переговорщики пропускают информацию друг о друге. Они начинают по-другому интерпретировать намерения и поведение противной стороны, а также ее выбор в тот или иной момент. Этот фильтр формируется из репутации каждого переговорщика и его индивидуальной истории. Значение имеет даже тип отношений, которые вы рассчитываете построить с партнером. Например, ожидая, что настоящие или будущие переговоры окажутся очень напряженными, человек неохотно идет на уступки, особенно поначалу, так как старается создать себе имидж жесткого переговорщика{68}.

Репутация, наверное, самый очевидный фактор в переговорах, влияющий на потенциал будущего взаимодействия. Репутация человека есть агрегированная информация о нем – как объективная, так и стереотипная. Она приносит большую пользу при попытке предсказать будущие действия этого человека. Опытные переговорщики часто учитывают репутацию партнера еще тогда, когда принимают самое первое решение о том, стоит ли вступать с ним в переговоры. Например, когда Маргарет искала себе лошадь, она выбирала, к кому обратиться, исходя из репутации коннозаводчиков.

Репутация партнера может помочь вам предсказать, какие действия он предпримет, и, что еще важнее, повлиять на вашу интерпретацию этих действий, а также мотивов, которыми они продиктованы{69}. Ориентируясь на репутацию, вы придаете смысл поведению партнера. Если он определяет вопрос как важный, то это может означать, с одной стороны, что он обменивается информацией в целях создания ценности, или же, с другой – что он стратегически обосновывает крупную уступку в одном вопросе в обмен на уступку в другом. Если при этом оппонент известен своей любовью к жестким методам ведения переговоров, то, вероятно, стоит интерпретировать его заявление о важности вопроса как предвестник того, что он будет притязать на большее. Ваш ответ на такое «откровение», однако, может быть совсем иным, если партнер известен своей ориентацией на создание ценности.

Опытным путем доказано, что репутация влияет на поведение людей в ходе переговоров. Например, в одном исследовании, в котором респонденты были поделены на пары, половине участников сообщили, что их партнер очень ловок в ведении переговоров с нулевой суммой{70}. Переговорщикам из другой половины пар не давали никакой информации о репутации партнеров. После начала переговоров, которые велись по ряду вопросов с интегративным потенциалом, испытуемые, чьи партнеры пользовались репутацией жестких переговорщиков, неохотнее делились с ними сведениями и острее реагировали на попытки собеседника контролировать взаимодействие. Примечательно, что переговорщики, не располагающие информацией о репутации партнеров, провели переговоры значительно лучше. Они оказались более эффективными в создании ценности, чем их товарищи по эксперименту, чьи партнеры пользовались репутаций любителей переговоров с нулевой суммой.

Как ни странно, респонденты с репутацией жестких переговорщиков добились значительно менее впечатляющих результатов, чем люди, о которых ничего не было известно. Как оказалось, репутация любителя переговоров с нулевой суммой – и соответствующие ожидания партнеров – перевешивали их умения вести переговоры. Это представляется особенно важным в свете того, что такой репутацией респондентов «награждали» в случайном порядке. На самом деле эти люди не отличались особенными способностями в ведении переговоров с нулевой суммой. Просто, узнав об их репутации, партнеры подходили к ним с другими ожиданиями и интерпретировали их поведение по-другому, что и привело к доминированию дистрибутивного поведения. Чтобы сохранить «паритет», партнеры сами начинали вести себя агрессивнее, ставить во главу угла притязание на ценность, хотя и не знали, что именно известно об их собственной репутации. Такой тип поддержания «паритета» привел к возникновению спирали дистрибутивного конфликта, в результате чего по окончании переговоров обе стороны оказались в менее выгодной позиции.

Чтобы репутация сыграла свою роль, должна существовать возможность будущего взаимодействия, даже если коммуникация ограничится единичными переговорами, как в описанном выше примере. Данная зависимость особенно наглядна, если представить себе переговоры с местным жителем и сравнить их с переговорами со случайно заехавшим странником. Когда переговорщики вступали во взаимодействие с «транзитными» партнерами (то есть людьми, которых вскоре потеряют из виду и больше никогда не встретят), они демонстрировали интерес в большей степени к достижению краткосрочных результатов, фокусировались на том, что можно получить сейчас, в результате чего взаимодействие приобретало черты более острой конкурентной борьбы. И наоборот, когда переговорщики контактировали с местными жителями, они были в большей степени готовы идти на краткосрочные жертвы ради получения дополнительных долгосрочных преимуществ. Для такого обмена, однако, требовалось, чтобы переговорщики были уверены в том, что их партнеры ответят «взаимностью» и тоже пойдут на краткосрочные жертвы ради получения неких выгод в долгосрочном плане, в неких будущих переговорах. В итоге повышалось также значение репутации сторон. Поэтому, когда это уместно, вы можете облегчать ход переговоров, подчеркивая долгосрочный характер вашего взаимодействия.

Очевидно, что репутация партнера формирует ожидания от переговоров еще до встречи с ним. Однако это не константа, репутация может меняться под влиянием вашего собственного опыта. Насколько сильно прежний опыт ведения переговоров с определенным партнером – как единичный, так и многократный – меняет ваши ожидания от будущего взаимодействия с ним? Иными словами, насколько сильно репутация зависит от переговорной истории?

Если есть будущее, обычно есть и прошлое. События, произошедшие во время предыдущего взаимодействия, могут оказать значительное влияние на события, которые произойдут во время следующей коммуникации. Переговорщики, которые в ходе предыдущих переговоров зашли в тупик, гораздо чаще – по сравнению с теми, кто достиг соглашения, – оценивают свои результаты как провал, переживают гнев и отчаяние и принимают решение в будущем придерживаться более остро соревновательной стратегии{71}. К чему в конечном счете приводят такие намерения? Оказывает ли влияние предыдущий опыт, если оба раза вы ведете переговоры с одними и теми же партнерами? А с разными? Коротко говоря, да! Предыдущий переговорный опыт (опыт срыва переговоров или достижения соглашения) влияет на будущие переговоры, даже если партнеры меняются.

Когда вы меняете партнера, исход текущих переговоров во многом зависит от ваших ожиданий – ожиданий сотрудничества или острой конкуренции{72}. Когда же вступаете в переговоры со старым партнером, то большее значение имеют не ожидания, а переговорная история. Если в ходе предыдущих переговоров вы зашли в тупик, то вероятность зайти в тупик и в следующий раз будет довольно велика. И наоборот, если в прошлый раз вы достигли соглашения, то высока вероятность, что вы достигнете соглашения и в будущих переговорах. Результаты исследований подсказывают, что итог предыдущего взаимодействия может быть важным фактором, который следует учитывать при принятии решения о сохранении или смене участников переговоров.

Именно в контексте взаимоотношений можно говорить о будущем переговорщиков, которое зависит как от переговорной истории, так и от репутации. Однако можно ли утверждать, что взаимоотношения представляют собой просто сумму репутации и истории? Или имеет значение что-то еще?

Говорить о переговорной истории можно только в том случае, если до этого проходил ряд переговоров, во время которых у переговорщиков неизбежно возникают некие взаимоотношения. Но эти взаимоотношения строятся отнюдь не на одном лишь поведении человека в переговорах. Они включают в себя не только историю прошлых коммуникационных эпизодов, но и ожидания от будущих контактов. Как и репутация, взаимоотношения придают временное измерение эффективности переговорных стратегий и тактик, а следовательно, и ценности, которую можно создать и на которую можно притязать. К тому же, если взаимоотношения постоянные, переговорщики не ограничиваются текущим набором вопросов или ценностей. Предпочтения в отношении итогов сегодняшних и будущих переговоров могут сочетаться и использоваться с наибольшей выгодой. Можно сказать, что с экономической точки зрения взаимоотношения предоставляют возможность для расширения ценностного горизонта таким образом, чтобы он охватывал и сегодняшние, и будущие ценности. Однако помните: эффект от взаимоотношений – улица с двусторонним движением. Она имеет и преимущества, и недостатки.

Чтобы получить более наглядное представление о влиянии взаимоотношений на переговоры, допустим, что вы собираетесь продать или купить подержанный автомобиль. Подумайте, какие вопросы встанут перед вами в случае, если партнером будет ваш родственник, с которым вы часто общаетесь и регулярно обмениваетесь подарками к праздникам; или незнакомец, с которым вы вряд ли когда-нибудь еще будете иметь дело.

Издержки и выгоды различаются в зависимости от того, кто ваш партнер: родственник, с которым вас связывают многолетние отношения, или незнакомец, с которым у вас нет ничего общего. Отнюдь не ясно, у кого лучше покупать машину – у первого или второго. Когда человек покупает авто с пробегом, он задает продавцу вопросы, рассчитывая получить ответы, которые помогут ему оценить качество автомобиля, в том числе информацию об истории обслуживания машины и ее текущем состоянии. Отвечая на них, родственник должен будет учитывать, как повлияют его слова и возможные недоразумения на будущее ваших отношений, а незнакомец, даже если он человек порядочный, вряд ли станет проявлять такую щепетильность. Следовательно, к словам родственника можно относиться с большим доверием и лучше покупать автомобиль именно у него, а не у незнакомца.

А теперь представьте себе обратную ситуацию: допустим, вы собираетесь продать свой старый автомобиль. Вполне разумно было бы ожидать, что покупатель подробно расспросит вас о его состоянии, и вы, наверное, понимаете, что с родственником вам придется быть обходительнее, чем с незнакомцем. Более того, даже если вы убеждены, что с машиной все в порядке, нельзя исключать того, что в будущем с ней могут возникнуть какие-нибудь непредвиденные проблемы, которые негативно скажутся на ваших отношениях. А вот если вы продадите машину незнакомому человеку, то подобные неожиданности на вас никак не повлияют, поскольку с ним вас не связывают никакие длительные взаимоотношения{73}.

Как ни парадоксально, получается, что покупать лучше у родственников, а не у незнакомцев, а вот продавать лучше незнакомцам, а не родственникам. Однако если и ваш родственник будет придерживаться этого принципа, он вряд ли выберет вас покупателем своего автомобиля{74}.

Теперь давайте перенесем новые знания на пример с покупкой Маргарет лошади. Поскольку продавцы лошадей в целом пользуются дурной славой (даже более дурной, чем продавцы подержанных автомобилей), Маргарет обратилась сначала к своим друзьям, чтобы те порекомендовали ей подходящего человека. Возможно, у конкретного продавца она никогда в жизни больше не купит лошадь, но вот с приятелем, скорее всего, продолжит поддерживать отношения. Именно по этой причине (длительности отношений) Маргарет отнеслась с большим доверием к торговцу, которого рекомендовал друг. К тому же она позаботилась о том, чтобы тот узнал о ее дружбе с порекомендовавшим его человеком. Таким образом, она использовала отношения между двумя мужчинами, чтобы получить от продавца более честные ответы.

Отношения между людьми весьма многообразны и не сводятся лишь к полюсам родственник – незнакомец. От типа взаимоотношений между вами и партнером зависит то, какие варианты действий вы сочтете возможными, какую информацию решитесь открыть, да и характер коммуникации в целом. Например, супруги обмениваются информацией и о реальных событиях, и о чувствах, тогда как малознакомые люди делятся лишь фактами{75}. Переговорщикам, которые имеют общую переговорную историю с партнерами, уже известны предпочтения, альтернативы и любимые переговорные стратегии друг друга, а также то, какие аргументы для них будут звучать наиболее убедительно. Однако те же самые отношения в некоторых ситуациях могут ограничивать возможности притязания на ценность, особенно если она измеряется в долларах или имеет другое материальное измерение, поскольку, выбирая стратегию, вы можете отдать предпочтение той, которая нацелена на поддержание хороших взаимоотношений, а не той, которая способствует максимизации выгоды.

Представьте себе переговоры между людьми, которые в первом случае не знакомы друг с другом; во втором – знакомы (например, друзья или одноклассники); и в третьем – связаны друг с другом уже много лет (например, семейная пара). Как они поведут себя? На чем будут делать акцент? Эксперимент, в рамках которого испытуемые вели переговоры с интегративным потенциалом, показал: знакомые друг с другом люди выработали решения с более высокой совокупной выгодой, чем незнакомые и люди, состоящие в браке{76}. Эти результаты подсказывают, что можно говорить о перевернутой U-образной кривой зависимости между силой уз, связывающих переговорщиков, и уровнем совокупной выгоды, полученной в ходе переговоров.

Из результатов исследования также понятно, что друзья и коллеги, а также семейные пары имеют преимущество перед незнакомцами, потому что они располагают информацией о предпочтениях второй стороны. Однако семейные пары могут быть настолько озабочены потенциальным ущербом для их взаимоотношений, к которым может привести противостояние между ними, что они избегают любого возможного конфликта, вместо того чтобы стараться его преодолеть. Если же сравнивать поведение друзей и коллег с поведением незнакомых людей, то сразу становится очевидно: менее формальные отношения оказываются более выигрышными в переговорах. Друзья и коллеги имели более высокие притязания, чем семейные пары, и делали друг другу больше уступок, чем незнакомые друг другу переговорщики. В итоге эти люди, особенно те, кто имел более высокие притязания в отношении исхода переговоров, активнее обменивались информацией, необходимой для создания ценности, чем незнакомцы и семейные пары. И наконец, из-за компенсаторных различий семейные пары чаще, чем незнакомцы, достигали соглашения с высокой совместной выгодой путем «перекатки бревен» или поиска конгруэнтных вопросов{77}.

Из последних нескольких абзацев несложно сделать вывод, что ни один разумный переговорщик не станет дорожить взаимоотношениями больше, чем потенциальной экономической выгодой, полученной в результате хорошо проведенных переговоров. Однако, с нашей точки зрения, упрощать переговорное взаимодействие и сводить его к решению или – или недальновидно и ненужно. Наша цель – просто подчеркнуть, что качество взаимоотношений тоже может служить системой измерения и оценки успешности действий в ходе переговоров. Отношения с партнером оказывают постоянное влияние на ваши притязания, ожидания, тип информации, которую вы ищете, а также выбор, который делаете ради поддержания этих взаимоотношений.

Подобное поведение превосходно описано в ставшем классикой рассказе О. Генри «Дары волхвов». В нем рассказывается о молодых супругах накануне безрадостного, по причине их бедности, Рождества. Неожиданно они оба, независимо друг от друга, решают продать единственную дорогую вещь, которой каждый из них владеет, чтобы купить подарок любимому человеку. Жена отрезает и продает свои длинные волосы, свое «богатство», чтобы купить золотую цепь к карманным часам супруга. Муж же продает свои карманные часы – фамильную драгоценность, его самое большое достояние, – чтобы купить набор гребней и зеркал для своей любимой.

В итоге каждый из подарков обессмысливается жертвой другого, так что, если смотреть на вещи объективно, вся ценность уничтожена. А может, нет? Когда истина открывается, дары, не имеющие никакой экономической ценности для получателей, и жертвы, принесенные супругами, превращаются в символы огромной ценности для их отношений. Ведь они показывают готовность каждого пожертвовать самым дорогим своим имуществом ради партнера, важность взаимоотношений для каждой из сторон.

Возможно, вам никогда не доведется идти на жертвы, которые совершили герои рассказа «Дары волхвов», но все равно стоит подумать над ценностью тщательно выбранного другом подарка – в сравнении с чеком на аналогичную сумму. С экономической точки зрения чек лучше, потому что он предоставляет более широкий выбор: можно потратить деньги на все, что душе угодно. Выбор же подарка требует от дарителя больших усилий, а потому добавляет обмену ценность иного рода.

В переговорах люди, которые фокусируются на взаимоотношениях, как правило, добиваются соглашений с меньшей экономической выгодой, устанавливают более низкие отправные цены и делают больше уступок{78}. Но получение меньшей экономической ценности не гарантирует укрепления отношений, поскольку они зависят в большей степени от уважения и честности поведения, а также от умения подать себя и сохранять лицо, чем от фактических итогов переговоров. Помните, что мы говорили о том, когда и как следует делать уступки? Здесь применимо то же самое: интерпретация партнером вашего поведения оказывает на него более сильное влияние, чем собственно результаты. В целом можно говорить о том, что позитивные отношения между сторонами складываются вследствие не столько уступок, сколько полученного удовлетворения от социального взаимодействия{79}. Идея о сохранении или потере лица позаимствована из китайской концепции «мяньцзы»[19] или позитивной социальной ценности, на обладание которой вы притязаете и которая определяется в значительной степени тем, как окружающие к вам относятся{80}. Следовательно, успешным можно назвать такое взаимодействие, в котором не возникает противоречия между отношением других людей к вам и тем статусом, на который вы претендуете. (Обратите внимание: итоги переговоров необязательно должны подчеркивать ваш статус. Важно другое: чтобы ваше положение отражалось в том, как окружающие обращаются с вами.)

Отношение переговорщиков к вам, похоже, оказывает влияние и на то, как вы оцениваете свои действия в ходе переговоров. Недавно было проведено исследование, посвященное субъективной оценке переговоров служащих с потенциальным работодателем. Изучалось, как работники чувствуют ценность достигнутого соглашения, а также их представление о себе самих в процессе переговоров и сложившихся взаимоотношениях с будущим работодателем. Как оказалось, по субъективной оценке итогов переговоров можно было предсказать, какой будет через год удовлетворенность сотрудников зарплатой и работой и какие у них будут намерения относительно ухода с должности. И что особо примечательно, реальная заработная плата, определенная в тех самых переговорах, не оказывала никакого влияния ни на один из измеряемых параметров отношения к работе, в том числе и на намерение найти себе другую службу{81}. Подобная несвязанность субъективной оценки ценности с фактической ценностью наводит на мысль о том, что своим поведением человек способен максимизировать субъективную ценность сделки для партнеров без принесения в жертву объективной ценности и наоборот. Необязательно, чтобы забота о взаимоотношениях с партнером сопровождалась потерей вами собственного материального благополучия.

Тип взаимоотношений, сложившийся с партнерами по переговорам, может подсказать вам, какого именно отношения к себе ожидает от вас другая сторона. Помимо всего прочего, крепкие взаимоотношения обеспечивают информационное преимущество в переговорах, поскольку вы неплохо знаете партнера. Но они же могут возвести дополнительные преграды перед вами в способности добиваться большего, потому что вы можете отдать предпочтение сохранению взаимоотношений в ущерб качеству соглашения.

Если исключить взаимодействие с друзьями или коллегами, как, по-вашему, можно усовершенствовать способ сбора, проверки и пополнения информации, необходимой для успешного проведения переговоров? Одно умение способно заменить собой информационное преимущество (и сложности), которое создают взаимоотношения. Речь идет о способности глубоко вникать в точку зрения партнера. Оказывается, умение поставить себя на чужое место – как в когнитивном, так и эмоциональном плане – дает ряд преимуществ, хотя это сопряжено с определенными издержками.

Способность проникаться видением партнеров позволяет предсказывать их поведение и реакции{82}. Одним такое вникание дается легко, другим приходится развивать в себе подобную способность. Сложность заключается в том, чтобы понять точку зрения партнера и учитывать ее, но при этом не вжиться в нее до такой степени, чтобы потерять способность отстаивать собственные интересы.

Как показали результаты исследования, в котором участников ставили перед дилеммой заключенного (о которой мы говорили в главе 6), те из них, кто раздумывал над возможным поведением партнера, предавали его с большей вероятностью (60 процентов), чем те, кто этого не делал (27,5 процента){83}. Иными словами, люди, обдумывавшие вероятное поведение партнера, прежде чем решить, что им делать, осознавали, что их партнер, скорее всего, предаст их, поэтому решали сделать это первыми, – в отличие от тех, кто сначала принимал решение и лишь затем задумывался о вероятном поведении партнера. Эти результаты показывают, что активное вникание в чужую точку зрения приводит к принятию стратегически более правильных решений (то есть к осознанию доминантной стратегии).

Другие, более ранние исследования доказали, что люди, способные глубже вникать в чужую точку зрения, больше сопереживают партнерам и не только лучше понимают их интересы, но, как оказалось, способны даже притязать на большую ценность в переговорах{84}. Когда их спрашивали, какую часть ограниченных ресурсов им следовало бы получить, те, кто ранее вникал в точку зрения партнера, претендовали на меньшую долю – по сравнению с теми, кто не задумывался о позициях второй стороны. И вместе с тем те, кто проникался точкой зрения партнера, по итогам переговоров добивались на 25 процентов больше, чем те, кто не задумывался о перспективах своих оппонентов. Однако выгоды от этого не ограничиваются количеством ценности, на которую вы можете притязать. Люди, способные вникать в точку зрения собеседника, более эффективны в поиске креативных решений, координации социальных целей, создании социальных связей и противостоянии эффекту якоря, вызванного первым предложением{85}.

Люди, имеющие природную склонность к восприятию чужого мнения, умеют извлекать из этой своей способности стратегическое преимущество. Но что делать, если вы не обладаете таким качеством? Не огорчайтесь: его можно развить путем активных и целенаправленных упражнений в восприятии чужих интересов, целей и предпочтений{86} – иными словами, именно той информации, которая необходима для составления матрицы «вопросы – ценность», о которой мы говорили в главе 5.

Своеобразной заменой таких упражнений может служить обсуждение перед началом переговоров того, что для вас с партнером важно в предстоящем взаимодействии и как вы поймете, что заключили хорошую сделку. Вступая в подобный диалог и пытаясь понять интересы и цели партнера, вы стимулируете в себе восприятие другой точки зрения, что, в свою очередь, усиливает вашу – и, как ни странно, партнера тоже – способность добиваться того, чего вы хотите, и даже большего.