Как воспитать в подчиненных чувство ответственности

13 августа 2004 года на первой полосе San Jose Mercury вышла статья «HP: беспрецедентное падение прибыли. Перестановки в руководстве компании»[60]. В то время как у конкурентов дела шли блестяще, компания Hewlett-Packard объявила о резком падении объема продаж и прибыли за предшествующий квартал. Автор, Дин Такахаси, писал: «Глава компании Карли Фиорина обвиняет в случившемся своих подчиненных. Уволены трое представителей высшего руководства компании». Фиорина также объяснила трудности компании замедлением темпов экономического роста.

В тот день, когда цены на акции HP упали на 13 %, ее главный соперник, компания Dell, объявила о рекордно высокой выручке. За квартал объем выручки возрос на 20 %, а объем продаж – на 29 %. Разумеется, если прибыль одной компании отрасли растет, а другой – падает, тому может быть множество причин, найти которые не так просто. Но на одну из них ясно указывала реакция Фиорины. Она тут же нашла «стрелочников», публично обвинила их и уволила. Своей вины она не видела. Не прошло и года, как ее саму тоже попросили покинуть компанию.

Сравните ее реакцию с подходом Dell, который Майкл Делл и Кевин Роллинз называют «Никаких самооправданий!». Прежде всего Роллинз объявил, что общая выручка за квартал была на несколько миллионов долларов ниже запланированной. Как писал Гэри Ривлин в New York Times, у руководителей Dell не было недостатка в «смягчающих обстоятельствах»: хотя квартальные показатели были ниже ожидаемых, прибыль возросла на 28 %; цены на ПК падали в течение нескольких месяцев; гигантские компании, доминирующие на рынке, всегда сталкиваются с трудностями, препятствующими росту выручки. Однако вместо того чтобы ухватиться за эти отговорки, Кевин, проработавший на посту генерального директора всего год, сообщил аналитикам: «Мы не справились с управлением затратами»[61].

Когда мы консультировали компанию в 2000 году, квартальные показатели, как и в HP, тоже упали до рекордно низкого уровня. Но вместо того чтобы обвинять руководителей подразделений в том, что им не удалось добиться запланированных показателей, Майкл и Кевин заявили, что завысили их.

Принцип «Я отвечаю за все!» заставляет людей болеть за общее дело, добросовестно трудиться и настойчиво добиваться поставленной цели; его отсутствие ведет к поиску виноватых, замешательству и беспомощности. Воспитывать в подчиненных чувство ответственности лучше всего на личном примере. Как вы реагируете на неудачи? Указываете на кого-то пальцем или пытаетесь понять, что вы сделали не так? Ссылаетесь на форс-мажор? Перекладывая вину на других, вы рискуете попасть в ловушку, в которую часто попадают «исполнители»: вы будете искать внешние причины трудностей, не пытаясь заглянуть в себя. «Спрашивай с себя, а не с других» – вот девиз ответственных «исполнителей».

Возьмите за правило внимательно следить за собой и открыто признавать ошибки. Уточните у сотрудников: «Может быть, я дал недостаточно четкие указания? Может быть, я плохо объяснил, что нужно делать?» (Ниже представлены и другие вопросы, которые помогут вам понять, насколько у вас развито чувство ответственности.) Подчиненные сначала удивятся безмерно, но, убедившись в искренности ваших намерений, последуют вашему примеру.