Глава 3 Информационные потоки: как обуздать и не захлебнуться?

Информация поглощает внимание. Следовательно, изобилие информации порождает оскудение внимания и необходимость распоряжаться им максимально эффективно.

Герберт Александр Саймон, американский экономист и социолог, лауреат Нобелевской премии по экономике

К сожалению, в бизнесе существует мощный внешний фактор, который разрушительно действует на все настройки системы корпоративного управления, на управленческие подходы руководителей и на действия рядовых сотрудников.

Этот вредоносный фактор – информация. Понимаю, что идея выглядит странной. Как же так? Ведь в современных условиях успешный бизнес без информации просто невозможен. Ее нужно вовремя найти или получить, на нее нужно своевременно реагировать. К услугам руководителя многочисленные источники: от открытых баз и новостных лент до личных аккаунтов экспертов мирового уровня, а также руководителей конкурирующих компаний. С каждым днем увеличивается количество самых различных по форме и содержанию информационных каналов. Казалось бы, все для вашего удобства. Пользуйтесь на здоровье!

Были времена, когда было крайне важно найти нужную информацию. Сегодня на первое место выходит умение не захлебнуться в ней, отсеять пустую информацию от значимой, выделить достаточно времени для ее систематизации и обработки.

Разнообразные информационные потоки буквально засасывают и захлестывают руководителя. Засасывают, потому что он сам проявляет инициативу в расширении источников и подключается к ним по собственной воле. Захлестывает, потому что есть множество респондентов, которые требуют постоянного внимания к своим вопросам.

«Купание» в информации занимает все больше времени. У человека возникает зависимость: доступ к информации воспринимается как признак собственного статуса и возникает эффект замещения.

Получение информации о событиях формирует иллюзию управления событиями: «Раз я в курсе цены на баррель нефти, то я управляю ценами на нефть».

Но информацию нужно не только получать, с ней было бы правильно что-то делать. А вот на это уже не остается ни времени, ни энергии. Без информации не может быть успешного бизнеса, но неправильная работа с ней может нанести серьезный ущерб.

Ежегодно в мире выходят десятки (!) книг, посвященных опасности и симптомам информационной перегрузки. Поэтому я ограничился лишь кратким обозначением проблемы, а сосредоточусь на том, какие хронофаги это формирует, и что я рекомендую с ними делать. Мы будем активно использовать термин «вводная» – это информация, которая каким-то путем поступает к руководителю и с которой он считает необходимым как минимум ознакомиться.

Успешные люди обладают разными способностями и у каждого – свой рецепт успеха. Но всех их объединяет два качества: умение принимать правильные решения и совершать правильные поступки. Как гласит «Булева алгебра» [4]:

1+1=1

1+0=0

0+1=0

Если вы приняли правильное решение, но не смогли обеспечить правильные действия – свои или сотрудников, – потому что не сумели направить поток событий в нужное русло и были вынуждены следовать туда, куда вас понес бурный поток вводных, то что толку в том решении? О решениях мы поговорим в главе 5, а сейчас обсудим хронофаги, связанные с неправильными подходами к работе с информацией.

Хронофаг «слишком частое прерывание работы»

Как только мы приступаем к выбранному делу, то кажется, что мир буквально ждал этого момента, чтобы начать информационную интервенцию. На нас валятся сигналы из разных информационных каналов. В итоге удается сделать много меньше, чем рассчитывали, так как мы были вынуждены постоянно отвлекаться. Выделенное время использовано не по назначению, зато можно утешить себя тем, что отбито большое количество информационных «мячей» и решено, или просто отброшено, много чужих вопросов. А кто будет решать ваши? Кроме вас – некому, но впереди есть вечер. Знакома ли вам такая картина? Или будем считать вопрос риторическим?

Конечно, всем известно, что лучше ни на что не отвлекаться, а работать строго над выбранной темой, конечно, если не начинается Всемирный потоп. Но я думаю, что простой рекомендации вроде «постарайтесь не отвлекаться» будет явно недостаточно. Ведь для реализации этой, несомненно, благой идеи придется отключить все каналы связи и повесить на дверь табличку «Не беспокоить». Что, естественно, категорически невозможно: связано это со «спецификой» бизнеса и текущей ситуации, и множеством других факторов.

Вопрос в том, понимаем ли мы истинную разрушительность отвлечения и сам механизм его вредоносности. Попробуем начать с этого.

Причины потери времени и других ресурсов

Разрабатывая решение, мы начинаем с изучения и осмысления данных, но не сразу достигаем пиковой производительности. Вначале мы переводим взгляд с одних фактов, визуализированных буквами или цифрами, на другие, что-то вспоминаем и записываем, мысли то прыгают, то тяжело ворочаются, а то и норовят переключиться на более интересные темы. Но через некоторое время мы как бы разогрелись и работа, что называется, пошла.

Для лучшего понимания причин возникновения будущих потерь рассмотрим, как наш мозг решает поставленную перед ним задачу.

У нас есть разные виды памяти, к примеру слуховая и зрительная, а параметры тех или иных данных распределены по различным хранилищам.

Пример. Вы собираетесь разработать стратегию продвижения нового томатного сока. По умолчанию, самого замечательного на свете. Томатный сок имеет вид, цвет, консистенцию, вкус и запах, его упаковка тоже обладает такими характеристиками, как вид и размер, а также у сока есть оптовая и розничная цена. Все эти данные хранятся в разных участках памяти. Думая о продвижении сока, вы вдруг вспомнили о пятне от него на белой рубашке: три года назад вы умудрились его посадить в аккурат перед важными переговорами. Заодно – звон разбитого при этом стакана, лица обернувшихся на шум людей, свои эмоции по этому поводу и цвет кафеля в туалете, где вы пытались отмыть пятно. А «на закуску» – как вы сидели, не расстегивая пиджака, чтобы пятна не было видно, и как трудно было поддерживать разговор, не отвлекаясь на мысль: видно ли собеседнику пятно, и что он по этому поводу думает.

Для того чтобы собрать полный образ, мозг проводит ассоциативный поиск по всем ячейкам, где есть какая-то информация о предмете размышления. В процессе поиска обязательно втягивается и лишнее, которое – это уже второй этап – нужно отбросить за пределы поля решений. Потом нужно найти ячейки, в которых хранятся «инструменты» для обработки информации. Для разработки стратегии продвижения нам понадобятся знания из области маркетинга: принципы сегментирования целевой аудитории, методы продвижения и критерии их выбора, данные о подходах конкурентов. Вот теперь уже можно соединять все активированные участки мозга в одну сеть.

Эта работа продолжается в течение 10–20 минут. Время выхода на рабочий режим зависит от сложности задачи, а также от того, насколько часто вы оперируете запрошенными данными и пользуетесь средствами их обработки.

Всё, данные собраны, инструменты готовы, можно начинать.

И тут… Раздался телефонный звонок или сигнал о приходе сообщения в мессенджер, а может, на экране всплыло извещение о приходе письма на электронную почту, или к вам подошел коллега или подчиненный, а вы сами вдруг решили посмотреть статус заявки в ERP-системе.

Не так важно, что именно вас отвлекло, важно, что вы отвлеклись. Даже если вы просто рефлекторно реагируете на вводную, то это уже может помешать работе собранной вами «когнитивной команды». Если же вы переключаетесь на обработку входящей информации, то всё еще хуже.

Мозг, повинуясь вашей команде «переключить внимание», перенаправляет энергию и фокусируется на новой задаче, обработку же ранее запущенной в работу прекращает.

Первый источник потери времени. Вы впустую его потратили на сбор и объединение команды, так как, войдя в рабочий режим, мало в нем проработали. А когда вы решите вернуться к прерванной задаче, то вам придется тратить его «заново». И чем на больший срок вы отвлеклись, тем больше вам понадобится времени на повторный сбор и запуск.

Второй источник потери времени и других ресурсов. Мозг обладает инертностью и не может мгновенно остановить запущенный процесс обработки сложной, задействующей много участков задачи. При резком переключении внимания происходит ее некорректное «закрытие», условно сопоставимое с выключением компьютера с запущенными программами через кнопку Power. Особенно разрушительна такая практика для участков мозга, отвечающих за логическое мышление. А именно они, как вы понимаете, нам и нужны в рабочем, а не в убитом состоянии. Так вот, когда вы, покончив с тем, что вынудило вас отвлечься, решите вернуться к разработке стратегии продвижения томатного сока, то вас ожидают две незаметные на первый взгляд проблемы.

Первая. Вы – с высокой вероятностью – не выйдете на пик производительности, так как некорректное завершение задачи травмировало нужные нам участки мозга. Поэтому резко уменьшается вероятность разработки оптимального решения.

Вторая. Часть травмированных участков может вообще не подключиться к решению, проигнорировав «сигнал сбора». Во вновь созданной «команде» не будет части данных или части инструментов для их обработки. Но вы просто можете не заметить этого, ведь чего нет – того и нет. Разве что среди пропавших файлов вдруг будут ранее записанные на внешний носитель. Но шансы на стопроцентное совпадение ничтожны. В итоге ваше решение будет принято по неверной информационной схеме и/или без применения необходимых инструментов.

Пример. Ваш подчиненный принял неверное решение. При обсуждении вы с удивлением и раздражением спрашиваете: «Ты ведь знал про это, и это, и это???» Подчиненный подтверждает: «Да, знал». Тогда вы наносите смертельный удар: «Так как же ты мог принять такое решение / так поступить?» Сотрудник в полной растерянности – он искренне не понимает, как его угораздило. Теперь мы знаем причину: человек, принимая решение, отвлекался, потерял часть информации и принял неверное решение, которое ему казалось абсолютно верным с учетом той информации, которую он смог в этот момент использовать. Теперь вы своим конкретным вопросом активировали участки мозга, в которых эта информация хранилась и которые восстановились после «травмы», а подчиненный признался: да, он знал обо всех аспектах. Разве вы с таким не сталкивались?

Так вот, чем больше переключений вы совершаете в процессе работы над выбранной задачей и чем она сложнее, тем хуже качество вашего мышления и тем больше вероятности потери важной информации.

Рекомендации для этого и следующего хронофагов будут общими.

Хронофаг «Многозадачность»

Руководитель под влиянием поступающих вводных или же по собственному выбору пытается делать несколько дел одновременно. Этот хронофаг возникает параллельно со «Слишком частое прерывание работы» и заслуживает отдельного рассмотрения.

Что может мотивировать руководителя на такой подход?

В современных компаниях возникает целый комплекс внутренних триггеров [5], которые втягивают руководителя в режим многозадачности, и внешних триггеров, буквально заталкивающих в него.

Внутренние триггеры

• Синдром «подвыпившего танцора». Возможно, вам приходилось видеть человека, который, находясь в легком подпитии, решил потанцевать? Смотреть на него и смешно, и стыдно: он не слышит музыки и сбивается с такта, его движения неуклюжи, он корчит какие-то гримасы, острит невпопад. Но самому себе он в этот момент кажется грациозным, пластичным, элегантным, остроумным и пребывает в уверенности, что вызывает всеобщее восхищение. Так вот, человек в режиме многозадачности уверен, что он гениален, вдохновлен и суперпродуктивен. Этот режим связан с частыми переключениями между разными вводными. Отсюда – прилив адреналина и возбуждение, которое, как мы обсуждали раньше, и приводит к таким иллюзиям. Человеку кажется, что он восхитительно гибок и легко переключается от одной проблемы к другой. Он уверен, что в курсе всего, что происходит и поэтому ничего не упустит. А многочисленные требования откликнуться он воспринимает как несомненный признак собственной значимости: мир не может ни секунды без него обойтись. Согласитесь, что подобный комплекс эмоций очень приятен и его вполне может хотеться испытывать вновь и вновь. А во время объяснения причин потери времени я расскажу, что и как в этом режиме происходит на самом деле.

• Мотивация. Руководитель, окруженный множеством дел, хочет выполнить их как можно быстрее. На появление такого желания может влиять мотивация к достижению чего-либо: например, чем быстрее я это сделаю, тем быстрее получу результат – избавлюсь от чувства тревоги. Может сработать и мотивация к избеганию неприятностей: я быстро все сделаю, и меня не будут ругать, не смогут ни в чем упрекнуть, а сам я, разобрав дела, буду уверен, что там не притаилась какая потенциальная пакость. Могут работать и оба вида мотивации: вероятно, каждый человек хочет что-то получить и – одновременно – чего-то избежать.

• Высокая ответственность. Руководитель – как правило, человек ответственный, интересы дела и собственные заставляют его испытывать тревогу за действия коллег, внешних партнеров и подчиненных, равно как и за события, которые могут оказать влияние на зону его ответственности. Он опасается упустить что-то важное, поэтому и переключается с вопроса на вопрос, оставляя открытыми все информационные каналы, периодически заглядывая в них, вступая в беседу с теми, кто к нему обращается, и проявляя инициативу вступления в контакт.

• Неумение сказать «нет». Руководитель чувствует себя обязанным проявлять отзывчивость и откликаться на обращение к нему. Ему очень трудно сказать: «Я сейчас занят», установить правила доступа «к телу», не обращать внимания на письма, так как он при этом начинает испытывать чувство вины перед «отвергнутыми».

• Прикорм «обезьян» вместо координирования. Руководитель должен координировать ведущиеся работы, но не должен позволять сотрудникам или коллегам перевешивать на себя те вопросы, которые должны решаться без его непосредственного участия. Такую ситуацию принято называть «пересадить обезьяну»: раз, и моя «проблема/обезьяна» уже сидит у вас на плечах. Но в момент быстрого переключения не так просто диагностировать происходящее, да и к прерванной работе хочется вернуться как можно скорее. Вот поэтому, прерывая быструю, сбивчивую речь собеседника, проще сказать: «Да, хорошо, я разберусь».

• Стремление «сделать все». К многозадачности ведет страх, что если поступившую вводную сразу не обработать, то список дел увеличится. А если решить вопрос сразу, то поступившая задача устраняется.

• Возможность «законно отвлечься». Выполнение далеко не всех сложных задач вызывает приятные ощущения. В том числе потому, что активная работа «логических» участков в три раза увеличивает стандартное энергопотребление мозга. Поэтому целенаправленно решать сложную задачу, а не просто витать в облаках, трудно. А когда трудно, то подсознательно хочется выйти из этого режима, и для этого сгодиться любой повод. Либо какая-то вводная прилетит, либо мы сами проявим инициативу и поищем ее в информационных источниках.

• Предвкушение «трансформирующего чуда». Итак, мы решаем сложную и не вдохновляющую нас по каким-то причинам задачу. К примеру, разрабатываем проект регламента взаимодействия департамента продаж и департамента маркетинга. Параллельно зреет мысль: а вдруг сейчас поступит какая-то информация, и актуальность этого регламента резко уменьшится? К примеру, появится «сделка на миллион», по сравнению с которой трения между департаментами не стоят выеденного яйца. Вот мы и мониторим – нет, чудо еще не просматривается? Ну ладно, продолжим разрабатывать регламент, куда деваться…

Внешние триггеры

• Растущая «турбулентность» бизнес-среды. Мир вообще и бизнес-поле в частности увеличивают и многомерность, и непредсказуемость. Трендсеттеры, рассказывающие об этом с разных трибун, правы на 100% – проблема есть. Поэтому у руководителя быстрыми темпами растет чувство тревоги: не происходит ли чего-то более важного, пока я тут разрабатываю регламент взаимодействия департаментов?

• Избыточное количество информационных каналов. Бизнесмен в своем стремлении быть в курсе окружает себя разнообразными техническими устройствами, которые, как им и положено, постоянно сигнализируют о приходе самой свежей и актуальной информации. Два или даже три телефона, планшет – и все это со множеством приложений. Периодически возникают лозунги вроде: «Если вас нет в „Твиттере”, „Телеграме”, „Инстаграме” или еще где-то, то вас вообще не существует!» Правда, другие источники тоже часто объявляют, что «Канал А – уже полный отстой, а вот канал Б – самое то!» Главы могущественных государств выясняют отношения в интернете! Разве можно не следовать их примеру и – на всякий случай – не поддерживать все возможные информационные каналы? И как не прочитать свежее мнение американского президента по поводу мнения китайского лидера? Я же должен быть в курсе событий! Как сосредоточиться, когда рядом с тобой постоянно что-то светится, моргает, пищит, звонит и курлыкает?

«Героический менеджмент» – управленческий вирус. Подход работает эффективно только в кризисной ситуации. Большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных решений и точных действий.

• Идея «24 · 7». Многочисленные наборы рекомендаций «Как стать успешным современным руководителем» буквально в один голос утверждают, что необходимо быть на связи 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, а «иначе удачи вам не видать».

• Корпоративные стандарты и культура. Существует набор писаных и неписаных правил, велящих руководителю живо реагировать на любое к нему обращение. К примеру, нормой считается писать в мессенджер, если ответ на письмо, направленное по электронной почте, остается без ответа в течение 5 минут. Встречаются и другие не менее интересные практики.

• Мифология командной работы. Раз мы – команда, то нельзя игнорировать потребности своего окружения. Многочисленные – опять же – наставления убеждают руководителя быть чутким, гибким и отзывчивым, обеспечивая окружающим высочайший уровень сервиса, необходимого для достижения общего – не забывайте, что вы все в одной лодке, – результата.

• Большое количество проектов. Руководитель не имеет возможности заниматься одним вопросом. Он управляет решением множества задач, а в ряде проектов участвует как эксперт или подрядчик. Все они развиваются с разной и вовсе не постоянной скоростью, находятся в различных фазах и требуют разных по периодичности, интенсивности и вектору включений. Такое разнообразие деятельности многократно усиливает тревожность и стремление держать руку на многочисленных «пульсах».

• Виртуализация деятельности. Все больше вопросов мы решаем дистанционно, через каналы связи. Поэтому и возникает усиливающаяся обратная связь: больше вопросов – больше времени для связи – меньше времени на то, что никто, кроме вас, не сделает. Функция диспетчера, как правило, состоит в том, чтобы отвечать на вызовы или перебрасывать их на другие ресурсы. Но у диспетчера нет другой работы, а вот у руководителя – если он не занимает должность диспетчера – есть. Однако затягивание в процесс диспетчеризации не оставляет ресурсов для выполнения другой работы.

• Зависимость от контрагентов. У каждого руководителя есть люди, правильное взаимодействие с которыми он, обоснованно или не очень, считает чрезвычайно важным для обеспечения своих результатов. И, естественно, возникает опасение: вдруг значимая персона окажется недовольной, если я не обеспечу быстрой реакции на поступившее обращение? Вот и приходится проверять многочисленные каналы: а не написал ли мне кто чего?

Информация к размышлению. Мы с вами понимаем, что внутренние и внешние триггеры могут проявлять себя в разной степени и не проявлять вовсе, работать в комплексе, а также усиливать или подавлять друг друга.

Причины потери времени и других ресурсов

• Реальная возможность для режима многозадачности. Конструкция человеческого мозга исключает возможность одновременной обработки двух или более сложных интеллектуальных задач. Это категоричное мнение специалистов. Если одна задача сложная, а вторая – чисто механическая и поставленная «на автомат», то мы можем решать их в одно время, а вот две сложные задачи параллельно – никоим образом. Мы способны одновременно выполнять несколько физических действий, но это возможно при сложившемся или выработанном автоматизме, который не требует участия логических блоков головного мозга. Человек может лишь переключаться от одной интеллектуальной задачи к другой, что он обычно и делает. Но мы уже знаем, к каким потерям и почему приводит слишком частое переключение.

• Реальная скорость работы в режиме многозадачности. Поскольку при переключениях мы теряем много времени, то в итоге все работы, между которыми вы делите свое внимание, двигаются существенно медленнее, чем если бы вы выполняли их одну за другой. Это справедливо даже для механической работы и намного разрушительнее для качественного решения сложных интеллектуальных задач.

• Реальное качество работы в режиме многозадачности. Попытка параллельно и качественно обрабатывать две задачи принципиально невозможна для биологического вида Homo sapiens sapiens. Это безапелляционное мнение ученых. Как поступает мозг, если мы требуем от него невозможного? Первый подход: он упрощает условия задачи, это свойство мозга мы уже обсуждали, изучая ошибки руководителя при разработке решений. В итоге обе запущенные задачи решаются быстро и неправильно, так как из них были выброшены самые важные и потому труднообрабатываемые условия. Второй подход: мозг переходит в режим переключения, не может правильно собрать «когнитивные команды», подтягивает неполные данные, а потом находит блестящее решение для изначально неправильно сформулированных задач.

• Расфокусировка внимания. Британский психиатр Эдвард Хэлловэлл (Edward M. Hallowell) назвал это явление комплексом дефицита внимания. Суть его в том, что под влиянием множества информационных источников и перехода в режим многозадачности человек пытается охватить все ситуации одновременно. Что при этом происходит? Представьте себе фонарик с регулируемой площадью светового пятна. Мы хотим осветить большое настенное панно. Чем больше световой круг, тем меньше освещенность попавшей в круг поверхности и хуже видны детали рисунка. И наоборот. Наше внимание имеет ограниченную – условную – мощность, ресурс. Как только мы пытаемся охватить как можно больше задач, мы теряем способность осмысливать каждую из них. Подчиняясь нашей неосознанной команде «расширяй пятно», мозг полностью лишается способности видеть и логически осмысливать отдельные данные, в результате чего переходит в автоматический режим и начинает – что нам уже знакомо – упрощать задачи, используя типовые решения из своей «библиотеки шаблонов». Осознанность ведь заблокирована расфокусировкой, а команду «решай задачу» никто не отменял. Вот и выкручивается мозг как может. Такое состояние относительно безвредно для простой механической работы, что мы уже обсуждали. Если бы вам нужно было привычным движением закручивать гайку на конвейере, то ваши мысли могли бы парить где угодно. Но если вам поручили бы новую операцию, то до выработки автоматизма попытка уйти в мечты привела бы к срыву работы. Что уж говорить о последствиях при решении интеллектуальных задач? Они ужасны: войдя в режим дефицита внимания, расфокусировки, руководитель любой вопрос начинает подгонять под шаблон.

Информация к размышлению. Согласно всем приведенным фактам, иллюзии «подвыпившего танцора» не более чем приятные мечты, а надежда на ускорение работы абсолютно безосновательна. Многозадачность – крайне разрушительная привычка. Дополнительная проблема: сначала руководитель при каждом переходе в режим многозадачности испытывает эйфорию, но через некоторое время входит в состояние недовольства с примесью удивления и разочарования: почему такие плохие результаты при столь восхитительном процессе? Возникновению и сохранению многозадачности способствует множество внутренних и внешних триггеров. Для того чтобы им противостоять и действовать правильно, идеи «работай и не отвлекайся» будет недостаточно. Понадобится комплекс поддерживающих и усиливающих друг друга подходов.

Идеологические рекомендации

Возможно, что вы, прочитав описание хронофагов, скажете: «Может быть, для кого-то это и проблема, но у меня все в порядке, я прекрасно работаю в режиме многозадачности, и у меня не возникает никаких накладок с производительностью и качеством решений». Возможно ли такое? В принципе – да. Все описанные проблемы характерны только для представителя биологического вида Homo sapiens sapiens и не учитывают ни возможных мутаций, ни удивительных отклонений в работе мозга и нервной системы. Если вы феномен, то у вас, конечно, все как-то иначе и вам не нужно ничего менять лишь потому, что вы прочитали мои рекомендации.

Рассмотрим еще один вопрос: ведь человек способен приспосабливаться к новым условиям, в том числе к работе в многослойных информационных потоках? Конечно. По мнению ученых, рост информационного потока начался в начале XX века, довольно резко – по мере развития технологий – усилился в 1960-е годы, а последние 20 лет – во времена развития интернета и появления девайсов – кривая идет круто вверх. А вот эволюционные изменения происходят намного медленнее, чем развитие технологий. Мозг, попадая в непривычные для себя условия, действует, естественно, как умеет.

Поэтому мои рекомендации будут для вашего мозга несколько противоестественны.

Сам мозг не в состоянии в нужные вам сроки выработать приемы для эффективной работы в условиях информационной перегрузки и связанного с ней хаотичного, неэффективного мышления. Но вы можете научить его работать правильно. Правда, плохие привычки возникают сами, а вот обретение хороших требует некоторых усилий.

Но я гарантирую, что сверхчеловеческой силы воли вам не потребуется, только немного упорства и последовательности. Такая гарантия опирается на 16 лет опыта внедрения моих подходов в управленческую практику руководителей.

Технологические рекомендации

Как я уже предупреждал, некоторые из них могут показаться вам странными и категорически несовместимыми с вашей деятельностью. Поэтому я попрошу вас, во?первых, учитывать, что для борьбы с информационным хаосом нам понадобится целый комплекс новых подходов, поэтому не отвергайте какой-то совет до того, как прочитаете их все. Вы увидите, что они дополняют друг друга и, более того, по отдельности неприменимы. Во-вторых, я прошу вспомнить, что ряд новых подходов мы уже обсуждали, и они нам тоже понадобятся.

• Разбивайте день на правильные интервалы. Турбулентность современного бизнеса не позволит вам использовать достаточно распространенную рекомендацию: «Начинайте с самого важного дела и не делайте ничего другого, пока его не закончите». Большинство наших задач выполняется поэтапно, мы работаем вместе с коллегами, подчиненными и внешними партнерами, реализуя множество проектов в параллельном режиме. Поэтому руководитель не может застревать на одном деле, но должен правильно переключаться между ними. Я называю это подходом гроссмейстера. Шахматист, ведя сеанс одновременной игры, не может себе позволить зависнуть над одной партией или, поспешив, сделать плохой ход. Он должен сконцентрироваться на позиции, отбросить все мысли о других партиях, обдумать ситуацию и сделать сильный ход. После чего перейти к следующей доске. По сути, игра не одновременная, а скорее последовательная: гроссмейстер в единицу времени анализирует только одну позицию. Поэтому важно обеспечить концентрацию в течение определенного времени, после чего можно переключиться на другую «партию». А чем «режим концентрации» отличается от многозадачности? Описывая хронофаги слишком частого прерывания и многозадачности, я как раз подчеркивал опасность частого переключения. В «режиме концентрации» я рекомендую делить день на интервалы продолжительностью от полутора до двух часов. В течение этого интервала я предлагаю: полностью решить задачу, выбранную как приоритетную и запланированную на этот интервал, или решить выбранную же часть более крупной задачи, или выполнить несколько небольших дел последовательно. Таким образом, проблем слишком частого переключения и многозадачности не возникнет. Именно такой интервал позволяет мозгу по максимуму использовать потенциал логических участков. За это время можно хорошо обдумать вопрос и прийти к решению либо заложить основу для будущей разработки решения. Потом мозг нуждается в отдыхе. Если же мы продолжаем его эксплуатировать, то вместо логических будут подключены рефлексивные блоки, отвечающие за выживание. Проблема в том, что эти участки мозга предназначены для физического взаимодействия, а не для решения интеллектуальных вопросов. К их чести, им все равно, чем заниматься, но управленческие задачи они будут рассматривать как единоборство, с акцентом на скорость, а не на качество. Для этого будет включен «режим упрощения» задачи. А к чему вам это? Конечно, логика полностью не отключится ровно через два часа, секунда в секунду, но качество мышления начнет стремительно падать примерно в этот период, поэтому лучше особенно не рисковать.

Эти выкладки я проверил на практике: 10 лет я, используя различные источники, формировал тот подход, который вам описываю, а 16 лет я обучаю руководителей и помогаю им внедрить его в практику.

А все-таки полтора часа или два? Вопрос сугубо индивидуальный и может быть связан и со сложностью задач, и с днем недели, и со временем года, и с вашей текущей физической формой, и с комфортным для вас временем суток. Поэтому рекомендую поэкспериментировать и выбрать оптимальный для себя формат. Я предпочитаю с утра ставить «блоки» по два часа и уменьшать их к концу дня, так как я «жаворонок». Да, я знаю, что теорию о «совах» и «жаворонках» тоже критикуют, но мне с утра работается много лучше.

• Уменьшайте вероятность спонтанного переключения внимания. Как сделать так, чтобы нас не отвлекали сигналы о поступлении различных вводных? Ответ будет и простым, и пугающим: отключите все уведомления, как звуковые, так и визуальные, кроме аварийного канала. Если вы решили заниматься серьезными вопросами, то никто и ничто не должны вас отвлекать. В дальнейшем перечне рекомендаций я разберу работу с каждым из каналов отдельно, а пока просьба: просто примите эту рекомендацию к сведению и читайте дальше. Возможно, в процессе напряженной работы у нас возникнет мысль, что нужно немного передохнуть, для чего можно посмотреть почту, журнал, зайти в социальную сеть, понаблюдать за тем, что делают подчиненные, или же выпить кофе. Такие идеи нам подбрасывают участки мозга, отвечающие за экономичность работы организма. Как мы уже знаем, при активном использовании логических блоков энергопотребление резко повышается, и биологический защитный механизм пытается вывести нас из опасного – по его мнению, основанному на примерно четырех миллионах лет эволюции, – режима. Наша «система безопасности» просто не в курсе, что вам не грозит смерть от истощения, и автоматически воспринимает скачок потребления как угрозу. Поэтому я рекомендую не обращать внимания на эти «дружеские подсказки».

Выпейте кофе или еще что-то перед входом в «режим гроссмейстера», сходите в туалет, а питьевую воду поставьте на расстоянии вытянутой руки.

Через 1 час или 45 минут после начала работы можно сделать паузу продолжительностью 5 минут: подойдут упражнения для глаз и несколько движений для включения и разминки мышц спины.

Бывает, что в процессе работы у нас возникают различные «посторонние» идеи, которые кажутся намного более перспективными, чем то, что вы делаете. Возможно, что это тоже работа «системы безопасности», которая пытается переключить вас и направить от логического осмысления к визуализации и предвкушению будущих выгод, так как этот процесс гораздо менее энергозатратный. Включите «фильтр оценки срочности»: стоит ли идея того, чтобы бросить задачу, ранее выбранную как самую приоритетную? С высочайшей вероятностью ответ будет отрицательным. Шансы на то, что идея, пришедшая вам в голову в процессе решения осознанно выбранной приоритетной задачи, требует немедленного воплощения, я бы оценил как стремящиеся к нулю. Надеюсь, таким предположением я вас не обидел. Чтобы не потерять мысль и не отвлекаться, запишите ее на удобном носителе: это может быть открытая в компьютере на краю стола программа, лежащий рядом диктофон или банальная бумага для заметок. О сопутствующей привычке – разбирать записи в конце дня – я расскажу в следующей главе.

Ну а если фильтр «оценки срочности» даст ответ: «Это нужно делать немедленно»? Спокойно (!) зафиксируйте то, над чем работали, чтобы не потерять данные при переключении к другой задаче. Два раза проверьте записанные тезисы. И только после этого делайте то, что показалось срочным.

Скорость срочного решения физической проблемы измеряется долями секунды. Скорость срочного решения управленческой проблемы измеряется минутами, и это в самом крайнем случае. За время, которое вам понадобится для фиксирования промежуточных итогов, позволяющего ничего не потерять и быстро включиться в продолжение работы, мир точно не рухнет. Думаю, что больше 10 минут вам и не понадобится. Но сигнал срочности включает «система безопасности», скорость срабатывания которой примерно 0,2 секунды (!). Она за 4 миллиона лет привыкла противостоять именно физическим опасностям и еще не поняла, что сегодняшние опасности – интеллектуальные, социальные, эмоциональные и финансовые. Поэтому она работает как может и нуждается в вашей ручной перенастройке.

Предложенный подход позволит вам сохранить все мысли и концентрацию для работы над выбранной задачей и, если нужно, без больших потерь переключиться на действительно срочный вопрос.

• Порядок на рабочем месте. Часто говорят – «бардак на столе = бардак в голове». А есть высказывание Альберта Эйнштейна: «Если беспорядок на столе означает беспорядок в голове, то что же тогда означает пустой стол?» Идея, как вы понимаете, в том, при такой логике пустой стол говорит о пустой голове. Я никак не сторонник идеального порядка. Но любой предмет, который находится в поле вашего зрения и не имеет отношения к текущей работе, будет своеобразным «вампиром», претендующим на высасывание вашего внимания. Конечно, мощным усилием воли мы можем удерживать себя от переключения или же возвращать фокус на выбранную задачу. Но зачем нам эти усилия, напрягающие те же участки мозга, которые помогают нам логически мыслить? К чему создавать трудности, чтобы потом их преодолевать и повышать вероятность некачественного решения? Не проще ли убрать все лишнее, оставив перед собой только материалы для текущей работы? Кстати, Альберт Эйнштейн еще сказал: «Только глупцу нужен порядок, гений властвует над хаосом!» Мой вопрос: какие еще признаки гениальности мы демонстрируем, кроме бардака на столе? Не знаю, как там у гениев, а для обычного человека, к числу которых я отношу и себя, характерны несколько иные закономерности. Легче всего пытаться стать похожим на великого ученого через беспорядок и ждать воплощения остальных его достижений. А как быть с подчиненными? Имеет ли право руководитель вмешиваться в рабочий процесс и настаивать на наведении порядка на рабочем месте, если сотрудник утверждает: «А мне так удобнее»? Любое управленческое воздействие должно быть рациональным. Я рассуждаю так: если человек работает в пределах нормы, то зачем вмешиваться?

Если же налицо плохое качество решений, срыв оговоренных сроков, «невезучесть», забывчивость, чередование непонятной возбужденности и эмоциональных срывов, то стоит обратить внимание на рабочий процесс. И не принимать отговорки, поскольку работать в первую очередь нужно правильно. Неудобно же бывает как раз потому, что беспорядок для многих более естественен, он возникает сам и не требует усилий, в отличие от обдумывания, внедрения и поддержки системы, обеспечивающей высокую эффективность.

• Визуализируйте данные. Рекомендую фиксировать условия, критерии и промежуточные выводы для разработки решений на подходящем для этого внешнем носителе. Это поможет вам не потерять информацию при потенциально возможном внезапном переключении. Кроме того, логические блоки мозга могут всю мощность направить на выработку решений без расхода на поддержку данных.

• Планируйте «окна координации». После того как вы отработали выбранное время в «режиме концентрации», запланируйте свободный промежуток времени, для начала – не менее одного часа. У этого «окна» несколько функций. Во-первых, это страхующий резерв. Возможно, вы чуть-чуть не успеете закончить то, что запланировали. С резервом это не страшно, вы спокойно можете «дописать до точки», и вашему графику не грозит «эффект домино». Никогда не ставьте в расписание два дела подряд, не запланировав интервала между ними. Во-вторых, теперь вы можете посмотреть сообщения, уведомления о приходе которых были выключены. И, если нужно, написать или позвонить кому нужно, а что-то отложить на запланированное же в расписании время для работы с контрагентами. В-третьих, вы можете дать «доступ к телу» тем, у кого возникли срочные вопросы. В-четвертых, это может быть возможность отдохнуть для утомленного мозга, что обеспечит высокую эффективность мышления во время следующего погружения в «режим гроссмейстера». Ни в коем случае не пытайтесь вместо отдыха занять мозг другой работой. Учтите, что любая переработка информации загружает отвечающие за логику участки мозга. Когда вы читаете новостную ленту или просто заходите в социальную сеть, то не отдыхаете, а лишь меняете вид нагрузки. То, что она меньше, ничего не значит. Для того чтобы мозг не только отдохнул, но и почти полностью восстановился, лучше всего 15 минут выделить на легкие физические упражнения. Легкие – значит легкие. Просто походите по офису или выйдите прогуляться на улицу, попробуйте жонглировать одним или двумя яблоками или выполните несколько упражнений из комплекса утренней гимнастики. Не нужно копать во дворе бассейн или покупать тренажеры. Годится любая физическая активность.

Под восстановление функций мозга выделяйте завершающие 15 минут «окна координации». Если окажется, что выбранного часа слишком много, попробуйте оставить 45 минут. Если ничего срочного за время «режима концентрации» вообще не возникает, то планируйте следующее погружение в работу через 15 минут, необходимых нам для отдыха и восстановления мозга. А теперь снова рассмотрим предложение о выключении всех сигналов о поступлении информационных сообщений, кроме выбранного аварийного канала. Почему это не будет разрушительно? Потому что через два часа у нас запланировано «окно координации» и мы увидим всю поступившую информацию, она никуда не денется. Более того, вы убедитесь, что за время вашего ухода «из эфира» ничего страшного не случилось, Солнце и Земля на своих местах. А все страхи – не более чем домыслы, причины возникновения которых мы уже изучили. Кстати, иногда даже немного обидно: мы перестали управлять миром, а мир этого даже не заметил. Нужно ли вводить «окна координации» для ваших подчиненных? Если им нужно работать головой, то, видимо, да. В следующих рекомендациях будет дополнительная информация, позволяющая еще лучше совместить чередование занятости и перерывов.

Рекомендации по оптимизации контактов с контрагентами

• В своем календаре отмечайте время плановой работы в «режиме концентрации» и «окна координации». Обеспечьте подчиненным, коллегам и руководителям возможность видеть ваше расписание. Если нет подходящего программного обеспечения или сервера, то вывешивайте расписание возле рабочего стола и снабдите копиями всех, кого посчитаете нужным. Правда, в этом случае отражение изменений в расписании потребует дополнительной работы.

• Опишите своему окружению удобные для вас подходы: «Прежде чем подойти к человеку, посмотрите его расписание, после чего сопоставьте срочность своего вопроса со временем ближайшего „окна координации”». Для подчиненных сделайте это правило обязательным. Также выскажите пожелание: по возможности договариваться с вами о встречах заранее (по вечерам). Мотивация: «Это позволит мне выделить вам столько времени, сколько необходимо».

• Стоит ли устанавливать для подчиненных единое чередование «режима концентрации» и «окон координации»? Возможная польза видится в том, что сотрудники будут меньше отвлекать друг друга и получат возможность одновременно решать срочные вопросы. Но мне кажется, что для конвейера такой подход уместен, а при интеллектуальной работе вреда будет больше, чем пользы. У сотрудников разная по содержанию работа и разная по комфортности продолжительность «режима концентрации». Поэтому получится излишнее обезличивание, машинизация. Правильнее предоставить людям возможность самостоятельно планировать свое время и научить их правильному режиму взаимодействия. Результат: личная свобода в рамках обязательных подходов к эффективной работе и правил взаимодействия. Это больше мотивирует и способствует развитию правильной корпоративной культуры.

• Устраняйте практику, которая позволяет назначать друг другу встречи в любое свободное время в календаре, хотя ряд программ дает такую возможность. Введите правило: обозначенное и выделенное специальным цветом в календаре «окно координации» не является свободным временем для принудительного назначения встречи. В этот период можно подойти для решения короткого вопроса, при этом максимальное время взаимодействия – не больше 5 минут, ведь он является срочным и потому не может быть направлен в почту, а с точки зрения содержания его эффективнее обсуждать лично, а не в мессенджере. Или можно подойти, чтобы сразу договориться о взаимно удобном дне/времени встречи. Их можно назначать – в виде предложения – только на еще не занятые отрезки времени в расписании. Вам, как руководителю, я рекомендую уважительно относиться к расписанию подчиненных. Вы обладаете безусловной властью и правом назначить встречу на любое удобное для вас время, вынуждая сотрудника подстраиваться и менять свои планы. Но правом этим я не советую пользоваться без очевидной необходимости. Если вам нужна встреча и вы не видите в расписании нужных окон, то правильно будет подойти к нему в его «окно координации» (или пригласить его к себе), объяснить актуальность вашего вопроса и попросить его найти возможность изменить свое расписание самостоятельно. Уважение к работе сотрудников никак не унижает вас и не приводит к потере авторитета. Наоборот, вы подаете им пример правильного подхода и мотивируете к использованию описанной технологии планирования действий. Кроме того, уважение к сотруднику – базовая форма общения для руководителя. При внедрении этого метода проконтролируйте, чтобы сотрудники не «зашили» календарь на год вперед повторяющимся ежедневно чередованием «режима концентрации» и «окон координации». Понятно, что такое расписание никак не может отражать реальные дела и оптимальное распределение времени. А зачем вам ритуально заполненный календарь, не отражающий ход событий? Зачем это им, тоже понятно: они формально выполнили ваше пожелание и будут продолжать работать как придется. Такой «прием» – одна из типичных форм сопротивления внедрению планирования.

• Назначайте каждому подчиненному регулярные плановые встречи для контроля за выполнением поручений, получения информации о новых событиях, координации возникших вопросов и делегирования новых заданий. Продолжительность встречи должна соответствовать описанному содержанию. Регулярность определяется турбулентностью происходящих событий. Базовая рекомендация: еженедельная встреча, назначенная на день и час на постоянной основе – допустим, каждый четверг с 15:00 до 16:00. Отменяйте эту встречу только в случае крайней необходимости и переносите на самое ближайшее по возможности время, так как иначе рассыпается вся управленческая цепочка. Сотрудник не должен интересоваться, будет ли встреча на этой неделе, так как знает, что если возникнет форс-мажор, то руководитель предупредит его. Такой подход позволит сотрудникам правильно сопоставлять срочность решения вопроса с возможностями для обсуждения. Допустим, я ваш сотрудник и у меня возникает вопрос, требующий обсуждения. Первым делом я прикидываю, терпит ли он до плановой встречи в четверг. Если нет, то смотрю ваше расписание для понимания ближайшего «окна координации». Если вопрос настолько срочный, что ждать «окна координации» неправильно, то я имею право обратиться к вам по оговоренному аварийному и потому постоянно включенному у вас каналу связи (об этом я расскажу чуть дальше) или просто подойти к вашему рабочему месту. Если же я обращаюсь по аварийному каналу с тем, что вполне можно было обсудить в «окне координации», или подхожу в «окне координации» с тем, что можно было обсудить в четверг на плановой встрече, то вы должны обучить меня методике оценки приоритетов. Я считаю, что умение правильно оценивать срочность вопроса – одно из базово необходимых каждому сотруднику. Иначе вас будут дергать по пустякам, а действительно срочные темы будут, наоборот, проваливаться. И это, увы, типичная проблема – хронофаг, вызванный отсутствием правильных подходов. Многие авторы призывают руководителя всегда «держать дверь открытой», так как, мол, вы не сможете оказывать содействие своим подчиненным, когда они в этом нуждаются. Мое же мнение: дверь, может быть, кстати, условная, должна быть открыта для исключительно срочных вопросов, и вот тут вполне уместна уже обсуждавшаяся идея «24 ? 7». Или если вы диспетчер центра чрезвычайных ситуаций. В остальных же случаях лучше использовать описанные выше подходы к оптимизации взаимодействия.

Противоположный «открытой двери» и тоже неверный подход называется «Поймай меня, если сможешь». Руководитель не выделяет гарантированного времени, пресекает любые спонтанные обращения и уклоняется от попыток договориться с сотрудником о дне и времени разговора. В лучшем случае скажет: «Напомни мне об этом завтра», но опять же не очень понятно, каким образом это сделать, чтобы получить ответ. Часть подчиненных тратит уйму времени на попытки вступить в контакт, другие просто закидывают информацию в почту и рассуждают так: «Если ему надо, то сам меня найдет». Потом одни могут быть наказаны за навязчивость, другие – за пассивность. Зато всем весело, а что до потерь времени и других ресурсов, то что поделать – бизнес есть бизнес. Рекомендую пресекать любые попытки обращаться к вам на ходу, при случайных встречах. И сами откажитесь от этой практики. Серьезные вопросы на ходу не обсуждают, отвлекать и отвлекаться на вопросы пустячные не стоит вовсе. Есть альтернативы: аварийный канал, «окно координации», плановая встреча. Они необходимы, но их не достаточно. Если есть потребность периодически обмениваться информацией со всеми подчиненными, то запланируйте проведение регулярной короткой планерки, можно с помощью конференц-связи.

• А как быть, если у вас самого есть руководитель? Для начала не забывайте, что он обладает правом менять ваши приоритеты и выходить с вами на контакт в тот момент и в той форме, которая ему кажется наиболее оптимальной. Я надеюсь, что он придерживается описанных выше уважительных подходов к вашему расписанию, своей властью не злоупотребляет и не подменяет положенное ему заблаговременное планирование решения своих вопросов с вами правом на изменение вашего расписания своим вторжением. А если он не такой и как раз пользуется своими правами в ущерб вашей эффективности? Увы, мир несовершенен… У вас два варианта решения. Первый: вступить с руководителем в конструктивные переговоры и предложить ему попробовать другой режим взаимодействия. К таким переговорам нужно хорошо подготовиться. Кроме того, постарайтесь исключить любое проявление недовольства или претензии. Даже если вы и испытываете негативные эмоции и они абсолютно обоснованны, то их демонстрация резко уменьшит ваши шансы на успех. Если же вы считаете, что переговоры абсолютно бесперспективны, то второй вариант таков: попробуйте научиться воспринимать руководителя как некое природное явление, которое нельзя отменить, но к которому можно приспособиться и даже получить пользу. Ничто так не способствует развитию навыков планирования и организованности, как «хаотичный», неорганизованный руководитель. Это как тренироваться с сильным соперником, использующим неудобную вам технику. Главное – правильно подойти к маркированию ситуации. В том, чтобы сокрушаться и возмущаться несовершенством этого мира, пользы мало и для вас, и для мира.

Информация к размышлению. Все перечисленные подходы для оптимизации обмена информацией могут показаться излишне сложными. Часто возникает возражение: «К чему все это? У нас работают нормальные, квалифицированные сотрудники, они сами всё прекрасно понимают, зачем же столько регулировок?» По моим наблюдениям, альтернативой кажущейся сложности будет непрерывное и хаотичное взаимное отвлечение от эффективной работы. Это и будет платой за столь привлекательную на первый взгляд простоту и нежелание обдумать нужный комплекс правильных подходов к информационному обмену. А часто причиной отказа от упорядочивания для уменьшения потерь времени служит низкая готовность к нормированию своих действий и нежелание вступать в конфликты со своим окружением. Чем лучше люди будут понимать ваши правила, тем больше шансов, что они будут готовы их соблюдать. Будьте открыты к обсуждению любых предложений по коррекции правил и нетерпимы к попыткам безосновательного нарушения уже согласованных принципов.

Общие рекомендации по работе с каналами информации

Да, источников информации и каналов доступа к ним множество, их количество растет буквально с каждым днем: например, вам предлагают установить новое приложение в смартфон или купить новую, самую что ни на есть современную программу по упорядочиванию работы ранее купленных программ. Как быть? Как обеспечить себя достаточной по количеству и своевременной информацией и при этом не захлебнуться в этом воистину безграничном море?

• Проанализируйте все действующие каналы. Обдумайте необходимость использования каждого канала: какую информацию вы по нему получаете? Зачем она вам нужна? Как часто она требует актуализации? Если на все вопросы ответы положительные, то запланируйте оптимальный режим работы с ним. Лишние каналы лучше отключить вообще или убрать с глаз долой, иначе вам гарантирован лишний источник потенциального отвлечения от работы.

• Присвойте категории оставленным каналам. Базовый: канал, по которому вы гарантируете ответ в определенный срок, к примеру почта или корпоративная ERP-система. Аварийный: канал, который работает круглосуточно (если это необходимо) и по которому вы всегда готовы ответить, к примеру один из мессенджеров. Информирующий: канал, по которому вам могут направить информацию, не имеющую обязательных сроков рассмотрения, а просто – к сведению, например ссылку на потенциально интересный факт. Развлекательный: название говорит само за себя. Могут оставаться каналы для случайных контактов, вы совершенно не обязаны на них реагировать вообще и можете выбрать необременительную периодичность просмотра: например, ежедневно по вечерам или еженедельно. Так, иногда я нахожу обращения в «Скайпе» или в личном профиле «Фейсбука». Но для меня эти каналы не являются регулярно просматриваемыми. Предложенный подход позволит вам обеспечить должную систематичность ответов по необходимым каналам и не пренебрегать случайной информацией. Дополнительно вы избавитесь от страха «А вдруг где-то там что-то происходит, а я не в курсе». Иначе одни сотрудники будут вам писать в почту, другие посылать эсэмэс, третьи – информировать о чем-то в «Вайбере», четвертые – еще в каком «утюге», а вы вместо важной работы будете постоянно просматривать поступившие сообщения.

Рекомендации по организации работы с почтой и корпоративными ERP-системами

Считайте не более чем «общеупотребительными» и решите сами, какие из них будут полезными, а какие вредными. Большинство принципов работы с почтой подходят и для работы с корпоративными ERP-программами.

• Установите гарантированный срок ответа. Я не считаю почту или ERP-систему каналом для обмена срочной информацией. Предлагаю рассмотреть срок гарантированного ответа – одни сутки. Если я вам пишу в почту, то это значит, что меня устраивает предельно возможный срок получения вашего ответа завтра, не позднее 17:00. Для аварийных ситуаций есть выбранный мессенджер, встреча или разговор по телефону в «окне хаоса». Я рекомендую считать окончание дня за один час до времени, обозначенного в корпоративных правилах. Если мы официально работаем с 10:00 до 18:00, то срок окончания всех дел по умолчанию, если не обозначено другого времени, будет 17:00. Это избавит вас от такого рода сюрпризов: я должен вам сегодня ответить или завершить работу, в 20:00 никакой информации нет, вы собираетесь домой, раздраженно мне звоните с претензией и слышите мой ответ: «Но ведь день еще не закончился, я как раз собираюсь вам написать». И не очень понятно, что делать: то ли ждать до полуночи и только потом напоминать, то ли сидеть и ждать, пока сотрудник выполнит обещанное, и не уходить домой. Мне оба варианта кажутся неправильными, поэтому предлагаю свой. В указанные сроки на почту нужно прислать письмо с ответом по существу вопроса или сообщить возможное для вас время для ответа. В случае, если вы, к примеру, заработались и не можете обеспечить ответ в оговоренные сроки, сделайте рассылку, в которой сообщите новый дедлайн и предложите срочные вопросы закинуть в аварийный канал. Если срочную информацию правильнее направить на почту, то просьбу о необходимости быстрой реакции направляйте в аварийный канал. Соблюдайте эти правила сами и требуйте их соблюдения от подчиненных. Исключения, связанные с объективными обстоятельствами, оговариваются отдельно.

• Исключайте пересылку «формальных отмазок». Ситуация: вы направляете сотруднику вопрос. В положенный срок приходит ответ: «Я пока ничего не знаю». Такой ответ давать нельзя. Правильный ответ звучит так: «Я пока ничего не знаю. Говорил с господином Сидоровым, он обещал подумать. Я буду звонить ему завтра с 14:00 и до конца дня пришлю вам описание статуса ситуации». Если не ввести такое правило, то описанную информацию вы будете получать в четырех письмах или, плюнув на все, звонить по телефону.

• Не проверяйте почту между делом. Это может вовлечь вас в режим многозадачности со всеми положенными последствиями. Кроме того, работа с почтой – серьезнейшая нагрузка для мозга. Если вы выбрали режим «между делом», то вам нужно в сжатые (!) сроки вчитаться в письмо, обдумать и написать ответ. Потом переключиться на другое письмо, и все сначала. Поэтому вы утомляете мозг и делаете его малопригодным для той работы, которую делаете параллельно. Лучше выберите оптимальную периодичность проверки (один раз в день или более) и запланируйте эту работу в своем расписании. Если же вы ждете сообщения особой важности, то заглядывайте в почту в «окнах координации», но удержитесь от соблазна заодно с ней поработать. Заглянули, увидели нужное письмо, взяли в работу, не увидели – закрыли почту. Рекомендацию выключить визуальные и звуковые сигналы прихода почты я уже давал раньше.

• Ограничивайте вирусные рассылки. Во многих компаниях значительную часть почты в ящике руководителя составляют письма, направленные на несколько адресов. Иногда отправитель хочет оказать дополнительное воздействие на получателя: мол, смотри, босс в копии! А иногда сотрудник страхует себя: если будут какие-то претензии с вашей стороны, то «вы были в курсе, я вас две недели назад в копию поставил». А иногда это просто «поток сознания» типа «слушайте все, кому интересно». В итоге руководитель вынужден внимательно вычитывать чужую, в общем-то, корреспонденцию, иногда с разнообразнейшими комментариями месячной давности, на предмет, нет ли там чего полезного. Я рекомендую ограничить перечень лиц, имеющих право на коллективную рассылку. Ставить руководителя в копию письма можно только по его просьбе. Например, вы мне говорите: «Александр, по этому вопросу работайте с Анной, меня держите в копии». Если же подчиненный хочет подключить руководителя к обсуждению темы, он должен направить письмо с историей обсуждения и внятно сформулировать, чего он хочет от руководителя и почему его подключает. Это вместо практики вроде: «Александр, помогите, пожалуйста, решить вопрос». И вы теперь – если хотите понять, в чем дело – вычитываете всю переписку. Возможно, вы ее захотите прочитать и при правильном обращении, но подчиненный должен постараться точным описанием ситуации минимизировать такую необходимость.

• Обеспечивайте информативность и корректность темы письма. Она должна кратко и точно описывать его содержание. Это позволяет правильно расставлять приоритеты при выборе последовательности изучения почты и при необходимости быстро находить переписку. При использовании старого письма для написания нового нужно обязательно корректировать тему. Письмо с единственным обозначением темы буквами «re» приравнивается к плевку в лицо. Такие ошибки иногда допускают все, вопрос лишь в том, является ли такая ошибка не более чем редкой случайностью или же частью культуры человека и компании. Красный восклицательный знак ставится только в действительно срочных письмах, постоянное его использование подобно крику вместо цивилизованной интонации.

• Одно письмо = один вопрос. Лучше, если в одном письме не поднимаются вопросы, не объединенные одной темой. Особенно это важно, если предполагается переписка за пределами формата «вопрос – ответ = завершили». Разные вопросы имеют разную глубину, при их группировке в одном письме часть из них может выпасть из обсуждения. Если же одна тема объединяет несколько вопросов, то лучше их нумеровать или использовать другие маркеры. Приучайте сотрудников отвечать в теле письма конкретно под вопросом и выделять свой ответ цветом. Так вам будет гораздо легче воспринимать информацию и сохранить больше энергии на правильную с ней работу.

• Оценивайте прогресс обсуждения. Далеко не все вопросы легко обсуждать в переписке. Иногда такая форма, наоборот, запутывает участников, что вызывает как взаимное раздражение, так и трудности при принятии логичного решения. Рекомендую оценивать, насколько успешно продвигается диалог. Если вы видите, что с каждым письмом проблема все больше запутывается или расплывается, назначайте встречу или конференц-разговор. Были случаи, когда мне за 30 минут удавалось добиться решения вопроса, который полоскался больше месяца. Учитывайте, что иногда это по разным причинам выгодно всем участникам переписки. Поэтому распространяйте подобное правило на подчиненных. Если потом обнаружите режим «вялотекущей шизофрении», то накажите всех участников, так как одинаково виновны и те, кто начал этот процесс, и те, кто его поддерживал непротивлением. Профессионал должен заметить тенденцию и предложить встречу; если же предложение не было бы поддержано, то правильно было бы привлечь вас как «административный ресурс».

Рекомендации по работе с телефонами

• Решите главный вопрос: что кому принадлежит? Я, к примеру, считаю, что телефон принадлежит мне, я его хозяин, и никак не наоборот. Я также хозяин своего времени и могу решать, когда и с кем я буду разговаривать. Но поскольку я пока не властелин мира и считаю правильным не забывать о своих интересах, то могу подумать, кому предоставить право разговаривать со мной в то время, когда они посчитают это удобным. И это мое и только мое решение.

• Вводите VIP-номера. Они принадлежат людям, которые, с вашей точки зрения, имеют право постоянного доступа. Родственники? Значимые клиенты? Ваш руководитель? Особо доверенное лицо? Кого туда включать, решать вам. Есть модели телефонов (и стационарные, и мобильные), позволяющие определить это, и есть специалисты, которые помогут вам их выбрать и настроить, в том числе используя автоответчик. Или внесите все VIP-номера в отдельный телефон. С людьми, не попавшими в список, вы поговорите тогда, когда посчитаете это удобным для себя.

• Передайте телефон своему помощнику. И VIP-список тоже. Научите его произносить фразу: «Добрый день, меня зовут Анна, я помощник Александра Фридмана. К сожалению, он сейчас занят. Можно ли попросить вас назвать свою фамилию? Я передам информацию Александру, и он перезвонит вам сразу после____» – далее называется время начала «окна координации». Если же помощник опознает номер VIP или названная фамилия предполагает, что он может вас потревожить, то он отвечает: «Одну минуту, соединяю вас с Александром». Типичная ошибка: сначала вас просят представиться, а потом сообщают, что интересующая вас персона занята. Создается впечатление, что занята эта персона именно для вас. Конечно, вы можете возразить, что прорывающийся к вам «звонарь» может представиться президентом США, но таких шутников мало. Кроме того, идеальных систем и подходов просто не существует, поэтому мы должны обеспечить достаточную эффективность подходов, не более того.

• Выключайте телефоны, и мобильный, и стационарные, когда входите в «режим концентрации». Вышли из него, вошли в «окно координации», посмотрели, кто звонил, и поговорили, с кем нужно. Звонки остальным запланировали на другое удобное вам время. О чем не забыли написать «памятку», которую прочитаете в конце дня. Или поставьте сигнал напоминания. Как быть, если у вас действительно много респондентов, с которыми необходимо поддерживать непрерывную связь? Воспользуемся логикой: чем больше хаоса, тем меньше плановой работы. Уменьшайте количество времени для «режимов концентрации» в пользу расширения «окон координации», другие способы мне неизвестны.

• А как быть, если вы перезваниваете звонившему вам человеку, а теперь уже он не берет трубку? Я пишу СМС: «Добрый день, это Александр Фридман. Вы мне звонили в 10:45. Буду рад Вашему звонку с 14:00 до 15:00 или прошу сообщить удобное Вам время для моего повторного звонка». Обязательно ли это? Нет, но именно такой подход мне кажется наиболее достойным и способствующим укреплению деловой и человеческой репутации.