Глава 8 Как изменить вредные привычки подчиненных?

Роль руководителя в том, чтобы создать среду, в которой наиболее желательный результат был бы наиболее вероятным [21].

Ральф Ричард Эблон, президент компании Ogden Allied Services Corporation

А теперь мы обсудим, что делать дальше для того, чтобы новые подходы заработали. Там, где изменения касаются вас лично, вам предстоит работать только с самим собой. Но для организации правильного взаимодействия вы и подчиненные должны действовать согласованно.

Тема «организационные преобразования» воистину вечная, очень объемная, ей посвящено множество работ самого разного уровня глубины и детализации, поэтому я не ставлю перед собой задачу глубоко туда зарываться. Остановлюсь на тех рекомендациях, которые мне кажутся ключевыми. Я отработал их при внедрении своих подходов к повышению точности управления в рамках консалтинговых проектов.

1. У вас есть два варианта: сначала, оповестив сотрудников о новых правилах, освоить их на уровне «теперь я могу научить вас», или же учиться им вместе с подчиненными. Второй вариант на первый взгляд выглядит предпочтительнее. Но он возможен, только если между вами и персоналом сформирована конструктивная система взаимоотношений. Об этом часто мечтают и еще чаще это декларируют. В компании есть официальная точка зрения: «Мы – дружная команда единомышленников!», а иные мнения не приветствуются. На самом же деле отношения чаще весьма сложные и полны скрытых конфликтов, как личностных, так и инструментальных. Поэтому от вас требуется честная оценка: как обстоят дела на самом деле? Может ли так быть, что вы находитесь в состоянии застарелого конфликта с сотрудниками? К примеру, вы считаете их «зажравшимися неблагодарными котами», о чем в той или иной форме им периодически сообщаете? А они в вас видят «придирчивого дятла», которому сколько ни делай – все мало и невозможно угодить, хоть расшибись в лепешку? Я, конечно, намеренно сгустил краски, но идею вы ведь поняли? Или – не сгустил?

Если конструктивные отношения не сформированы, то из совместного изучения и внедрения ничего не выйдет. В таком случае вариант «сначала я сам» с оповещением о том, что именно и каким образом вы решили изменить в собственных подходах, мне кажется более подходящим. Кстати, конструктивные отношения не столько предполагают отсутствие конфликтов, сколько отсутствие явного размежевания и взаимного отторжения.

2. Объяснять ли сотрудникам причины необходимости изменений в подходах к управлению и взаимодействию? Да. Вспомните тему о «продаже идеи инвесторам». Но мне кажется крайне важным исключить из презентации все обвинения – как прямые, так и косвенные. Руководитель может загубить преобразования – а речь идет именно о них – уже на старте. Это может произойти, если он начнет с того, что будет метать громы и молнии в адрес тех, кто неправильно себя ведет, иногда адресно, а иногда через обращение «вам всем надо подумать о…». Чисто по-человечески я его могу понять – накипело! Он прозрел, осознал проблему, вспомнил все свои претензии к процессам и результатам и теперь надеется перевоспитать «овец заблудших» вдохновенной проповедью. Но мы с вами решили, что люди работают так, как ими управляют. Даже если они делали что-то не так, то вы тот человек, под чьим руководством это делалось. Поэтому – какие претензии к ним? Кроме того, речь идет о весьма неочевидных с точки зрения «правильно – неправильно» вещах, поэтому даже в случае обоснованности ваших претензий подчиненные с ними не согласятся. А раз не согласятся, то не раскаются, и вместо стыда за свои действия и рвения в их искоренении они будут себя чувствовать обиженными. Так что мой совет: никаких претензий ни в содержании, ни в интонации. Лучше всего обосновывать необходимость изменений в подходах к точности управления и устранении хронофагов требованиями рынка.

3. В главе о том, как обеспечивать качество решений, мы обсуждали хронофаги, связанные с неправильным подходом к вовлечению подчиненных в их разработку (см. главу 5). Поэтому перед подготовкой презентации для «инвесторов» вам нужно решить: привлекать сотрудников или же «продавать» им разработанные вами единолично подходы?

4. В процессе восприятия новых подходов участники обсуждения обычно проходят три стадии:

– «Вы предлагаете невозможное! Это не может работать! Это все – голая теория!»

– «Ваше предложение не учитывает нашей специфики. Возможно, оно и может быть полезным в другой области, но ни в коем случае не в нашей компании».

– «Ваше предложение может быть в принципе нам полезно, но не сейчас. У нас полно более актуальных дел. А это мы, может быть, когда-нибудь применим в более подходящее для этого время».

С учетом того, что презентацию, в которой будет аргументирована необходимость и описан вектор преобразований, делает руководитель, описанные выше мысли будут высказаны иносказательно либо в форме саботирования формально согласованных выводов и предложений.

5. После вашей презентации у подчиненных должно возникнуть понимание: преобразования точно будут. У руководителя есть твердая убежденность в их необходимости и достаточно решимости, чтобы преодолеть и возможные технические препятствия, и все формы сопротивления. Потому что иначе у людей может промелькнуть мысль: «Главное – не возражать, пока руководитель на пике решимости. Потом ему надоест, да и мы своим тихим сопротивлением начнем притормаживать эту деятельность. Например, вопросами замучаем». Возможно, такой опыт уже был: возбужденный босс постепенно терял пыл и затихал либо находил новую зажигательную и еще более прекрасную идею. Поэтому, разрабатывая презентацию, подумайте, каким путем лучше всего донести до сотрудников следующее: «Преобразования необходимы, и они обязательно произойдут. Мы их внедрим – с вами или без вас. Лучше с вами, но это ваш выбор». И ни в коем случае не позволяйте себе угроз, так как угроза – один из признаков страха и слабости вашей власти.

6. Как бы вы ни подошли к предложению преобразований, вам гарантированы различные формы сопротивления. Почему? Мы уже говорили, что те, кто не уволился, приспособились. А это значит, что для осуществления ваших идей им придется переучиваться. Насколько бы важными, на ваш взгляд, ни были причины для изменений и как бы вы хорошо ни подготовились к «продаже» их необходимости, мало кто действительно будет готов рьяно начинать и – что много важнее – продолжать менять свои привычки.

Правильная «продажа» уменьшает силу сопротивления, но никогда не устраняет его полностью.

К примеру, кому-то будет сложно отказаться от звонка по телефону или взаимодействия с вами в коридоре в пользу планирования своих вопросов с попутной оценкой их срочности. Все хотят изменений, но мало кто готов меняться. Сотрудник, ожидая изменений, представляет себе: все, что его не устраивает, исчезнет, а все, что его устраивает, останется. Но любые перемены напоминают калейдоскоп: при малейшем движении меняется весь рисунок. Как только эта перспектива осознается, тут же возникает сопротивление.

7. Руководителю следует рачительно относиться к персоналу. Я бы очень хотел, чтобы все ваши подчиненные в итоге осознали целесообразность изменения подходов и активно подключились к осмыслению и внедрению ваших предложений. Но может случиться и так, что кто-то из них по каким-то причинам встанет на путь нарушений. Это может проявиться как в форме прямого отказа от новых техник, так и в виде постоянного саботирования согласованных договоренностей.

Пример. Сотрудник может подходить к вам с вопросом, вовсе не требующим срочного обсуждения, в ответ же на ваши попытки выяснить причину будет приводить явно надуманные, притянутые за уши аргументы. Вы можете сделать несколько попыток обучить его расстановке приоритетов, но он продолжит прерывать вашу работу в нужный ему момент. При этом вопросов по методике он задавать не будет. Может быть, он просто слишком глуп, чтобы освоить новые подходы? Нет, во всех прочих аспектах деятельности он будет проявлять достаточную ясность мышления.

Как это понимать? Вы имеете дело с саботированием: человек просто делает вид, что хочет действовать правильно. На самом же деле – «включает дурака».

Как быть? Начнем с краткого анализа. Вы отвечаете за логику и выполнимость требований к подходам. Если есть причины для предоставления подчиненному права не использовать подходы, то вы можете освободить его от них, объяснив это остальным. Однако вы вовсе не обязаны предоставлять такое право всем. Вы можете разрешить обращаться к вам в любой момент тому, кто курирует очень важный вопрос. По завершении – отменить эти полномочия. Или вы можете разрешить сотруднику не наводить порядок на рабочем месте, если он напоминает Альберта Эйнштейна не только бардаком на столе. Но ни в коем случае нельзя подгонять задачу под ответ: «Поскольку я не готов его наказать или уволить, то я придумаю, как объяснить его нарушения».

Сотрудник, который систематически нарушает правила, не может оставаться в компании. И это должно стать частью корпоративной культуры: соблюдаешь, запрашиваешь полномочия использовать собственный подход – или уходишь. Блестящие достижения могут стать причиной вывода из-под правил, если такое решение не создает помех другим сотрудникам. Вы не можете разрешить лучшему эксперту слушать музыку без наушников, так как от наушников у него болит голова, а без музыки у него нет вдохновения. Вы можете предоставить ему отдельное помещение для работы, если это окупается его результатами.

Но решение о прекращении совместной деятельности не обязательно должно сводиться к мгновенному увольнению. Вначале нужно продумать сценарий, минимизирующий возможные потери, а уже потом обсуждать с сотрудником «маневр расхождения». Если же вы не готовы к уместным действиям по отношению к тем, кто откровенно противится внедрению, то лучше не торопиться распространять свои подходы на окружение.

Я рекомендую ограничиться минимумом, обеспечивающим вам их реализацию, или вообще начинать не с изменения подходов и культуры. Вначале настройте механизм управления так, чтобы уменьшить персоналозависимость, обеспечьте себе возможность для достаточной требовательности, а уже потом начинайте реформы. Если вы не продумаете, что делать с теми, кого не удастся вовлечь в процесс, то неизбежно завалите преобразования, дискредитируете саму идею и потеряете авторитет. По моему опыту: если у руководителя есть реальный механизм давления при необходимости, то и сопротивления возникает меньше. И наоборот: чем слабее власть и ограниченнее возможности, тем сильнее и деструктивнее сопротивление. Это я к тому, что противодействие может быть вызвано и недостаточной продуманностью предложений: люди видят очевидные недоработки и потому считают ваше предложение разрушительным. Поэтому мы будем разделять конструктивное сопротивление во благо и деструктивное сопротивление ради сохранения своих прав в ущерб делу.

Культура компании формируется совокупностью управленческих подходов. В меньшей степени – ценностями, ритуалами, искусственно насаждаемыми традициями и «наглядной агитацией». Начните с себя.

Возможно, у вас поменяется мнение о некоторых сотрудниках. Случается, что человек ловко прячет свое равнодушие или корысть за общей неразберихой, а когда вы начнете наводить порядок, то, заменив былую муть прозрачной водой, увидите, как подчиненный относится к работе на самом деле.

8. Ранее мы уже говорили о том, что вначале нужно составить реестр подходов к работе с каналами связи и подходов к организации встреч с учетом расписания. Лучше всего использовать принцип «Отменяем – меняем – начинаем заново». Потом мы можем провести аудит корпоративных или территориальных хронофагов и выявить их источники. Такой метод даст предварительное понимание, обеспечат ли новые подходы ликвидацию обнаруженных проблем. Кроме того, он поможет персоналу лучше понимать, чего вы от них хотите и почему вы хотите именно этого. Дополнительная польза: выбор логичной последовательности для открытия «сейфового замка», что много важнее рьяности и усердия.

9. Для обеспечения большей безопасности внедрения вы можете выбрать «экспериментальный участок». С тем, кто возглавит на нем введение изменений, нужно переговорить заранее. Сотрудник должен быть увлечен новыми подходами и располагать должным уровнем организационных способностей, чтобы не завалить идею в процессе реализации, и не дискредитировать ее, и согласиться заниматься этим добровольно. Так можно будет не только улучшить предварительно смоделированный набор новых подходов, но и получить позитивный опыт, который намного убедительнее любых логических аргументов. Кроме того, нужно правильно выбрать период старта. Нет ничего опаснее запуска преобразований в пиковые периоды или параллельно с уже ведущимися сложными проектами.

10. При внедрении преобразований разумно выбрать «тренировочный период». Зачем? Во-первых, у вас пока есть только модель, воплощение которой гарантирует вам множество сюрпризов: условных «комочков» при взбивании смеси для омлета. И конечно, невозможно учесть все, начиная от правильного распределения по дням недели и времени «режимов гроссмейстера» и «окон хаоса». Во-вторых, вы сами еще не очень хорошо – даже если и тренировались в одиночку – все умеете, а уж сотрудники и подавно. Возможно ли измениться мгновенно? Мы уже знаем, что нет. И нам важно, чтобы люди смело пробовали и не боялись ошибиться. Поэтому я предлагаю «тренировочный период». Допустим, один месяц с продлением при необходимости. Но в течение этого месяца мы не просто пробуем или говорим, что пробуем. Очень важно, чтобы подчиненные действительно начали работать с использованием новых подходов. Поэтому я рекомендую использовать специальные регулярные встречи, к примеру, один раз в неделю. Сотрудники рассказывают, что и как они делали, что получалось, что нет, а также – о вполне возможных неудобствах в связи с недоработками предварительной модели. Кроме того, мы можем дополнить результаты нашего аудита хронофагов и причин их возникновения. Дополнительная польза: внимательно слушая и задавая вопросы, вы можете убедиться в том, что люди действительно применяют новые подходы, или все дело в саботировании. На моей практике любая ложь не выдерживает третьего вопроса. В ответ на восхищенное «Ух ты, все здорово, давно нужно было так поступить!» – вы спрашиваете о том, что и как делалось, что было замечено. Задавайте вопросы благожелательным тоном и помните, что честному человеку ничего не грозит, а не очень добросовестный быстро поймет, что отделаться демонстрацией восхищения подходами босса не удастся.

11. И во время «тренировочного периода», и по его завершении вы должны быть терпимы к ошибкам и нетерпимы ко лжи и нарушениям. О любых правилах можно договариваться, и ни одно правило нельзя нарушить. Вы можете разрешить сотруднику на следующей неделе прервать введение новых подходов, если он заранее согласует это с вами или предложит сделать паузу уже в течение недели. Но нельзя допустить, чтобы на собрании вас ставили перед фактом. Об этом тоже можно договориться перед началом внедрения. Разумную снисходительность к мелким отклонениям можно проявлять после укоренения преобразований, но нельзя себе позволить в процессе обучения. В этом случае все начинания быстро заглохнут. Все испытывают затруднения, а если кто-то позволяет себе нарушения, то окружающим интересно, что с ним будет. Если к нарушителю проявлено снисхождение, то у людей возникает сомнение в целесообразности борьбы и мучений. Это справедливо для всех, кроме фанатиков новых подходов. Но таких в любом коллективе всегда будет меньшинство. Основная масса – колеблющиеся, которые еще не решили, брать им пример с саботажников или же с фанатиков. Своим отношением к нарушителям вы поможете сделать правильный выбор.

12. Начинать внедрение нужно сверху вниз, а не снизу вверх. Если вы руководитель компании, то начните с себя и подчиненных вам директоров. Если вы руководитель подразделения, то с себя и прямых подчиненных. Рядовые сотрудники никогда не освоят новых подходов, если босс не использует их на постоянной основе. Если вы владеете правильным подходом, то не только поможете сотруднику освоить его, но и проконтролируете, действительно ли человек делает то, что умеет. Если руководитель только декларирует необходимость использования инструментов, но сам к себе проявляет снисходительность и потворствует своим слабостям, то окружающие моментально это заметят. К сожалению, мы бываем требовательными к другим, не обеспечив должной требовательности к себе. Или создаем правила для подчиненных, оставляя для себя право на исключения. Руководитель и персонал выполняют разные обязанности, обладают разными полномочиями и получают разное вознаграждение, но они должны пользоваться одинаковыми подходами. В этом случае босс получает моральное право спрашивать людей о реализации нововведений, которое он обретает благодаря тому, что и как сам делает из перечня требований к сотрудникам. Административным же правом он обладает в силу должности. Попытка использования административного права без его подкрепления моральным правом приводит к потере авторитета, росту деструктивности, увеличению управленческих издержек и большим потерям как времени, так и других ресурсов.