Глава 4 Осторожно: «героический менеджмент»!

Несчастна та страна, которая нуждается в героях [6].

Бертольд Брехт, немецкий драматург

Существует тип людей, которым для полноценного включения в работу нужна кризисная ситуация. Они предпочитают движение «от» движению «к». Если нет серьезной угрозы, то они пребывают в расслабленно-благодушном состоянии. А вот необходимость решения острой проблемы в кратчайшие сроки их по-настоящему мобилизует, и они буквально готовы творить чудеса в борьбе за выживание. Возможно, такой типаж незаменим в антикризисном центре, где как раз и требуется умение в сжатые сроки перейти от пассивности к бешеной активности. Но при управлении компанией или подразделением этот подход приводит к негативным последствиям. Руководитель-герой создает и распространяет целый комплекс хронофагов.

Что может мотивировать руководителя к «героическому менеджменту»?

• Ощущение «псевдопотока». Известный американский психолог Михай Чиксентмихайи ввел в обиход понятие «поток»: состояние, в котором находится вдохновленный и счастливый человек во время занятия любимым делом. А что происходит, когда возникает серьезная проблема, для решения которой нужны сверхусилия? Человек воспринимает ситуацию как чрезвычайно опасную и одновременно дающую шанс проявить себя. Начинает выделяться адреналин. Руководитель приходит в «боевое возбуждение», которое доставляет удовольствие. Как вам известно, адреналин является легким наркотиком, к которому можно и привыкнуть, «сесть на иглу». Правда, после адреналинового пика, как после приема любого наркотика, наступает «откат», чувство опустошенности, моральный и физический упадок (адреналин вводит организм в режим форсажа). Но потом нужна новая доза, со временем – более сильная. Руководитель изматывает себя, но уже не может без новой дозы.

• Коллективное объединение. Возникшая ситуация требует сверхусилий. Необходимо объединить людей, произнести пафосные слова, на него направлены все взгляды, он в центре внимания, сотрудники объединяются вокруг лидера, повинуются ему, двигаются слаженно и быстро. Разногласия забыты, все – как один! Руководитель ощущает себя вождем, победоносным полководцем во главе армии вдохновленных единомышленников. Такой комплекс ощущений может быть очень мотивирующим.

• Предвкушение победы. Итак, вы – вождь, полководец. Вам кажется, что ваша армия готова смести все препятствия и решить любые проблемы. Вы полны предвкушением ПОБЕДЫ, у вас выделяется гормон дофамин, который принято относить к так называемым «гормонам счастья».

• Наслаждение результатами или процессом. Авральная мобилизация, концентрация всех человеческих ресурсов на одной задаче действительно может принести результат. Правда, мы знаем, какова его истинная стоимость, но руководителю-победителю это не важно. Он не думает о стоимости и проблемах, которые неизбежно возникнут вокруг брошенных на время аврала задач, а наслаждается победой, царящей вокруг радостью и восхищением – иногда кажущимся – в свой адрес. Но часто бывает (причины мы разбирали выше), что нужного результата все равно нет. В этом случае можно вспомнить крылатое выражение «Цель – ничто, движение – все». А уж движений было огромное количество. Потому что работа велась в авральном режиме без должной – а откуда бы она взялась? – организации процессов. Что попытались компенсировать ресурсами. И вместо результата предлагается радоваться идее «Ну, мы сделали все, что могли». Кстати, как вам такой подход: если мы, замечательные герои, навалившись всем миром, не смогли решить вопрос, то это значит, что его вообще никто и никогда не смог бы решить? Зато как мы работали, как у людей горели глаза!

• Вера в сверхспособности. Руководитель считает, что если он находится в образе героя и в состоянии возбуждения, то его возможности многократно умножаются и он может буквально свернуть горы. Это очень опасное заблуждение: на самом деле в состоянии возбуждения вы можете двигаться быстрее и на какое-то время у вас действительно больше энергии. Но – внимание! – это может быть полезно, если требуется краткосрочное физическое усилие. Физическое, а не интеллектуальное! Собственно, и сам механизм активации сил в опасной ситуации через выделение адреналина сформировался в то время, когда самой важной задачей было выжить. Но руководителю не нужно решать задачи, требующие физической силы. Опасности ему грозят социальные и финансовые, а проблемы требуют включения интеллекта, а не бицепсов или икроножных мышц. В состоянии возбуждения мозг работает быстрее, но никак не лучше. Когда задача воспринимается как проблема и возникает страх последствий – что и вызывает прилив адреналина, – подключаются участки мозга, отвечающие за физическое выживание, а логические блоки, наоборот, переводятся в экономный режим потребления – за ненадобностью. Если бы вам в этом состоянии нужно было бы перегрызть горло пещерному медведю или, наоборот, убежать от него, то цены бы вам не было. Поэтому надежда на интеллектуальные сверхспособности абсолютно эфемерна.

Пример. Человек оставляет сложную работу на последний день/вечер, утверждая, что ему так «лучше думается», у него будет подходящее настроение и он себя знает. В итоге наутро оказывается, что работа не сделана вообще, так как вечером завис компьютер, а в службе поддержки уже никого не было. Или оказалось (!), что нужны данные, которых не было, потому что (!) никто не заказал их подготовку. Или возникла еще какая-то каверза. Бывает, что он внезапно – без притворства – заболевает, это может быть и психосоматическим эффектом: организм таким способом спасает человека от ответственности за срыв. Или работа сделана, но так, что с души воротит и использовать ее результаты нельзя. Но человек чувствует себя непризнанным героем и яростно отстаивает характеристики работы как наилучшие. Или, не получив своей доли признания, восхищения и благодарности «за подвиг», погружается в обиду и депрессию.

Правда, есть тип людей, которым – действительно – для запуска активного мышления нужно испытать возбуждение. Но если для того, чтобы это испытать, неосознанно режиссируется кризисная ситуация, то проблема может быть банально в том, что нужную работу просто невозможно выполнить в оставшиеся сроки вне зависимости от градуса накатившего вдохновения.

• Готовность к смерти. В наставлениях для самураев одним из ключевых моментов является постоянная готовность воина к смерти. Так вот, герой потенциально готов погибнуть, спасая ситуацию. Поэтому необходимость постоянно работать с оптимальной производительностью и достойным качеством его угнетает. В результате возникает расслабленность и прокрастинация, неоправданное затягивание важных дел. Подход руководителя перенимают подчиненные. Попытки выбить их из этого режима воспринимаются с негативом и обидой: мол, мы, если что, готовы умереть за компанию, а вы тут придираетесь. Или в ответ на вопросы о статусе работ или о том, почему процесс двигается так медленно, звучит успокаивающий ответ: «Не волнуйтесь, если что – мы ка-а-ак встанем, да ка-а-ак ощетинимся, да ка-а-ак навалимся! Ух, что будет!» В итоге, конечно, будет все, что мы уже обсуждали: много суеты, избыточные издержки и мало толку.

Как видите, все не так просто, для использования «героического» менеджмента существуют подпитывающие мотивы. Ну а без хронофагов, увы, никак.

Хронофаг «Режиссирование подвига»

Руководитель призывает людей на «последний бой с врагом» и находится в центре внимания. Чтобы почаще оказываться в столь «вкусных» обстоятельствах, он может неосознанно способствовать возникновению необходимости в массовом героизме. Поэтому острые проблемы возникают много чаще, чем это было бы возможно при более правильных управленческих подходах. В бизнесе может случиться форс-мажор, действительно требующий сверхусилий. Много хуже, когда он создается руководителем искусственно, пусть и неосознанно. Компания чаще попадает в рискованные ситуации, так как на прогноз возможных рисков ресурсы не выделяются, ведь нет риска – нет подвига. Руководитель с куда большим удовольствием готов тушить пожары, чем разрабатывать и внедрять противопожарные мероприятия. Реактивность преобладает над проактивностью. Но по мере развития бизнеса и рынка такой подход обходится все дороже. Кроме того, после того как пожар погаснет сам или его потушат ценой героических усилий, анализ причин его возникновения не проводится. Руководителю это незачем, поэтому если кто из сотрудников и предложит это сделать, то в лучшем случае получит расплывчатое обещание в стиле «когда-нибудь, может быть». Кроме того, анализ причин портит атмосферу всеобщей радости «как мы лихо его победили» или «как мы здорово все боролись».

Хронофаг «Резкий рост стоимости»

Мобилизация коллектива обязательно приводит к повышенным расходам по многим статьям, начиная с возможной выплаты сверхурочных.

Хронофаг «Рычаг для шантажа»

При необходимости сверхусилий растут возможности сотрудников для «торговли» за избыточное вознаграждение. Вы хотите, чтобы мы спасли ситуацию? Ладно, но тогда с вас «ящик печенья и бочка варенья». Беда на пороге, куда же деваться? Уже нет ресурсов для конструктивных переговоров и поздно искать альтернативные решения, к примеру – использовать привлечение аутсорсинга. Сотрудники могут войти во вкус и со своей стороны тоже способствовать возникновению кризиса. К примеру, можно растягивать свою работу по времени, получая оклад, а вот заканчивать ее уже за бонусы.

Хронофаг «К черту качество!»

Полученные результаты часто оказываются далеки от запланированных, что неудивительно. Мы уже обсуждали, что работа не меняет своих физических свойств в зависимости от кем-то назначенных сроков. К примеру, для качественного выполнения в режиме оптимальной производительности требуется три рабочих дня. А у нас есть всего два. Мы, в принципе, можем увеличить каждый рабочий день на 4 часа и все сделать. Арифметически вроде бы все получается. Но будет ли работа после 18:00 столь же производительна и качественна? С каким настроением будет трудиться сотрудник? Я много раз наблюдал, когда люди, вынужденные работать сверхурочно, отнюдь не показывали рвения, а просто отбывали номер. Но ведь разбросы между реальным и оптимальным ресурсами бывают еще б?льшими, чем в описанном выше случае. Да и специалист нам нужен не один. Поэтому снижение качества можно прогнозировать с высокой вероятностью. Но, согласитесь, претензии по этому поводу выглядят неуместными, у сотрудников всегда есть контраргумент: «А что вы хотите, какое там качество, вы же знаете, до которого часа мы вчера оставались!» В итоге разрушается культура ответственности и на ее место приходит культура «Да ладно, и так сойдет, пусть радуется, что мы вообще что-то сделали».

Хронофаг «Авральная культура»

Постоянные мобилизации с лозунгом «Все бросай и беги туда!» срывают нормальную организацию рабочего процесса. Сотрудники начинают понимать, что их в любой момент могут оторвать от работы и бросить на передовую. Те, для кого организованность и ответственность являются врожденными качествами, при первой возможности уволятся из «проклятого» места. Те же, кто может работать и хорошо – при профессиональном управлении, и плохо – при непрофессиональном, тут же меняют подходы. Они начинают очень убедительно имитировать работу, понимая, что очередной аврал прикроет все их грехи и уже никто не разберется в том, почему работа движется так медленно и выполнена так плохо. Авралы требуют напряжения, и возникает режим форсажа, работы за пределами оптимального соотношения затрат и результатов. Форсаж же изнашивает любую систему, а потому профессионалы склонны искать более спокойную работу. В итоге остаются имитаторы, которые просто растягивают обычную деятельность так, что им требуется сверхурочное время, и тусовщики, о которых мы поговорим в следующем абзаце.

Хронофаг «Прикорм тусовщиков»

Есть категория людей, которые готовы заниматься чем угодно, лишь бы не нести ни за что ответственность и не напрягаться. Для таких авральная культура – благоприятная питательная среда. Не важно, что ты сделал, а важно, как ты отреагировал на призыв. К таким сотрудникам неорганизованный руководитель относится лучше, чем к ответственным. Дело в том, что ответственный и организованный работник очевидно без восторга реагирует на команду «Бросай все!», чем вызывает недовольство. «Тусовщик» же готов метнуться куда угодно мгновенно.

Хронофаг «Прикорм недостойных»

Одни сотрудники могут хитрить, нарочно работая спустя рукава, будучи уверенными, что в критический момент к ним на помощь мобилизуют всех. Другие же просто не умеют работать как следует, и им тоже приходится помогать. Но и те и другие дают руководителю возможность возглавить «команду героев» и получить приятные эмоции, поэтому существование и хитрых, и слабых оправдывается мантрами о командной работе и бережном отношении к человеческому потенциалу.

Причины потери времени и других ресурсов

Некоторые причины изложены в описании хронофагов и на мой взгляд, очевидны. Если же подытожить, то я трактую понятие «подвиг» как ситуацию, не обеспеченную должным набором ресурсов и потому требующую решения избыточным набором компенсирующих ресурсов.

Мне кажется, что оптимальный стиль управления предполагает умение минимизировать вероятность попадания в ситуацию, требующую героизма.

Я же сторонник так называемого регулярного менеджмента, в котором необходимость проявления героизма – ситуация из ряда вон. После того как бизнес выходит из зоны «горячего старта», на первое место выходит умение предусмотреть кризисную ситуацию и если не предотвратить ее, то пройти с минимально возможным перерасходом ресурсов. Навык же выкрутиться или мгновенно воспользоваться «окном возможности» тоже может оказаться полезным, потому как «черные лебеди» и прочие страсти да, могут произойти. Но этот навык руководителя и нужные настройки в системе корпоративного управления должны быть условно вторыми.

Постоянный перерасход ресурсов на «выкручивание» из ситуаций, которых можно было бы если не избежать, то предвидеть, изнуряет людей и может погубить компанию.

А теперь хотелось бы описать еще один комплекс вредных последствий, приводящих к большим потерям.