Глава 6 Решение принято – как обеспечить его выполнение и необходимые результаты?
Профессионально организованная деятельность происходит незаметно.
Чем меньше усилий приходится прикладывать руководителю для получения результата, тем лучше он справляется со своей работой.
Менеджмент – искусство, объединяющее множество действий разных людей [13].
Питер Друкер, американский экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных экспертов по менеджменту XX века
Мы с вами изучили хронофаги, которые руководитель генерирует в процессе работы с информацией и разработки решений. Допустим, мы их устранили и определили оптимальный вариант, который нужно воплотить в жизнь. Тут у нас появляется шанс начать распространять уже новые проблемы. Для того чтобы обеспечить выполнение принятого решения, руководителю нужно правильно использовать базовые (в моей модели управления – управленческие) компетенции: «планирование», «делегирование» и «контроль».
Эти компетенции при правильном их использовании работают и на взаимную поддержку, и на взаимное усиление. Неправильное же применение уже одной из них сильно нарушает работу двух других.
Необходимо так поступать и в том случае, если подчиненные принимали активное участие в разработке решения. Наивно ожидать, что после этого сотрудники, как разумные муравьи, самостоятельно распределят отдельные участки работы, найдут ресурсы, воплотят решение в жизнь, в завершение же пригласят вас отпраздновать полученные результаты и распределить положенные награды. Оно бы, конечно, хорошо, но маловероятно. Хотя я периодически встречаю руководителей, которые, судя по их подходам к управлению, рассчитывают именно на такой сценарий и очень удивлены, когда ожидания не оправдываются. И так раз за разом.
Допустим, решение принято. Но у специалиста, как у любого человека, есть выбор: как отнестись к его выполнению.
1. Можно не делать свою работу. Прямой и безосновательный отказ встречается крайне редко. Чаще сотрудник принимает делегированное поручение, а потом рассказывает, почему у него не получилось его выполнить. Ну не успел, возникли другие дела, не смог найти информацию. И так далее.
2. Можно сделать работу в режиме «кое-как». В этом случае вы получите не результат, а некое подобие результата при истраченных ресурсах времени и прочих издержках.
3. Можно выполнить решение в рамках согласованных условий и критериев выполнения. Вы получаете нужный результат, издержки оправданны.
На мой взгляд, подчиненный выбирает отношение к поручению, в том числе в зависимости от того, насколько профессионально вы им управляете.
И на всякий случай напомню, что я не рассматриваю вопрос, как управлять идеальным сотрудником. Потому что качество его работы будет всегда отменное, он всегда выбирает только вариант 3, причем вне зависимости от того, как вы ему делегируете поручение. Более того, если вы ни о чем его не попросите, то он оглянется вокруг и найдет себе самую актуальную работу и ресурсы для ее выполнения. И я от всей души желаю вам как можно быстрее собрать команду именно таких коллег.
Но пока вы управляете обычными людьми, чье качество работы полностью зависит от качества вашего управления. А предположение, что если обычным человеком начать управлять как идеальным, то он станет идеальным, мне не кажется заслуживающим даже эксперимента.
Дисциплина, объединяющая информацию о методах управления, называется «менеджмент». И уже при ее изучении руководитель рискует подхватить и начать распространять весьма вредоносные хронофаги.
Хронофаг «Поиск конечного источника информации о менеджменте в процессе саморазвития»
Бизнесмену, чтобы управлять компанией с большей уверенностью и принимать правильные решения, хочется больше знать о своей профессии.
Причины потери времени и других ресурсов
Менеджмент относят к так называемым концептуальным дисциплинам. Их теории, в отличие от положений математических наук, не могут быть доказаны и строятся на наборе логических рассуждений. Поэтому и в процессе обсуждения взглядов на менеджмент никто ничего и никому не может доказать, участники диалога могут лишь обменяться точками зрения. Кроме того, в менеджменте на сегодняшний день не существует единой теории, поэтому «каждый правый имеет право» выдвигать свою. В результате на информационном рынке присутствуют четыре – по моей классификации – вида источников.
• Учебники объединяют воззрения признанных гуру менеджмента, при этом каждый составитель сам решает, какие именно рассуждения и какого гуру включать в книгу. Иногда учебник содержит точку зрения одного человека. Рекомендую к изучению для формирования базовых знаний и фундаментальных принципов менеджмента. И помните, что учебники лучше изучать/конспектировать/осмысливать, а не пытаться читать, как художественную литературу. Кстати, вовсе не факт, что учебник будет легок для прочтения и понимания.
• Комиксы содержат скорее маленькие хитрости, советы, приемы и весьма спорные декларации. Описывают действия без объяснения принципов и без ответа на вопрос: почему это действие правильное? Как и положено комиксам, предлагают весьма упрощенный взгляд на менеджмент, обещают легкий и простой путь к результату. Могут быть полезны на старте карьеры для заполнения информационного вакуума, не более того. А лучше бы и вовсе обойтись без них.
Предлагая изменения, убедите сотрудников в их необходимости и неизбежности. Но помните: правильная «продажа» уменьшает силу сопротивления, но никогда не устраняет его полностью.
• Истории успеха описывают жизнь/подходы/действия известной персоны в ракурсе развития известного же бизнеса. С высокой вероятностью являются PR-версией и рассказывают далеко не обо всем. Безусловно, их стоит изучать, но применять описанное рекомендую крайне осторожно. Во-первых, потому, что там указано не все. Во-вторых, потому, что многое описано весьма поверхностно. Так, в одной из книг, раскрывающей путь к успеху компании Victoria’s Secret, значительная ее часть посвящена описанию подбора команды дизайнеров, которые правильно поняли бы «идеологию бренда», при этом одна строка была такой: «Довольно много сил мы потратили на отладку бизнес-процессов для обеспечения должного качества изделий» [14]. Возможно, вы сталкивались с тем, что внедрение бизнес-процессов является весьма сложным проектом со множеством подводных камней на всех стадиях его воплощения. Но автора книги сей аспект бытия не заинтересовал. За что его, впрочем, не стоит винить.
• «Делай, как я». Такие книги пишут (или ставят на обложку свое имя) сами успешные люди. Они описывают свой путь и предлагают вам его повторить. Рекомендую изучать, но, опять же, не торопиться копировать. Как правило, в описании отсутствуют объяснения, почему следует делать именно это и именно так. Кстати, вовсе не обязательно, что действие успешного человека будет полезно всегда и в любом месте, независимо от ситуации. Даже если оно вам очень нравится и мотивирует вас. Кроме того, как мы уже обсуждали выше, описано бывает далеко не все. Плюс разные люди и успеха достигают разными способами. Не уверен, что стоит выбирать, исходя из «нравится / не нравится», потому что вовсе не факт, что «нравится» обязательно означает «правильно». Например, мне попадались книги, в которых авторы утверждали что-то вроде: «К черту MBA! Я пробовал учиться, понял, что это ерунда, и вот я миллиардер!» У него получилось. Уверены ли вы, что, если вам и претит изучать учебники, то все получится без изучения, так как именно в этом – главный секрет успеха?
Такое множество вариантов затрудняет изучение менеджмента, но любые попытки найти «конечный» источник информации заведомо обречены на неудачу. Руководитель рискует встать на один из двух тупиковых путей.
Путь 1. Плюнуть на «бесполезную теорию» и начать выдумывать то, что уже давно придумано, описано и каталогизировано с показаниями и противопоказаниями. Конечно, есть шанс, что он совершит прорывное открытие в области менеджмента и станет своего рода Илоном Маском… Но вероятность напрасно потерять много времени гораздо больше. Кроме того, я думаю, что Илон Маск вначале изучил уже существующие в отрасли решения.
Путь 2. Пытаться превратить компанию в «лавку чудес», воплощая все, что удалось узнать, и не обращая внимания на вопиющие противоречия в подходах различных гуру и множества успешных персон.
Рекомендации
При отсутствии хорошо работающей «системы координат» босс напоминает человека, который пытается получить представление о слоне по рассказам слепых мудрецов, изучивших его методом ощупывания (есть такая притча). В итоге принимаются неверные решения, с последствиями которых приходится бороться.
Поэтому нужно вдумчиво изучать различные точки зрения, систематизировать и обобщать их, а затем формировать свою «систему координат», которая бы позволила уверенно управлять подчиненной структурой. Или взять за основу готовую и привязать ее к своей компании. Созданную систему ни в коем случае не считать конечной. В рамках же саморазвития продолжайте изучать источники, сортируя их по таким критериям:
• описывающий принципы (как должно быть);
• описывающий инструменты (что и как делать, чтобы воплотить принципы);
• мотивирующий (вызывающий прилив энергии и вдохновение);
• пустой (не содержащий полезной информации).
То, что кажется уместным к использованию, пропускайте через критический фильтр и пробуйте интегрировать с действующей «системой координат». При этом следите, чтобы между старой и новой информацией не возникало противоречий, в случае же возникновения устраняйте лишнее или ищите данные, которые объединяют то, что кажется противоречивым.
Пример. Стальная гайка М-12 весом 15 граммов тонет в воде, а стальной корабль весом в десятки тысяч тонн – нет. Противоречие, поэтому один из двух фактов нужно признать ложным? Или есть информация, которая может объединить эти факты?
Хронофаг «Избыточная прагматичность»
Руководитель, сталкиваясь с проблемой, требующей решения, ищет его и отклоняет изучение тех методов, которые позволят ему самостоятельно вынести вердикт.
Причины потери времени и других ресурсов
Бизнес очень разнообразен, поэтому я крайне невысоко оцениваю вероятность найти готовое решение, оптимально подходящее именно к вашей ситуации. Руководителя, стремящегося получить готовый вариант и не заниматься изучением методов его разработки, я прекрасно понимаю по-человечески, но категорически не разделяю это стремление с профессиональной точки зрения. Решение может быть типовым, но оно в лучшем случае будет неплохим, нам же с вами нужно решение оптимальное. Поскольку только оно не вынудит нас выделять время на исправление как бы неожиданно возникших проблем. Поэтому любое типовое, векторно подходящее вам решение нужно подгонять к своей ситуации. Для подгонки же вам понадобятся как раз те знания, которые вы отвергли или отложили их изучение на потом.
Есть учебник, который учит математике. Есть решебник, в котором есть готовые решения и ответы для программных задач. Тот, кто знает принципы, решит любую задачу (оговорим, что своего уровня), каким бы запутанным ни было условие. Знающий готовое решение в чуть изменившейся внешне ситуации будет вынужден опять искать новое и, в лучшем случае, неплохое.
Пример. Возьмем задачу на сложение. У Саши было два яблока, а у Маши три груши. Сколько всего фруктов было у детей? Решение: 2+3=5. Другая задача: у Пети была одна слива, у Гриши было четыре абрикоса, у Лены было восемь вишен. Сколько всего фруктов было у детей? Для ребенка, знающего арифметику, решение очевидно, так как упражнение – «на сложение». Но для читавшего лишь решебник оно неизвестно. Более того, если вы ему скажете, что вторая задача решается ровно так же, как первая, он может не согласиться. Как же так? Задачка-то совершенно другая! Количество детей, названия фруктов, их количество! Разве можно вторую задачу решать так же, как первую? Полный бред! Лишь знающий принципы и ответ на вопрос «Почему надо решать именно так?» понимает, что все то, что кажется различием, в данном случае как раз несущественно. А в каком-то другом случае может быть и очень важно.
Решебник поможет получить хорошую оценку у непрофессионального учителя, но не позволит вам получить базовые знания, необходимые для самостоятельного решения задач в будущем. Конечно, бывают ситуации, когда лучше хоть какое-то неплохое решение, чем никакого, и все решает именно скорость его разработки/поиска. Но если такое происходит не в режиме «иногда бывает», а практически всегда, то я предположу, что у вас не решены проблемы более высокого, чем вы думаете, уровня. Именно поэтому вы все время вынуждены заниматься частностями, не видя главного.
Еще одна причина потери ресурсов – копирование чужих решений. Любое решение – будь то продукт, конфигурация организационной структуры или модель материальной мотивации – работает при часто незримой поддержке системы корпоративного управления. Скопировав один понравившийся элемент и внедрив его, мы не получим никакого эффекта. При копировании же руководитель не ставит себе задачу разобраться в том, как работает вся система и какими «настройками» обеспечивается эффект от замеченного и выбранного для копирования элемента.
Пример. Появление в компании миссии, флага и корпоративного гимна не повышают уровень лояльности персонала.
Рекомендации
• Если вам и представляется случай получить готовое решение, то постарайтесь добыть/отыскать и принцип его разработки, если не прямо сейчас, то в запланированные сроки. Когда у вас возникает вопрос «Что делать?» и нет ответа, попробуйте не сразу бросаться искать его, а спросите себя: чего я не знаю, чтобы принять оптимальное решение?
• Есть такая простая истина: любая случайность – следствие закономерности более высокого уровня. Ну, может быть, не любая. Но если наблюдается тенденция, то это не случайность… Отличие – в количестве повторов.
Пример: к вам приходит сотрудник с просьбой о повышении заработной платы. Как часто это случается? Если два раза и больше за три месяца, то стоит задуматься: насколько ваша система мотивации конкурентоспособна на рынке труда? Проводите ли вы политику индексации заработной платы, и известно ли об этом сотрудникам? Хотя предположу, что первым вашим вопросом будет – как реагировать на просьбу? Повысить – создать прецедент, не повысить – потерять человека. Конечно, и на этот вопрос придется отвечать, но как раз знание ответов на вопросы о конкурентоспособности, мотивации и политике индексации могут вам помочь решить, что будет оптимально – повышать или не повышать зарплату.
Компетенция «планирование» и возможные хронофаги
Компетенция предназначена для минимизации хаоса в самом процессе работы и повышения вероятности получения результата при управлении какой-либо сложной и продолжительной деятельностью. Она может вам пригодиться и для того, чтобы получить результаты самостоятельно, а уж при управлении работой сотрудников она просто необходима. Целеполагание, оценку рисков и ресурсов, расстановку приоритетов, выбор моментов для оценки и переосмысления первоначального плана – все это мы выполняем при помощи этой компетенции. И конечно, не обойтись без естественных, но от этого не менее вредоносных хронофагов.
Хронофаг «Вперед за мечтой»
Руководитель, сформировав некое интуитивное видение, тут же велит его реализовывать. При этом он старается заразить людей своей идеей и внушить им свою веру. При этом он не учитывает, что эта идея может и не обладать яркой притягательностью для сотрудников по своей сути. Кроме того, она может не создать тот возбуждающий резонанс, который возник у самого руководителя. И в ситуации, когда самозаводящийся от величия будущих достижений руководитель буквально брызжет слюной от возбуждения, подчиненные думают: «Ну да, вроде неплохая идея…»
Причины потери времени и других ресурсов
Отсутствие ясного понимания параметров ожидаемых результатов и критериев их достижения приводит к постепенному угасанию того показного или даже искреннего «огня истинной веры». В итоге работа или затухает, или выполняется в режиме «ни шатко ни валко». Кроме того, возникает «смысловая выхолощенность», так как работа выполняется в режиме «3Р»: Работа Ради Работы. Еще одна проблема: если вы не обеспечили появление правильной цели, то сотрудники непременно ее себе придумают, не исключено, что каждый свою. Итог: те, кто находится в одной лодке гребут в разные стороны, более удобные для них, чем полезные для дела.
Рекомендации
Мечта или идея нуждается в конкретизации и превращении ее в конкретную цель. Не всегда возможно сделать так прямо на старте, но вам лучше отслеживать и эту сторону работы, направляя свои или чужие усилия для сбора необходимой информации. Не так важно, сами вы формулируете цель или поручаете это сделать подчиненным, не забывая о необходимости контроля, но на каком-то этапе цель должна быть конкретизирована. Пожалуйста, учитывайте, что она, как и любой элемент плана, может меняться в процессе ее достижения. Избыточно жесткая цель не менее опасна для результата, чем расплывчатая мечта.
Хронофаг «Разбросанность»
Руководитель вбрасывает на исполнение каждую восхитившую его идею.
Причины потери времени и других ресурсов
Возникает эффект «плохого интернета»: все принятые на исполнение работы выполняются слишком медленно и с потерей качества из-за базовой ограниченности ресурсов времени. Другие виды потерь описаны в материале про «героический менеджмент» (см. главу 4) и в этой главе, в характеристике хронофага «Фонтан поручений», который возникает при использовании компетенции «делегирование». Увы, хронофаги разных компетенций умножают свое разрушительное влияние, и вместо взаимного усиления возникает энтропическая синергия.
Рекомендации
Не забывайте, что время – жесткий ресурс. У человека есть только 24 часа в сутки, из них он может выделить на продуктивную работу ограниченное время. Даже высокий уровень мотивации не умножает ресурсы стократно. Поэтому нужно оценивать саму ресурсную возможность сотрудников и всегда помогать им в расстановке приоритетов.
Хронофаг «Они теперь сами»
Допустим, что цели сформулированы и ресурсы правильно распределены. Руководитель облегченно вздыхает и переключается на другие дела в уверенности, что теперь уже ничто не помешает успешному воплощению принятых решений.
Причины потери времени и других ресурсов
Располагая сбалансированным набором целей и при отсутствии плана их достижения весьма вероятно выполнение действий ненужных, игнорирование необходимых шагов и выбор неправильной последовательности выполнения.
Рекомендации
Из точки, в которой мы находимся, к точкам, в которые нам нужно попасть, должна быть выстроена некая лестница. Каждое отдельное дело служит условной ступенькой. Для этого нужно, следуя известной кровожадной притче из тайм-менеджмента, «нарезать слона» [15], или выполнить декомпозицию. Неважно, кто ее выполнит, лестница должна быть построена на нужную пока длину. По мере подъема мы будем продолжать ее выкладывать из дел-ступенек. Степень участия руководителя выбирается в зависимости от сложности проекта и квалификации подчиненных. Мое мнение: если мечту не удается «оцифровать» и превратить в цель, а потом декомпозировать, то лучше считать ее галлюцинацией. Если от нее жалко отказываться, то можно запланировать перечень действий для разъяснения и принятия окончательного решения. При этом я понимаю, что найдется множество сторонников привлекательной идеи «зажги подчиненных своей мечтой, и они все сделают сами». Я же считаю, что зажигать мечтой лучше поверх технологии достижения, а не вместо нее. Впрочем, мы уже знаем, что управленческая дисциплина «менеджмент» допускает великое множество подходов, так что – выбор за вами.
Информация к размышлению. Хронофаги планирования очень затрудняют эффективное применение компетенций «делегирование» и «контроль».
Компетенция «делегирование» и возможные хронофаги. Она отвечает за передачу задания для его выполнения. По сути, с помощью этой компетенции руководитель как бы нажимает условную кнопку «Пуск». Все кажется очень простым: нажал – и через некоторое время получил нужный результат. Но мы управляем людьми, а не автоматами со встроенным набором программ, гарантированных к исполнению самой конструкцией.
Хронофаг «Руководитель не делегирует»
Многие предпочитают выполнять сами ту работу, которую следовало бы делегировать сотрудникам.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Ожидание инициативы. Он считает, что не должен говорить подчиненным, что нужно делать, а они сами должны предлагать разрешить им нужные действия. Возможно, он руководствуется мнением Стива Джобса, который в свое время сказал: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать» [16]. Но я считаю, что так ведут себя только те самые идеальные сотрудники.
Рекомендация
Ваша обязанность что-то предложить или как минимум регулярно задавать вопрос: «Как вы считаете, какие действия нам будет правильнее всего предпринять в следующем месяце?» Кстати, своевременно заданный правильный вопрос тоже является формой делегирования.
• Комплекс превосходства. Руководитель убежден, что он сам выполнит задание лучше сотрудников, поэтому и не делегирует. Возможно, ему просто нравится думать, что он может сделать это лучше, а деликатным подчиненным не хочется его разубеждать. А может быть, он нарочно берет на работу слабых специалистов или держит их в черном теле, не заботясь о росте их квалификации. И тот и другой подходы не выглядят достойно.
Рекомендация
Руководитель, начиная с уровня начальника отдела, вовсе не обязан уметь делать все лучше всех. Правильнее развивать свою управленческую квалификацию, чтобы суметь эффективно управлять экспертами, намного лучше него разбирающимися в своих темах. Кичиться своим уровнем знаний и умений недостойно. Если сотрудники не обладают тем уровнем, который необходим, то ваша обязанность – организовать их обучение. Своими силами или с помощью иных ресурсов – решайте по ситуации.
• Гиперответственность. Руководитель полностью отвечает за результаты, поэтому полагает, что лучше самому и выполнять работу. Себя же он считает самым ответственным.
Рекомендация
Босс нужен для гарантии результатов ресурсами подчиненных. Он должен уметь их обеспечивать с помощью управления. Возможно, сотрудники не обладают таким уровнем внутренней, идущей от характера и опыта, ответственностью. Но наверняка они обладают ответственностью внешней, которая формируется при определенных обстоятельствах. Руководитель, применяя комплекс управленческих компетенций, должен обеспечивать и необходимый уровень ответственности персонала. Чему нужно учиться, а не брать все на себя.
• Получение удовольствия. Руководитель не делегирует работу, выполнение которой ему нравится. Вероятно, она очень интересная или он хорошо умеет ее выполнять.
Рекомендация
Вам платят за то, что вы делаете свою работу, которая заключается в управлении сотрудниками. Работа руководителя считается более квалифицированной. Заниматься деятельностью более низкого уровня – значит получать удовольствие за счет воровства ресурсов компании, что мне кажется неправильным. Если же вам эта работа настолько нравится, что вы не можете от нее отказаться, то либо меняйте профессию, либо занимайтесь этим дома, уже для себя.
Причины потери времени и других ресурсов
Руководитель в одиночку не может выполнить объем работы, рассчитанный на подразделение. Если не делегировать, а пытаться как можно больше сделать самому, то результатов не будет, так как все нужные задачи просто невозможно осилить в одиночку. Либо план работы структуры должен подгоняться под возможности руководителя, а сотрудников тогда можно рассматривать как мальчиков/девочек на побегушках, что мне тоже не кажется хорошим вариантом. Дополнительные потери: уход профессионалов, не готовых играть роль свиты, которой доверено аплодировать усилиям «главного пахаря». Ицхак Кальдерон Адизес очень хорошо описал типаж «одинокий рейнджер» [17], и, к сожалению, этот вопрос остается вечно актуальным.
Общая рекомендация для нейтрализации хронофага
Всю работу делегировать и нельзя, и невозможно. Поэтому нужно проанализировать постоянные виды деятельности и выделить те, которые – не по причинам, описанным выше, а исключительно с точки зрения деловой целесообразности – нужно оставить себе. Остальное же подготовьте к постепенной передаче на исполнение сотрудникам. А как же быть с очень распространенной поговоркой: если хочешь, чтобы работа была выполнена хорошо, сделай ее сам? Мне кажется, что это скорее признание в своей управленческой непригодности, чем повод для гордости. Сами подумайте: ну и какой вы руководитель, если единственной возможностью получить результат считаете собственное исполнение?
Хронофаг «Недостаточно продуманные поручения»
Руководитель стремится как можно быстрее делегировать подчиненным любую идею, которая приходит в голову.
Почему он может быть склонен к такому подходу?
• Страх упустить мысль. В голову приходит идея, которую, как ему кажется, необходимо реализовать. Он боится о ней забыть, поэтому сразу поручает ее подчиненному.
• Быстрая команда = быстрое выполнение. У руководителя иногда возникает такая иллюзия, а почему это иллюзия, мы обсудим, анализируя последствия этого хронофага. Чем быстрее я делегирую задание, тем быстрее сотрудник приступит к делу и тем быстрее мы получим результат.
• Стремление избежать роста груза обязательств. Мы уже обсуждали синдром Белого Кролика. Так вот, мы тоже даем себе поручения. Наши идеи пополняют общий список обязательств и усиливают чувство вины от еще не сделанных дел. Поэтому руководитель и стремится направить идею в работу напрямую.
Причины потери времени и других ресурсов
Увы, их много. Недаром возникла народная примета: «Если ваш босс радостно заявляет, что у него есть прекрасная идея, то с высокой вероятностью вы обзаведетесь тупой и бессмысленной работой».
• Идея в принципе плохая. Возможно, у гениев все мысли, приходящие в голову, заслуживают обязательного воплощения. У остальных людей та идея, которая в момент возникновения казалась восхитительной, после осмысления может вызвать вполне обоснованные сомнения. Но если мысль сразу пошла в работу, то обнаружим мы это только в процессе воплощения. Звучит команда «Отставить!», что вдобавок к напрасно потраченному времени вызывает понятное раздражение сотрудника. При следующем поручении уже могут возникнуть сомнения: «А не отменят ли и это задание?» В итоге все начинает делаться спустя рукава, чтобы в случае отмены не было так обидно. А иногда сотрудник сразу понимает, что идея, мягко говоря, странная. Но когда руководитель в фазе вдохновения, с ним лучше не дискутировать. Да и при делегировании с ходу никакого обсуждения не предполагается, оно проходит в виде приказа.
• Идея неактуальна. В принципе, она правильная, но не факт, что своевременная – с учетом тех дел, которые уже в работе. У сотрудника возникает конфликт между временны?м ресурсом и количеством поручений. Новое поручение может выполняться вместо чего-то из ранее делегированного. При этом босс, давая задание с ходу, не сможет и не захочет соотносить новую идею с другими видами деятельности сотрудника, а в итоге обнаружится, что часть работ «утоплена». Но, может быть, подчиненный попытается сделать все сразу, чем тоже обязательно увеличит «незавершенку».
• Идея не структурирована. Делегируя поручение с ходу, руководитель не успевает его как следует обдумать. Уже потом всплывают детали, которые не были оговорены. Он дополняет задание, что приводит к необходимости переделок. Кроме того, просьба выполняется не самым рациональным способом, что было бы возможно, если бы специалисту сразу были понятны подробности, условия и критерии.
«Многозадачность» – разрушительная привычка. Такой режим вызывает иллюзию суперпродуктивности, а на самом деле резко снижает качество решений и неоправданно увеличивает продолжительность выполнения работы.
• Поручение не по адресу. Поручая с ходу, руководитель повышает вероятность ошибочного выбора исполнителя. Подчиненный может быть перегружен, не обладать знаниями или опытом. Такие проблемы могли бы быть учтены при обсуждении приоритетов или же благодаря добавочной детализации поручения. Если бы был выбран другой подход.
• Подчиненный не зафиксировал поручение. При делегировании с ходу сотруднику может быть неудобно или невозможно зафиксировать все детали либо вообще сам факт поручения. К примеру, только раздался звонок руководителя – а такой звонок нужно принимать, – и сразу в телефоне слышна диктовка. Примерно на третьей минуте возникает понимание, что надо бы все записать, но часть информации уже потеряна. Или сотрудник в неподходящем для записи месте, в туалете или за рулем автомобиля. Мало кто потом будет готов вылавливать босса и просить его все повторить. Во-первых, тех, кто любит делегировать на ходу, поймать не так просто, во?вторых, не каждый готов вызывать вероятные негативные эмоции. Поэтому на вопрос: «Все ли понятно?» следует оптимистичный ответ: «Да!» Если же руководитель дает задание при случайной встрече, то не предлагает записать, а обычно удовлетворяется ритмичными кивками сотрудника, ошибочно принимая их за свидетельство полного понимания.
• Поручение «с перчиком». Руководитель, желая мотивировать сотрудника и – с учетом режима «с ходу» – не расставив приоритеты, может заменить их словом «срочно». Но от того, что множество поручений промаркированы как срочные, у сотрудника не появляется дополнительных ресурсов: лишней пары рук или резервов времени. Поэтому он либо быстро перестанет обращать внимание на приоритеты босса и будет опираться на свои интересы или суждения, либо запутается и увеличит «незавершенку».
• Не были оговорены полномочия. Без обсуждения полномочий самостоятельная работа невозможна. В режиме «с ходу» обсуждать их затруднительно, так как и у руководителя, и у подчиненного представление о задаче весьма туманное. Поэтому сотрудник или начинает дергать руководителя согласованиями, или просто делает то, что считает нужным. И последствия этих двух сценариев – с точки зрения избыточности всех видов издержек и точности выполнения – негативные. Рекомендую учесть: полномочия могут делегироваться руководителем или запрашиваться сотрудником, но никак не могут быть им присвоены.
• Фонтан поручений. У подчиненных есть основная работа. В дополнение к ней на их головы постоянно сыплются новые задания, которые как бы не считаются. Но их итоговый объем часто превышает основную занятость, что приводит к ресурсному конфликту. В итоге, сотрудники могут получить «прививку» от планомерной работы. Что толку начинать что-то делать, если в любой момент из любого канала может поступить новое распоряжение? В качестве защиты от хронофага формируется культура «Не спеши приступать, поступит новая команда». Кроме того, возникает синдром гурмана: специалист получает возможность выбирать те поручения, которые ему по различным причинам более интересны, менее трудны, или же вообще не выполнять задание полностью, а делать только то, что больше всего нравится. В случае же претензий руководителя ему предъявляется весь список поступивших дел с очевидным превышением доступных ресурсов и с объяснением, почему в итоге ничего толком и не сделано.
Рекомендации
Сформируйте привычку пропускать возникающие идеи через фильтр оценки целесообразности срочного делегирования. Допустим, вы идете по офису (или едете в машине), и вам приходит в голову, что хорошо бы поручить Сидору Дормидонтовичу проанализировать все предложения красного перца на рынке Гватемалы. Сразу включаем фильтр: нужно ли это задание делегировать немедленно? Если всплывает ответ «конечно, потому что…», то так и поступайте, используя логичный – с учетом срочности – канал связи, допустим, мобильный телефон или почтового голубя. Но если всплывает ответ «нет», то мы записываем эту идею в блокнот. Или в ежедневник, на диктофон, в приложение мобильного телефона, или диктуем сопровождающему нас помощнику. Таким образом, мы избавили сотрудника от потенциальных опасностей, которые мы уже обсудили, не загрузили и так напряженно работающую голову попыткой запомнить очередной факт и не потеряли потенциально ценной идеи.
В конце дня мы внесем ее в список потенциально перспективных, а потом уже оценим саму по себе и в сопоставлении с альтернативными возможностями.
Если же необходимость срочного делегирования – а скорее вброса – очевидна, но задание не такое простое, как «завтра купите мне свежую газету „Ведомости”», то лучше оговорить не только само поручение, но и сразу назначить встречу для более серьезного обсуждения.
Хронофаг «Делегирование без согласования срока выполнения»
Руководитель в процессе делегирования не назначает срока, не запрашивает его у подчиненного и не договаривается о времени предоставления срока выполнения.
Причины потери времени и других ресурсов
Расхождения между ожиданиями босса и приоритетами сотрудника, а в итоге – все последствия потери точности из-за несогласованности. Иногда руководитель заменяет обсуждение даты выполнения термином «срочно» или «как можно быстрее». А подчиненный принимает эти условия. На мой взгляд, термин «срочно» может иметь как минимум три расшифровки смысла:
• «Бросай все и немедленно начинай выполнять это поручение».
• «Как только закончишь то, что делаешь, немедленно приступай к этому поручению».
• «Как только сделаешь все, что я тебе поручил, немедленно приступай к выполнению этого поручения».
Так о чем вы договорились с сотрудником, о каком сроке? Вы оба это знаете? А ведь ваш подчиненный – если он руководитель – должен теперь обговорить параметры задания уже со своим персоналом… Я думаю, что вы можете себе хорошо представить потенциальные потери от такой практики в рамках компании?
Рекомендации
Срок должен обязательно оговариваться. Первый вариант: руководитель называет интересующие его временны?е рамки, а сотрудник подтверждает или аргументированно опровергает эту возможность и вносит встречные предложения. Второй вариант: руководитель спрашивает у подчиненного о его возможностях, тот дает аргументированный ответ.
Пример. У двух отделов возникают взаимные претензии по поводу сроков выполнения поручений. Отдел продаж в качестве внутреннего клиента направляет заявку на составление договора в юридический отдел. С точки зрения отдела продаж, договоры составляются непозволительно долго. При анализе заявок видно, что примерно в половине случаев не указываются желаемые сроки выполнения. Но в итоге возникает взаимное недовольство, которое обязательно приводит к избыточным потерям времени.
Термины же «срочно», «как можно быстрее» или столь любимое многими руководителями «вчера» вообще следует использовать с крайней осторожностью и только с дополнительным обсуждением. Метафоричность формулировок часто вовсе не добавляет ясности и вызывает раздражение уже на старте.
Если же босс считает, что поручение имеет наивысший приоритет, то при делегировании стоит использовать примерно такую формулировку: «Задание очень срочное, должно быть выполнено в первую очередь и в максимально сжатые – без ущерба качеству – сроки». После чего либо вы называете дедлайн, либо спрашиваете у сотрудника-эксперта о возможном сроке или времени предоставления срока выполнения. Так или иначе, рамки должны быть согласованы. Я также рекомендую попросить предоставить список тех дел, выполнение которых придется перенести в связи со срочностью этого поручения, и указать новые сроки их выполнения. Ведь может быть так, что, увидев, какие дела и на какие даты будут перенесены, вы скорректируете свое первоначальное требование?
Хронофаг «Согласование сроков выполнения без анализа параметров поручения»
Руководитель, встречаясь с подчиненным и делегируя сложное задание, сразу норовит договориться о сроке его завершения, хотя выбранная глубина обсуждения не позволяет правильно учесть и оценить с нужной точностью все необходимые для выполнения ресурсы, в том числе время.
Причины потери времени и других ресурсов
• Если поручение сложное по условиям и долгосрочное, то согласованная прямо в процессе делегирования дата завершения с высокой вероятностью не будет выдержана. Как минимум потому, что даже добросовестный сотрудник просто не сможет предвидеть всех нюансов выполнения и необходимых для этого ресурсов времени. Если же он немного себе на уме, то может специально утаить какие-то экспертные нюансы, чтобы потом получить рычаг для торга.
• Может ли руководитель все знать так же, как подчиненный, или даже лучше? Ситуация должна быть либо очень простой – бригадир на конвейере – либо, наоборот, весьма специфической: ученый руководит лаборантами и помощниками. Уже руководитель отдела будет опираться на экспертные подходы специалистов, которые разбираются в своих вопросах лучше него. Поэтому поверхностное обсуждение чревато в перспективе потерями времени. Часто в основе такой проблемы может лежать желание побыстрее закончить разговоры, чтобы и сотрудник как можно быстрее занялся делом, и сам босс получил возможность вернуться к своей основной работе. Которую он подсознательно видит в том, чтобы сделать как можно больше или сделать все. Помните про эти хронофаги?
• На самом же деле основными обязанностями руководителя мы с вами решили считать «обеспечение оптимальных решений» и «управление их воплощением». Так вот, делегирование – одна из компетенций, с помощью которой он управляет реализацией принятых решений. И попытка сэкономить время на ее качественном применении приводит к несравнимо большим потерям времени и других ресурсов.
• Как правило, в процессе первого – а часто и единственного – обсуждения подчиненный получает только приблизительное представление о будущей работе. Поэтому любое его суждение о сроках выполнения – согласие/несогласие с мнением руководителя или же ответ на вопрос о возможных сроках – будет недостаточно обоснованным.
• В итоге согласованный срок, с точки зрения сотрудника, является не обязательством, а ориентиром в смысле: «Да, я понял, что от меня требуется, буду стараться». Потом же, при естественном нарушении временны?х рамок и естественных претензиях начальства, подчиненный не согласится с их обоснованностью, так как он, подтвердив срок, вовсе не обещал, а высказал свое понимание ситуации. Он действительно старался и не видит своей вины ни в чем: задание было сложным, да и откуда он мог знать о тех нюансах, которые неизбежно всплывают в процессе работы, и изменить предполагаемый сценарий? Руководитель же – что тоже естественно – посчитал согласие подчиненного с датой именно обещанием.
Рекомендации
Сложные задания нужно анализировать до уместно «атомарного» уровня и детализировать для понимания как минимум порядка необходимых временны?х и прочих ресурсов. Этот анализ можно проводить либо сразу во время встречи, либо на ней обеспечивать предварительное понимание сотрудником того, что от него требуется, после чего давать ему время для проведения самостоятельной оценки. В таком случае можно сразу оговорить следующую встречу или, если задание настолько сложное, что срок окончания анализа пока непонятен, оговорить время согласования следующего совещания. Например: «Мы договорились о том, что в четверг он будет готов назвать срок завершения анализа поручения».
Хронофаг «Неправильный формат»
Руководитель, формулируя сотруднику задачу, описывает ее избыточно общими фразами или, наоборот, разжевывает то, что человек и может, и должен продумать сам.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Проективная ошибка. Ему кажется, что подчиненный обладает ровно такими же знаниями, умениями, логикой мышления и ответственностью, какими обладает он сам. Поэтому, делегируя, представляет сотрудника собой и рассуждает так: «Если бы мне вот так сказали, то я бы пошел, нашел, рассчитал, проверил…» При этом он не учитывает реальных характеристик специалиста. Кроме того, он забывает, что если ему пришла в голову мысль и он принял решение, то это вовсе не значит, что другой человек одновременно созрел до понимания его логики и алгоритма выполнения этого решения.
Рекомендация
Помните, что каждый из нас уникален и никто не тождественен вам. Не в том смысле, что вы лучше всех, а в том, что другой человек – это не вы. И нужно учитывать его потенциальное восприятие.
• Цейтнот. Руководитель, испытывая хроническую нехватку времени, норовит провести делегирование на ходу, или выделяет слишком мало времени для разговора. Это вынуждает его говорить слишком кратко. Увы, делегирование – не самый лучший повод проверить универсальность мнения Антона Павловича Чехова относительно того, что краткость – сестра таланта.
Рекомендация
Выделяйте достаточно времени для разговора. Для сокращения же времени обсуждения можно заранее направить сотруднику информацию для самостоятельного изучения и подготовки вопросов. Но попытка сэкономить на делегировании приведет к большим потерям времени на исправление последствий неправильно выполненной работы.
• Комплекс превосходства или гиперответственность. Эти личностные проблемы руководителя мы уже обсуждали. Из-за них же, решив что-то поручить, он может пуститься в излишне подробные разъяснения, чтобы тем самым принизить уровень собеседника, который нуждается в такой детализации. Или же – просто опасаясь, что сотрудник недостаточно ответственен, чтобы самому во всем разобраться.
Рекомендация
Вместо того чтобы строить предположения, заведите себе привычку спрашивать. О квалификации, о понимании, о возможных действиях. И уже на основании ответов принимайте решение о рациональной детализации поручения.
Причины потери времени и других ресурсов
Один из «законов Мерфи» гласит: никогда нет времени как следует обдумать и организовать работу, но всегда найдется время на исправление плохих последствий. Руководитель ошибочно рассуждает, что чем быстрее мы приступим к работе, тем быстрее получим результат. И вообще, нечего болтать, работать нужно. В итоге – недостаточно проработанные поручения и не оправдавшаяся надежда на самостоятельность сотрудников. Кстати, это может послужить причиной для возвращения в режим «одинокого рейнджера»: пробовал делегировать – бесполезно! А избыточное разжевывание задания приводит к демотивации профессиональных сотрудников. Тех же, кто не склонен к усердию, такой подход развращает и отучает думать.
Общая рекомендация для нейтрализации хронофага
Старайтесь сопоставить характеристики задания, уровень внутренней ответственности сотрудника, его знания и опыт. Такой анализ даст вам возможность выбрать оптимальный уровень детализации информации перед встречей, а также глубину обсуждения.
Хронофаг «Коллективное делегирование»
Руководитель делегирует сложное задание, собрав всех вместе и не уделяя внимания распределению отдельных заданий. Рекомендация будет дана общая.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу?
• Цейтнот. Этот фактор мы уже обсуждали. Но нехватка времени может привести к попытке сэкономить на организации выполнения, ограничившись общей постановкой задачи группе.
• Иллюзия «Мы должны работать сообща». И снова – об избыточной вере в дружную команду. Руководителю свойственно переоценивать степень дружественности и конструктивности взаимоотношений сотрудников, ему так просто удобнее, так как он может надеяться на то, что все его управленческие упущения будут исправлены в процессе совместной работы.
• Миф «работа на один результат». Да, действительно, есть единый результат, к которому нужно стремиться. Но степень заинтересованности в нем обычно разная. К тому же встречаются те, кто не прочь сэкономить ресурсы, при этом рассчитывая на сохранение своей доли в сообща полученных результатах.
Причины потери времени и других ресурсов
Если индивидуальные задания в рамках общей задачи не сформулированы, то мы рискуем получить три проблемы.
1. Привлекательные задания вызовут перетягивание каната, за них будут хвататься все, что никак не будет способствовать хорошему качеству выполнения.
2. Работ, имеющих неприятные особенности, будут избегать, и они окажутся невыполненными.
3. Сотрудники с повышенным уровнем хитроумия будут выезжать за счет более ответственных.
В итоге выполнение поручения будет сопровождаться склоками, взаимными претензиями и обидами, что неизбежно приведет и к низкому качеству, и к повышенным издержкам.
Общая рекомендация для нейтрализации хронофага
Работа, которую выполняют несколько человек, обязательно должна быть правильно распределена. В любом проекте могут встретиться как интересные участки работ, так и малоинтересные. Под «интересом» я не имею в виду возможность получить интеллектуальное удовольствие от решения, а самые разные мотивационные аспекты. К примеру, больший риск / меньший риск, больше денег / меньше денег, ступенька в карьере/отсутствие таковой, взаимодействие с приятными / неприятными персонами, внимание руководства / отсутствие внимания. Распределение может произвести сам босс в процессе обсуждения задания. Также он может назначить старшего рабочей группы, и уже ему поручить это сделать. Наконец, можно делегировать распределение самой группе и либо присутствовать при обсуждении, либо потом проконтролировать правильность распределения. Тем или иным способом, но работа должна быть персонифицирована. Только в этом случае мы можем рассчитывать на должный уровень ответственности. Столь превозносимая же коллективная ответственность на деле чаще оборачивается тотальной безответственностью. Для того чтобы она стала реальной, вам нужно сначала вырастить действительно сплоченный вокруг интересов дела коллектив. Поручение самостоятельно распределить работу может быть одним из методов развития группы, но не стоит рассчитывать на мгновенный трансформирующий эффект и оставлять вопрос без внимания. Один из методов – не значит единственный и не подразумевает мгновенного действия.
Хронофаг «Неправильная работа с сопротивлением»
Руководитель, делегируя задание, сталкивается с открытым или скрытым сопротивлением сотрудников. Формы могут быть самые различные, но он может выбрать три неправильных подхода. Рекомендации будут общими для хронофага. А причины потери времени и других ресурсов я укажу под каждым неправильным подходом.
1. Он отказывается от делегирования и выполняет работу сам.
Вероятные мотивы: отсутствие понимания роли «вектора принуждения». Руководитель не умеет или психологически не готов настоять на своем, когда это очевидно необходимо. Это ставит его в положение «жертвы» для более сильных и менее этичных сотрудников.
Потери: он выполняет не положенную ему работу, теряет авторитет, а подчиненный приобретает опыт успешного противостояния.
2. Руководитель отказывается от делегирования задач этому сотруднику и находит того, кто соглашается.
Вероятные мотивы: выбор линии наименьшего сопротивления. Столкнувшись с препятствием, он предпочитает его обойти, обратившись к тому, кто примет задание. Я неоднократно слышал такое объяснение: «Конечно, я буду обращаться к тому, кто мне обеспечит результат». Это еще хоть как-то может быть оправданно в кризисной ситуации, но никак не в качестве постоянного подхода.
Потери: возникает ситуация «кто везет, на том и возят». Это очень плохо влияет на нравственный климат в коллективе. Недобросовестный подчиненный освобождается от нежелательной работы, добросовестного или более покладистого человека загружают избыточной работой и в итоге перегружают. Остальные начинают прикидывать, с кого выгоднее брать пример и, с высокой вероятностью, будут пробовать разные формы сопротивления, потому что пример несправедливо перегруженного мало кого может мотивировать.
3. Руководитель «продавливает» сотрудника. Не обращая внимания на его сопротивление, он буквально силой, угрозами или психологическим давлением вынуждает принять поручение.
Вероятные мотивы: восприятие сопротивления как вызова своему авторитету. Босс болеет не столько за дело, сколько за себя. Столкнувшись с тем, что он счел вызовом, он бросается в атаку, как бык, атакующий мулету красный плащ тореадора.
Потери: их не будет только в случае, если подчиненный располагал всеми необходимыми ресурсами, и его сопротивление было необоснованным. Но могло быть и так, что человек просто не понял задание или же не располагал знаниями для его выполнения. В этом случае делегирование мы заменяем «впихиванием», что создает мотив для перевода открытого сопротивления в скрытую фазу, что намного труднее вовремя распознавать. Тем самым руководитель не повысил, а, наоборот, понизил вероятность получения нужного результата и увеличил общие издержки.
Общая рекомендация к хронофагу
Несмотря на то что во многих источниках активно рекомендуют подбирать работу «по интересам», такое далеко не всегда возможно и даже не всегда правильно. Есть такие виды деятельности, которые не могут нравиться никому в принципе, а есть антипатии чисто персонального свойства. При этом есть то, что нужно делать. И, увы, нет никакой гарантии, что всегда можно будет совместить совпадение предпочтений человека и приоритетов дела. Подход именно со стороны учета интересов бизнеса, а вовсе не через «хочу / не хочу» и будет способствовать формированию должной мотивации и правильной культуры.
Но руководитель не имеет права делегировать в стиле «делай, что хочешь, но чтобы был результат». Кроме того, я не рекомендую рассчитывать, что у специалиста будут загораться глаза, а считаю ту или иную форму сопротивления вполне вероятной. Нельзя отступать, нельзя нагружать только безропотных, нужно вскрывать причины сопротивления. Если нет объективных оснований, то не грех и надавить, начав с наиболее мягкой формы. Если же мы выявили нехватку ресурсов, то их следует предоставить или указать источник. К примеру, вы мне даете поручение, а у меня нет достаточных знаний для его выполнения. Вы или указываете мне источник этих знаний, или поручаете мне его найти. Но в этом случае лучше убедиться, что необходимые знания найдены и освоены, а уже потом окончательно согласовывать поручение.
Компетенция «контроль» и возможные хронофаги
Компетенция, которая помогает руководителю довести делегированное задание до результата. В процессе выполнения любой работы может возникнуть необходимость коррекций. У вас может измениться мнение о параметрах результатов, критериях или обеспечивающих ресурсах. Согласитесь, что об этом лучше узнавать вовремя. А еще контроль помогает поддерживать внешнюю ответственность сотрудников, а также исполнительскую и технологическую дисциплину.
Хронофаг «Отсутствие системного контроля»
Руководитель не использует эту компетенцию вообще или использует неправильно.
Что может мотивировать его не уделять должного внимания использованию контроля?
• Расчет на инициативу. Руководитель надеется, что в процессе выполнения порученной работы все необходимые коррекции будут произведены без его участия.
• Главное – решить задачу. Босс мотивирован на решение, воспринимая сложную задачу как интеллектуальный вызов. Но когда оно найдено, обеспечивать воплощение уже неинтересно, хочется найти новую «шараду», достойную мощи его интеллекта.
• Недооценка сложности воплощения. Руководителю может казаться, что после того, как решение найдено, дальше уже все будет просто и в его участии нет необходимости.
• Комплекс превосходства. Босс считает, что уделять внимание обеспечению выполнения – не царское дело, для реализации его решений есть подчиненные.
• Неумение. Руководитель не умеет использовать контроль и подсознательно не хочет лезть туда, где чувствует свою слабость.
• Избегание ответственности. Недостатки решения могут проявиться в процессе реализации. Если не контролировать выполнение, то все возникшие проблемы можно свалить на нерасторопных сотрудников, а самому остаться как бы непогрешимым.
• Надежда на мотивацию. Руководитель рассчитывает, что раз он поручил задание и назначил вознаграждение, то сотрудники сами, без его участия, обеспечат нужные результаты.
• Забывчивость. Босс не помнит, кому и что он поручал. Все мы люди, а манера делегировать с ходу очень способствует прогрессирующей забывчивости.
• Контроль – это зло. «Во многих комиксах по менеджменту утверждается, что контроль унижает и оскорбляет, а я доверяю своим сотрудникам и надеюсь, что они оправдают такое отношение».
• Занятость. Руководитель недооценивает значимость контроля и не выделяет для него должного времени. Как правило, он предпочитает быстро раздавать задания и снова окунаться в текучку.
• Стремление избежать лишних сложностей. Человек испытывает психологический дискомфорт при контроле. Сотрудники в той или иной форме – как минимум демонстрируя покорность злой судьбе – оказывают сопротивление, которое приходится преодолевать. А некоторые обижаются, более того, не стесняются показать свою обиду. В итоге он чувствует себя «плохим парнем», отчего испытывает чувство вины.
Причины потери времени и других ресурсов
• Любое решение и план его реализации опираются на анализ данных, известных сегодня, и на прогнозы будущих событий. По мере того как мы начинаем двигаться в сторону этого будущего, мы можем по-новому оценить уже известную информацию, узнать новые факты, а могут случиться ситуации, меняющие весь «пазл». Поэтому ни один план не может быть неизменным, и при делегировании мы тоже можем учесть только известное. Правильное использование компетенции «контроль» позволяет оценивать выполнение работ и своевременно получать информацию о необходимости коррекций процесса. Пренебрежение освоением компетенции приводит к многочисленным потерям времени и других ресурсов. Очень грустно и невыгодно, когда подчиненные старательно выполняют работу, хотя и содержание, и подходы уже нуждаются в коррекциях.
При масштабировании и в отсутствие бурного роста экономики оптимальность решения важнее, чем скорость его принятия.
• Убыточно, если сотрудники, неверно оценивая ситуацию, замедляют или приостанавливают работу, а руководитель узнает об этом слишком поздно.
• Спорадический контроль характерен подходом «вспомнил/увидел человека – спросил». В такой ситуации босс может задать самый общий вопрос, сотрудник может не располагать информацией для ответа, а если даже вдруг ответит – сам руководитель не располагает критериями для оценки ответа. Оговорюсь: мы обсуждаем выполнение сложного поручения, а не покупку свежего номера газеты. Подобные нестыковки вызывают взаимное недовольство. Босс может необоснованно понизить оценку квалификации сотрудника, а тот потеряет надежду на справедливое отношение.
• При запаздывающем контроле босс начинает вникать в тему уже после того, как все сошло на нет, прошли все сроки или же поручение было давно исполнено. В итоге – и потери времени, и падение исполнительской дисциплины. Если же задание давно выполнено, а руководитель о нем не вспоминает, то это вызывает демотивацию сотрудника.
Рекомендации
• Я считаю контроль одной из ключевых управленческих компетенций наряду с планированием и делегированием. Компетенция – инструмент, который не может быть ни добром, ни злом, все зависит от мотивов и мастерства пользователя. Если есть желание унизить или обидеть подчиненного, то это можно сделать и при помощи контроля. Равно как и при делегировании, например, выбрав повелительную интонацию и мимикой изобразив гения, вынужденного общаться с идиотом. Гарантирую эффект. Поэтому объявлять инструмент злом мне кажется идеей странной.
• Несомненно, есть сотрудники, которых не нужно контролировать. Характеристики: профессиональные, честные, ответственные. У вас работают такие люди? Забудьте про компетенцию «контроль». Вы хотите, чтобы они стали такими? Выращивайте, покупайте, проводите селекцию. Как только обеспечите эти параметры – отбросьте контроль. В процессе же – не советую. Мне кажется, что идея о том, что любой (!) человек, которого перестают контролировать, мгновенно вырастает нравственно, несколько утопическая.
• Ваш расчет на инициативу подчиненных может не оправдаться. Сотрудник может неверно оценивать ситуацию, неправильно на нее отреагировать или не захотеть вас беспокоить. К примеру, в силу самонадеянности или опасаясь вашей негативной реакции.
• Не забывайте, что попытки разделить ответственность – мол, «я принял гениальное решение, а эти придурки, как всегда, все испортили» – несовместимы с профессией руководителя. Во-первых, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Во-вторых, именно вы отвечаете за результат в целом, а не только за решение.
• Контроль, как и любой инструмент, требует профессионального обращения. Поэтому я рекомендую не отказываться от него, а учиться им правильно пользоваться.
• Не стоит экономить на контроле. Упущенные аспекты потребуют выделения гораздо большего количества времени на исправление ситуации и последствий.
• Первым делом обеспечьте – технические средства я уже не оговариваю – «лист поручений». Чтобы вы могли в нужный вам момент проанализировать, кто, что и когда делает и в какие сроки должны завершаться проекты или оговоренные этапы.
• Частоту и участки для контроля выбирайте с учетом сопоставления характеристик поручения и знаний/опыта/репутации сотрудника.
• Руководитель несет полную ответственность за работу своего персонала. Если он не обеспечивает, в числе прочих необходимых подходов, должный уровень контроля, то внутренний или же внешний клиент может получить некачественную работу. Мне кажется, что босс в этом случае должен сгореть со стыда.
• Введите правило «Выполнил? Доложи!»: сотрудник, завершив оговоренный этап работы или все задание, не ждет вопроса от начальства, а информирует его. Право информировать «только в случае отклонений» предоставляйте тем, кто этого заслуживает своей квалификацией и подходами.