Можно ли научиться «любить овсянку»?

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Многие люди начинают «правильную жизнь», но через некоторое время их начинает буквально тошнить от этих попыток. Какое-то время они мучают себя и окружающих, а потом с облегчением бросают все, утешив себя: «Видимо, это не для меня, я для этого не гожусь». Или: «Возможно, это все и правильно, но для моего бизнеса (нашей культуры, наших людей, нашей страны) это не годится».

Так вот, об овсянке. Далеко не все любят и готовы есть на завтрак полезную – как принято считать – овсяную кашу. Фразой «принято считать» я не ставлю под сомнение это утверждение, но мне приходилось сталкиваться и с противоположным мнением весьма авторитетных персон. Полезно или вредно есть на завтрак овсянку на самом деле мне неизвестно.

Давайте представим себе, что нам нужно решить задачу. Запишем условие.

Дано:

• Овсянка – полезная еда.

• Для обеспечения здоровья мне обязательно нужно есть овсянку на завтрак.

• Здоровье мне необходимо, и я знаю зачем.

• Овсянка – единственный источник необходимых компонентов.

• Я не люблю овсянку.

Что делать? Первое впечатление – выбора нет, нужно себя заставить. Но в таком случае я лишаю себя выбора и становлюсь жертвой обстоятельств. Жертвой мне быть тоже не хочется. Если я начну себя заставлять есть овсянку, то помимо неприятных для меня вкусовых ощущений буду испытывать целый комплекс неприятных эмоций. Будет ли это хорошо для пищеварения и настроения? Сколько я выдержу и не буду ли искать любой повод, чтобы избавиться от ненавистной еды? Ведь если нам что-то очень не хочется делать, то мы всегда ищем повод этого избежать.

Как же быть? Во-первых, не лишайте себя выбора и не доводите себя до состояния жертвы. У вас есть выбор: вы можете есть овсянку и можете не есть ее. И вы вольны в своем выборе действий и последствий. Уже такое представление избавляет от «жертвенности». Во-вторых, вы можете поискать различные рецепты. А вдруг все дело в воспоминаниях детства, когда вас заставляли есть невкусную кашу? И теперь, став взрослым и только подумав об овсянке, вы сразу вспоминаете мерзкий вкус и чувствуете себя беспомощным ребенком, неспособным противостоять насилию? А так вы начинаете искать рецепты, пробовать, выбирать. Совсем другие ощущения, правда?

Но допустим, все печально, вы не нашли подходящий рецепт, и вкус овсяной каши по-прежнему вас не вдохновляет.

Тогда нам остается подход «я буду». Я не хочу есть овсянку. И я не должен есть овсянку. Но я хочу быть здоровым. Поэтому я буду есть овсянку. Это мой выбор. Обычно пытаются выбирать между «хочу» и «должен». Но не всегда мы хотим овсянку, а «надо» и «должен» ведут, как мы уже обсудили, к демотивации. Подход «буду» – самостоятельный осознанный выбор не действия, а последствий – снимает сопутствующие эмоциональные издержки и нормализует физические ощущения.

Рискну предположить, что эмоциональные издержки усиливают значимость проблемы физической, в нашем случае – неприятных вкусовых ощущений.

Люди работают настолько хорошо, насколько правильно ими управляет руководитель.

Не нужно пытаться полюбить овсянку и не нужно заставлять себя есть овсянку. Можно просто выбрать: я БУДУ есть овсянку, потому что ХОЧУ быть здоровым. Выбор правильных «я буду» могут служить ступеньками к «Я ХОЧУ». Для того чтобы получить то, что очень хочется, нужно быть готовым делать то, чего совсем не хочется. Многие хотят стать чемпионами, но не готовы тренироваться с нужной нагрузкой, хотя и обладают всеми базовыми данными. Кстати, а нужно ли вам становиться чемпионом? Понятия не имею.

Очень много источников призывает нас «постоянно стремиться вперед и вверх», «бросать вызовы», «ставить перед собой великие цели». Поэтому руководители, которые осознают, что не располагают подобными амбициями, начинают комплексовать и думать, что с ними что-то не так. Но стремление к великим достижениям может стать самоцелью и высушивать морально, а в итоге привести к выгоранию.

Я опять же ни к чему вас не призываю и не проповедую, а стараюсь снабдить полезным инструментом для повышения осознанности, рациональности выбора и защиты от попытки навязать самому себе чужие и ненужные цели.

С другой же стороны, про стремление получить иное, сохранив прежние привычки, мы уже говорили.

Пример. Я живу в Риге, в Латвии, а работаю в разных странах и городах, поэтому совершаю много перелетов. Меня часто спрашивают: «Вы, наверное, любите путешествовать?» На что я отвечаю, что командировка – отнюдь не путешествие. Тогда мне говорят: «Но вам же приходится много летать?» Обратите внимание на слово «приходится», это контекстный синоним слов «надо», «должен» и тому подобных, характерных для жертвенной позиции. Я отвечаю: «Нет, это мой выбор». Тогда собеседника осеняет: «Наверное, вы любите летать?» Я отвечаю: «Нет, не люблю». Разговор заходит в тупик, и я вижу, что мой визави в полном недоумении. И я снова говорю: «Это мой выбор. Я не люблю летать, но не испытываю переживаний по поводу большого количества перелетов. Я выбрал свою работу и географию рынков, поэтому и летаю».

Я действительно не люблю летать. Но научился не мучиться ни перспективой перелета, ни самим его процессом. Удовольствия мне они не доставляют, негативных эмоций тоже. Это просто выбранный и осознанный рабочий момент, одна из ступенек к нужному мне результату. Но я научился хорошо «готовить овсянку»: удобная одежда для поездок, чемодан, сумка и прочие аксессуары. Зачем мне лишние сложности, если их можно устранить правильным подходом к организации процесса?

Возможно, вам все это покажется не более чем трюкачеством, жонглированием словами. Какая разница, хочу, должен или буду? По моему опыту и по опыту тех руководителей, кого я за 16 лет научил этому подходу, – огромная. Вы можете поверить и просто попробовать мой подход. Вы можете сделать попытку разобраться с вашей «овсянкой», чтобы проверить мои слова. А можете посчитать это бредом и поискать другие методы, чтобы мотивировать себя на изменение своих управленческих подходов. Если вы, конечно, выбрали этот путь.

Информация к размышлению. Если вы принуждаете себя делать правильные вещи, преодолеваете внутреннее сопротивление, испытывая при этом комплекс негативных эмоций, то это значит, что вы не ответили себе на вопрос «Зачем мне это нужно?» Образно говоря, вы заставляете себя подниматься по лестнице, но не понимаете, что вы найдете наверху и для чего вам это вообще нужно? Можно попробовать с этим поработать.

Подводим итоги:что может помешать изменить свои естественные, привычные и неправильные управленческие подходы?

Плохое знание себя

Мы не даем себе труда разобраться, чего мы действительно хотим, и не практикуем разделения желаний и потребностей. К примеру, мне захотелось купить галстук. Это желание. А вот почему мне захотелось купить галстук, зачем он мне? Какие потребности я пытаюсь удовлетворить? Синергичное дополнение к костюму? Пополнение коллекции галстуков? Сувенир из путешествия, память о городе? Эстетическое удовольствие от красивой ручной работы? «Шопотерапия», когда покупкой я поддерживаю свою самооценку? Отсюда – мучительные попытки заставлять себя поступать правильно.

Зависимость от «хорошего»

У нас есть привычки, которые, будучи неправильными, доставляют нам удовольствие. К примеру, читать за едой. Мы знаем, что это не очень хорошо, и, может быть, много раз обещали себе «когда-нибудь перестать это делать». Но не готовы лишать себя этого маленького удовольствия. Ведь жизнь так сложна, правда? Как же лишить себя своего маленького кусочка счастья? При работе с управленческими подходами возникают аналогичные ситуации. Руководителя холдинга беспокоят синдромы выгорания: потеря интереса к работе, хроническая усталость и прочие симптомы.

При анализе распорядка дня выяснилось: он ложится около двух часов ночи, просыпается в 9:30, начинает утро с «ползанья» по новостным каналам, потом очень плотно завтракает и примерно к 12:00 приезжает в офис, работает до 22:00, дома же читает и смотрит телевизор. И, повторю, в два часа ночи ложится спать.

Я не специалист по здоровому образу жизни, но знаю достаточно, чтобы увидеть очевидные причины выгорания. Однако любые попытки обсудить с человеком изменения в его распорядке наталкивались на жесткое блокирование в стиле: «Все что угодно, но эту «вкусняшку» (моя интерпретация его рассказов) мне оставьте! Я так привык. Если я с утра как следует не поем, то я не человек». И все в таком духе. Понятно, что он создал себе набор определенных ритуалов, которые ему доставляют удовольствие, а в результате приводят к выгоранию.

Такую логику мы и будем называть «зависимость от хорошего». К примеру, руководителю нравится «коридорное диспетчирование». Раздавая указания встречным сотрудникам, отвечая на их вопросы, он чувствует себя бодрым и энергичным повелителем мира. От чего, естественно, получает свою порцию «гормонов счастья» [19]. Используя этот подход, он сеет хаос, с которым потом и борется, отчего тоже получает удовольствие. То, что в итоге результатов нет вовсе или они обходятся непозволительно дорого, так это же происходит потом. Все можно списать на сложности рынка. А «гормоны счастья» – легкие наркотики, вот мы и подсаживаемся на маленькие дозы.

Отторжение «плохого»

Руководитель отказывается даже рассматривать те варианты управленческих подходов, которые ему кажутся неприемлемыми. Обычно это действия, которые должны заменить приносящие удовольствие. К примеру, предложение заменить любимый омлет с беконом на ту самую овсянку. Или отказаться от «коридорного диспетчирования» в пользу выделения каждому подчиненному гарантированного (регулярная плановая встреча) времени для обсуждения всех вопросов. А перед этим, естественно, нужно отказаться от спонтанности и составить свое расписание. Сразу возникает отказ: «Да вы что, это невозможно!» Или у человека был какой-то негативный опыт («Пробовал, ничего не вышло»), и ему отказывает элементарная логика: не вышло потому, что это концептуально неправильно, или потому, что при внедрении были допущены ошибки? «Нет, нет, что вы, я это уже пробовал, нужно искать что-то другое!»

А может быть, предложенные действия затрагивают условно слабые стороны, и потому не хочется их «прокачивать»? Вы помните, что мы обсуждали: любое осознанное качество дает преимущества, любое неосознанное – может обернуться проблемой? Поэтому я и употребляю такие слова – условно слабые стороны.

Пример. Для многих плохо организованных людей препятствием к изменению своих подходов служит идея творчества: «Я творческий человек, поэтому правила, распорядок дня, соблюдение обязательств – не для меня. Такого, как я, это душит и не позволяет эффективно работать».

Информация к размышлению. Мы обсудили психологические препятствия, которые могут помешать руководителю правильно подойти к «перепрошивке» своих управленческих подходов. Теперь будем заниматься технологией.

Почему нам будет трудно изменить привычки?

Ряд ожидающих нас сложностей связан с конструктивными особенностями нашего мозга. Знание «матчасти» позволит понимать, с чем именно мы сталкиваемся, почему возникают препятствия и каким путем их можно преодолеть с наименьшими, хоть и неизбежными, издержками.

Первое препятствие: привычный подход срабатывает первым

• Для того чтобы управлять миром, у нас есть большой набор так называемых «поведенческих шаблонов», которые закреплены в участках мозга, отвечающих за выживание. Поэтому скорость их срабатывания 0,2 секунды, тогда как для создания специального, не автоматического действия нам нужно минимум 2 секунды. Мы уже говорили об этом, но сейчас данная информация нужна для понимания. Привычный управленческий подход – один из шаблонов. Поэтому в любой ситуации наиболее вероятная первая реакция – шаблонная.

• Привычный подход мозг рассматривает как наиболее безопасный, поскольку закрепляются только шаблоны, дающие нужный результат. Алгоритм таков: мы это уже пробовали, это работает, зачем нам эксперименты?

• Использование шаблона наиболее оптимально с точки зрения расхода энергии организма, а в наш мозг вшит мощный древний «экономайзер».

• Шаблон является «файлом, защищенным от случайного стирания». Именно поэтому новые знания не могут автоматически вытеснить противоречащие им старые. Информация спокойно уживается с противоречащей ей привычкой. И это одна из причин низкой эффективности обучения руководителей и взрослых людей вообще. Если описание управленческих подходов попадает на пустое место, туда, где никакого шаблона нет, то есть надежда на «просачивание»: человек, получив данные в том виде, который позволяет их применить, может начать делать это даже неосознанно. Но если он уже как-то решал этот вопрос, то надежды нет. Поэтому мы будем учиться целенаправленно изменять привычки.

• Любой управленческий подход поддерживается целым «пазлом» сопутствующих привычек. Работает настоящий автоматический комплекс. Поэтому, взявшись за одну привычку, руководитель тут же получает набор конфликтов с другими. Как если бы вы попытались вытащить соломинку из плотно сплетенного коврика. Человек же вовсе не был готов к столь глобальным преобразованиям, а просто собирался попробовать не отвлекаться во время анализа информации и разработки решений. Просто не отвлекаться… А тут: «Связь отключи, расписание составь, в программу внеси, сотрудников извести и добейся выполнения. Нет, мы так не договаривались, вернусь-ка я лучше к привычному процессу».

• Комплекс наших подходов так или иначе поддерживается нашим окружением. Ну, если не поддерживается, то не очень ему противоречит. А вот изменение привычек однозначно вызывает повышение уровня конфликтности, что мы отлично прогнозируем уже на стадии выбора: менять или не менять?

• Особенности нашей внутренней системы мотивации таковы, что краткосрочные цели или комфорт всегда предпочтительнее долгосрочных результатов. Такая проблема нам досталась от тех суровых времен, когда любое «потом» было весьма эфемерным, главное было – не погибнуть здесь и сейчас.

Именно поэтому съеденное печенье принесет нам больше гормонов счастья, чем отказ от него в пользу здорового питания. Здоровье у нас и теперь ничего, улучшение произойдет когда-то потом, а печенья хочется сейчас. И вообще – нельзя себе отказывать в маленьких радостях. Ам – и печеньки нет. К чему это я? Проблемы от попыток изменить подходы возникнут прямо завтра: и себя нужно переделывать, и с окружением воевать. А результаты когда еще будут, да и будут ли? Менеджмент – ведь не математика. Да и на математические доказательства опытный руководитель всегда может возразить: «Это все теория, Александр! У нас тут все по-другому, вы не учитываете нашу специфику». Согласен, сейчас у вас все по-другому, потому как вы разносчик хронофагов, а все остальные к ним приспособились. Может ли быть иначе? Да, но для этого нужно всем, а в первую очередь вам, начинать действовать по-другому.

Второе препятствие: попытка бороться с привычкой

• Почему победить привычку через отказ от нее может оказаться очень трудным и даже, весьма вероятно, невозможным делом? Привычка «стоит на автомате», быстро срабатывает и поддерживается древними и очень мощными участками мозга. За осознанность, рациональность, самоконтроль и силу воли отвечают менее мощные отделы. Побороть «автомат» с помощью самоконтроля в принципе возможно, но крайне сложно. Кроме того, неправильный управленческий подход, хронофаг, возник не просто так, он нам помогает получать нужные эмоции и решать корпоративные задачи. Поэтому его и трудно, и неправильно просто устранить.

• Кроме того, решение «устранить» потребует значительных затрат энергии, быстро вас утомит и помешает заниматься интеллектуальной деятельностью. Потому что в ней участвуют те же самые участки мозга, которые отвечают за самоконтроль. Мозг в некоторых своих характеристиках похож на мышцу. Если мы какой-нибудь участок используем для одной задачи, то он устает и уже не может полноценно решать другую задачу.

• Оптимальное решение: не отказываться от вредной привычки – хронофага, а заменить ее на другую, полезную. Нашим древним участкам мозга абсолютно все равно, какую привычку поддерживать. Просто неправильные шаблоны – часто естественные и потому прописываются сами. А вот правильные управленческие подходы потребуется целенаправленно укоренять вместо «прописавшихся» неверных.

• Воля и самоконтроль нам очень понадобятся, но не для борьбы с привычками, а для осознанной разработки нового алгоритма, а затем для его соблюдения.

Пример. Вы решили отказаться от «коридорного диспетчирования». Но как от него просто отказаться? И вы, и подчиненные благодаря этой практике решают целый набор корпоративных задач. Просто перестать обращаться к ним, проходя мимо? Будет очень трудно. Вам гарантирован мгновенный рост уровня тревожности: вы отказались от привычного способа обмена информацией. А в довесок получили многочисленные и разнообразные по форме конфликты с теми, кому будет отказано в коридорных контактах и не показано нового способа обратной связи. Сколько вы потеряете времени на исправление возникших проблем и в какие суммы эта «модернизация» обойдется – одному богу известно. Поэтому мы пойдем другим путем.

Как выбрать управленческие подходы для «перепрошивки»?

1. Составьте полный перечень своих управленческих подходов и действий. Если выполнение этого задания выглядит затруднительным, то возьмите за основу набор компетенций: обеспечение решений (сбор и анализ информации, разработка решения), планирование, делегирование и контроль (алгоритмы можно найти в соответствующих главах этой книги). Наверняка вы так или иначе этим всем занимаетесь. Попробуйте раскидать свои регулярно выполняемые действия по данным компетенциям. Не бойтесь какое-то действие поместить не туда, так как строго математического подхода не существует вовсе. Главное, чтобы все действия располагались в логичной последовательности. Я уверен, что с первого раза вы всего не учтете, но это не страшно, просто потом дополните перечень. При составлении и распределении списка важно учитывать как есть сейчас и отбрасывать попутные мысли о том, чтобы написать сразу «как правильно». Вам предстоит перейти из состояния А в состояние Б, поэтому и сами эти состояния, и план перехода должны быть реальными, а не иллюзорными. К примеру, если кому-то задать вопрос о его весе, то в ответ можно услышать не реальную цифру, а ту, что все еще в его мечтах.

2. Проведите аудит всего «технического процесса» управления. Выделите в нем подходы, которые являются правильными, и те, которые вы – на основании материалов этой книги или других источников – склонны считать неверными. На одном из своих семинаров в этом месте я задаю вопрос: «Пожалуйста, поднимите руки те, кто хочет подорвать свое здоровье и получить серьезные проблемы?» Вопрос вызывает очевидное недоумение, руководители молчат и настороженно ждут продолжения. Тогда я говорю: «Неужели никто? Ладно. Тогда вот вам домашнее задание: составьте список своих привычек, которые ведут именно к тому, чего вы, по вашим словам, не хотите».

Каждым действием мы формируем свое будущее. Правильные подходы и поступки его улучшают, хронофаги же усложняют и ухудшают. Поскольку вы на сегодняшний день успешны, то я уверен в общем положительном балансе. Естественный, интуитивный подход вовсе не обязательно неправильный. Но, приглядитесь, у вас есть возможность улучшить соотношение?

3. После того как вы составили список подходов для замены, расставьте приоритеты. При этом вовсе не обязательно начинать с самого сложного, если вы не видите в том крайней необходимости. Может быть, наоборот, попробовать саму методику «перепрошивки» там, где не может быть ни большого напряжения, ни больших рисков, неизбежных при замене подходов?

Я советую удерживаться от постановки «героической сверхзадачи» и непременного вызова самому себе. К примеру, если вы хотите завести и укоренить привычку бегать по утрам 5 километров (я не готов дискутировать о гарантированной пользе или вреде бега для взрослых), то начинать я бы рекомендовал с выработки навыка раннего подъема и включения в свой распорядок лишнего часа без срыва других дел. Откуда взялся час?

Сам бег 5 км – это примерно 40 минут при среднем темпе. Еще 20 минут: встать, сходить – простите за подробности – в туалет, надеть спортивную форму. И не надо бежать, просто приучите себя для начала 40 минут ходить пешком, отработайте маршрут. Потом попробуйте ходить быстро. Параллельно возьмите уроки безопасной техники бега. И уже потом начинайте бегать. Сначала медленно, отрабатывая технику, в течение 40 минут. Потом получится пробежать и 5 километров. Простите за такие метафорические примеры. Конечно, вам бы хотелось, чтобы я расписал алгоритмы «перепрошивки» именно ваших управленческих привычек. Увы, я этого, надеюсь, по понятным причинам, не могу сделать, а вот вы – можете.

Пример с бегом я привел для того, чтобы при выборе привычек для их замены вы бы руководствовались правильными критериями.

Как «перепрошить» выбранные деструктивные подходы?

1. Выбранный хронофаг нужно декомпозировать до «атомарного» уровня. Допустим, вы хотите уничтожить «коридорное диспетчирование». Начнем декомпозицию. Во сколько вы подъезжаете к офису? С какой стороны? Где оставляете машину и высаживаетесь? Через какую дверь входите? Каким путем идете к лифту? И так далее. Вот вы вошли в дверь. Что происходит потом? Кто обычно встречает вас? Куда обычно заглядываете вы? Или же этот хронофаг возникает не с утра, а когда вы идете от своего рабочего места в переговорную комнату? Вы можете спросить: «А зачем так все расписывать?» Но мы собирались заменить весь неверный алгоритм или только его часть? Как произвести замену, если нет понимания, что именно нужно менять?

2. Мы понимаем, что каждый неправильный подход возникает не просто так. Это наша попытка решить какой-то вопрос для себя или для рабочей структуры, а также возможный способ получения положительных эмоций через гормоны счастья. Поэтому попробуйте себе ответить: почему возник этот хронофаг и зачем он вам? Возможно, что вы обнаружите и чисто техническую пользу: в процессе «коридорного диспетчирования» вы решаете все вопросы, которые вам преподносят как срочные. А дополнительно вы получаете удовольствие от чувства превосходства, так как буквально рубите в капусту проблемы, которые ваши подчиненные пытаются вам подбросить, параллельно испытывая эйфорию от своей незаменимости: вот так-то, без меня – никуда!

Почему я считаю это важным? Мы уже обсуждали: праведная жизнь иссушает, потому что человек лишает себя гормонов счастья, ничего не приобретая взамен. Начинается ломка: удовольствия от новых действий еще нет, удовольствие от вытесненной старой привычки закончилось, удовольствия от результатов нет и быть не может, потому что быстро они никогда не появляются. Метафорический пример: мы заменили любимый омлет с беконом на овсянку. Когда еще мы получим заметный эффект оздоровления? Так вот, лишать себя удовольствия нельзя, жизнь покажется аскезой [20]. Поэтому я рекомендую научить свой мозг получать удовольствие от предвкушения будущих результатов. А именно: через смакование ответа на вопрос – зачем я затеял «перепрошивку»? Да, базовая настройка нашей мотивационной системы не умеет радоваться будущему долго. Но мозг поддается обучению, а организм нуждается в дозе гормонов счастья, к которым принято относить и гормон дофамин. Для выработки привычки подключаться к новому источнику счастья нужны не годы и месяцы, а всего лишь недели.

3. Нам известно, что любая привычка является частью «пазла». Поэтому нужно проанализировать, какие шаблоны поддерживают главный хронофаг, в нашем случае – «коридорное диспетчирование». Например: что вызывает такое количество срочных вопросов, с которыми на вас набрасываются? Высокая турбулентность бизнеса? Допустим. Именно это объяснение мне обычно приводят первым, когда я задаю этот вопрос. Но мне кажется правильным задать следующий вопрос: «Внедрена ли в компании технология планирования?» Если мне отвечают «Конечно!», то я прошу разрешения с ней ознакомиться и провести аудит реальных подходов на соответствие этой технологии. Как рассуждаю я? Итак, есть хорошая технология планирования, и она внедрена. Тогда большое количество срочных вопросов является объективной данностью. Другое дело, что вовсе не обязательно их решать в коридоре, но это уже рассмотрение возможного способа «перепрошивки».

Но вы, наверное, понимаете, что обычно технология планирования никак не описана (60%), а если описана, то используется выборочно и не всеми (30%). Статистика моя. Но тогда получается, что значительная часть срочности не естественная, а рукотворная.

Допустим, что в нашем бизнес-сегменте действительно высокий уровень турбулентности. Внедрение технологии управленческого планирования не устранит внешнюю проблему, но уменьшит ее вредоносность, благодаря тому, что человек, научившийся планировать свою работу, учится и своевременно прогнозировать значительную часть дел. Но если мы их вовремя не заметим, то они превратятся в скором времени в срочные.

Поэтому: вам следует выявить весь «пазл», разобраться во всех взаимно поддерживающих и часто взаимно усиливающихся хронофагах. Кстати, вовсе не обязательно менять весь «пазл», можно заменить его часть.

4. Теперь мы можем приступить к концептуальной формулировке того подхода, который должен заменить главный хронофаг. Если вы внимательно читали книгу, то знаете, в какой главе содержатся основные для борьбы с хронофагом «коридорное диспетчирование» рекомендации. Но я могу и подсказать: в главе, где мы обсуждали работу с информационными потоками (см. главу 2). Я рекомендую как можно точнее формулировать цели работы вместо генерации безадресных восклицаний типа «Я хочу, чтобы больше ко мне в коридоре никто не подходил».

5. Сформулированный новый подход нужно декомпозировать до уже известного нам атомарного уровня.

6. Теперь так же поступаем со всем выявленным вирусным пазлом, поддерживающим главный хронофаг, или с выбранными частями. Продолжая рассматривать наш пример: планируем поиск, изучение и внедрение технологии планирования в корпоративном формате. Как вы понимаете, это не единственная часть уже знакомого нам подхода «сейфовый замок».

7. Все действия стараемся в рамках уместности привязать к месту и времени: что делаем, кто делает, где делает, когда делает. Это позволит внедрить новую привычку через ритуал, алгоритм. Так привычка укореняется намного легче. Одно дело, когда вы себе даете зарок: «Все, с понедельника начинаю планировать!» Но к чему это приведет? В понедельник вы, скорее всего, просто будете прямо с утра заниматься накопившимися за выходные «срочностями». Ну где уж тут планировать?

А если вы будете рассуждать иначе? «В понедельник утром обычно много срочных дел. Пока не устранены их источники, у меня просто не получится прямо с утра заняться планированием. Поэтому я выделю интервал с 9:00 до 11:00 как «окно координации». А с 11:30 до 13:30 сяду за планирование». Или: «Для проактивного планирования я сначала начну выделять субботу. Потом, по мере постепенной ликвидации источников срочности, рассмотрю возможность переноса планирования на рабочие дни».

Да, кстати, надеюсь, что вы уже не рассчитываете на «волшебную кнопку»? Якобы, поскольку я, так и быть, решил начать жить правильно, то с первого дня все автоматически должно стать так, как я хочу? Между прочим, это типичная ошибка многих руководителей, которые хотят внедрить планирование. Они пытаются сразу вести себя так, как будто уровень хаотичности уже уменьшился. А его еще только предстоит уменьшить, в том числе за счет правильных, по вектору и количеству, инвестиций времени.

8. Возможно, что описание методики «перепрошивки» привычек уже начало на вас нагонять тоску, и вы себя опять начали спрашивать: «А это мне действительно необходимо?» На подобный вопрос я снова не возьмусь ответить. Может быть, вам стоит вернуться в начало этой главы и еще раз обдумать: зачем же? Думаю, что это будет полезным при любом ответе. Понимание обеспечит приток энергии, а отрицательный ответ поможет закрыть вопрос и не терзать себя сомнениями.

Рекомендации по внедрению и закреплению своих новых привычек

Итак, привычка смоделирована. Теперь новый алгоритм или комплекс алгоритмов (если мы сразу меняем весь «пазл») необходимо начать выполнять с учетом привязки к «месту и времени». Вместо тех подходов, которые мы посчитали заслуживающими полной замены или коррекции.

1. Предупредите о своем плане тех, кого новые алгоритмы могут коснуться. Я встречал рекомендации предупредить об этом как можно больше людей, для того чтобы вам было стыдно не выполнить свое намерение. Я такую идею не поддерживаю, так как считаю, что руководителю стоит научиться менять свои подходы в нужную сторону, мотивируя себя полезностью для дела и самого себя, а не стыдом перед окружающими. Таким образом, мы не только внедряем правильные подходы, но развиваем «внутренний локус».

А это уже обеспечивает нам осознание, что в нашей жизни мы сами являемся авторами и своих побед, и своих поражений. Человек же с «внешним локусом», наоборот, склонен причины возникших проблем приписывать внешним обстоятельствам, что стимулирует ощущение ни в чем не повинной жертвы.

Так же я отношусь к предложению заключить значимое (крупная сумма денег или серьезное обещание в качестве расплаты за невыполнение) пари – чтобы вас мотивировал страх потери денег или, к примеру, необходимость сдержать обещание прыгнуть зимой в прорубь. Эта идея мне также не кажется позитивной. Потому что, с моей точки зрения, нужно уметь совершать поступки с позиции «буду», то есть осознанного выбора, а вовсе не из страха.

Впрочем, если подобные подходы кажутся вам полезными, то на здоровье.

А для чего предупреждать свое окружение об изменении подходов? Сотрудники, коллеги или ваш босс не должны удивляться происходящему и хотели бы понимать, чего вы от них ожидаете и чего желаете избежать.

2. Снова вернемся к уже упоминавшейся идее ритуала. Мы раскладываем алгоритм на еще более мелкие, простые действия, которые очень просто повторить. Например, для того чтобы записывать сторонние мысли, всплывающие по ходу работы в «режиме гроссмейстера», на бумажные карточки (допустим, мы выбрали именно такой способ), необходимо, чтобы они лежали там, где и не мешают, и находятся под рукой. Часть ритуала: перед тем как приступить к работе, посмотреть, лежат ли карточки на месте и достаточно ли их. Иначе вы просто не сможете ничего записать или будете их раздраженно отпихивать. Ритуал позволяет не бороться с собой, а плавно внедрять будущую привычку. Плавность обеспечивается тем, что каждый элемент четок, понятен и не требует усилий. А «ритуализация» помогает мозгу экономно расходовать ресурсы осознанности и самоконтроля. Такой подход помогает избежать войны с собой и негативных эмоций. Кроме того, отдельные элементы начинают выполнять функцию «якорей»: внешних факторов, вызывающих нужное эмоциональное состояние. Например, приготовление кофе и любимая чашка помогают сосредоточиться.

3. Приготовьтесь к тому, что сначала вам станет… хуже, чем было. К примеру, вы проанализировали свои подходы к обсуждению сроков выполнения работы при использовании компетенции «делегирование» и увидели, что есть несомненные возможности для повышения точности выполнения заданий. Теперь вы решили внедрить новый подход. Так вот, от старого и привычного вы пытаетесь отказаться, а новый еще не стал привычным и пока только смоделирован, но не отработан. К тому же и слова надо придумывать, и по мере использования начинают вылезать нюансы, не замеченные сначала.

Принято разделять теоретические и практические знания. Допустим, я учусь готовить омлет. С точки зрения последовательности действий полная ясность. Один из этапов: «Взбейте молоко и яйца так, чтобы смесь была однородной и не содержала комочков». Вы знаете, что это нужно делать миксером и даже знаете, как выбрать оптимальный режим его работы. Это теоретические знания. Но когда вы начнете взбивать смесь, то увидите, что избавиться от комочков не так-то просто. Если вы будете пробовать и так, и эдак, то через какое-то время получите ответ на вопрос «Как нужно держать миксер, чтобы избавиться от комочков». Это уже будут практические знания. Какой бы новый подход вы ни моделировали, при попытке его освоить вы обнаружите элементы, которые отсутствовали в разработанной модели.

Итак, на какой вы стадии? Старого подхода уже нет, нового еще нет, в нем обнаруживаются «комочки», и для его реализации требуется намного больше усилий. На всякий случай вспомним, с чем это связано: осуществление осознанных действий требует в три (!) раза больше энергии, чем действия в автоматическом режиме. Да и сотрудники выпадают из привычного алгоритма, что тоже создает некую «встречную волну», а улучшения не факт что сразу проявятся.

Теперь вспомним и о меньшей, по умолчанию, значимости для нас отдаленных по времени результатов.

Осознаем «векторную диаграмму», в которую мы попали:

• избыточные усилия;

• негативные эмоции;

• отсутствие результатов.

Очень легко сказать себе: «Да ну его к лешему, возвращаюсь к привычной модели!» Но мы предупреждены и, следовательно, вооружены. Потому будем продолжать «разбивать комочки» и добавлять в модель новые элементы.

Кроме того, я рекомендую не полениться сделать шпаргалку, или, если вам так больше нравится, чек-лист. Иначе вам придется распылять ресурс осознанности между необходимостью помнить новый алгоритм и управлять его осуществлением. Чек-лист же избавит вас от необходимости все помнить.

4. Не позволяйте себе отступать от привычки до тех пор, пока она не превратилась в автоматическую. Любое послабление может сорвать внедрение или избыточно растянуть его во времени. Слишком долгая дорога к результату может вас демотивировать или толкнуть на поиск иного, более легкого пути. Я знаю руководителей, которые постоянно пробуют новые подходы к самоорганизации, но ни один не доводят до конца. С одной стороны, очень правильно искать свою систему, оптимально сочетающую эффективность и расходы энергии на внедрение. С другой стороны, бесполезно искать такую систему, которая как некий положительный хронофаг будет внедряться сама. Одно дело – поиск нового в качестве оптимизации внедренного подхода или после того, как человек убедился в его бесполезности. Другое дело – постоянный поиск без должных усилий по внедрению как вид прокрастинации.

Как быть, если вы видите, что ожидаемых результатов нет, а добавить к разработанному алгоритму уже нечего? Это значит, что в первоначально выбранном для «перепрошивки» «пазле» подходов отсутствуют какие-то ключевые элементы. Или мы их не заметили, или не сочли нужным добавить к «пазлу». В этом случае вернитесь на шаг назад и снова проанализируйте описанные подходы к управлению.

5. Меня часто спрашивают: сколько времени нужно для «автоматизации» нового подхода? В разных источниках я встречал самые разные версии: 21 день, 24 дня, 43 дня и так далее. Эти цифры – пусть даже и обоснованные нейробиологами – вызывают определенные сомнения. Я с трудом себе представляю, что у разных по характеру и с разными привычкам людей внедрение нового подхода может занять одно и то же время. К примеру, за какой срок человек научится водить автомобиль без затруднений? Можно назвать среднее время или крайние значения диапазона: от двух до четырех недель при условии ежедневной практики не менее одного часа в день (цифры – моя фантазия). Мне кажется, что чем ближе новый подход к уже сформированному характеру, тем быстрее может закрепиться привычка. И наоборот. Я сталкивался и с проблемой «быстрой победы»: руководитель быстро получает первые результаты, после чего останавливает внедрение на полдороге. Через какое-то время прежний деструктивный подход возвращается. Поэтому я рекомендую: не нужно каждый день смотреть на календарь и думать – ну когда же наконец все случится? Просто осознанно и не давая себе и другим слабины выполняйте новый алгоритм, совершенствуя и дополняя его. И как-то незаметно, но обязательно вы вдруг увидите, что изменились и процессы, и результаты.

6. Почти на каждом семинаре в какой-то момент при обсуждении проблемы и рекомендаций по ее устранению меня спрашивают: «А как убедить других следовать этому?» Я считаю, что вначале нужно сделать счастливым пользователем себя, а потом уже выступать глашатаем новых подходов. Я думаю, что люди, задающие такой вопрос, искренне хотят принести пользу другим. Но презентация нового подхода будет намного убедительнее, если вы уже умеете «устранять комочки в процессе приготовления омлета». Да и ваше описание результатов будет подтверждено фактами. Поэтому сначала я рекомендую обеспечить работу нового подхода на вас. Хотя можно выбрать и другой метод: все осваиваем вместе с сотрудниками. Об этом – дальше.