«Трудоголическая» культура и ее особенности

При переговорах с собственниками компании, моими потенциальными заказчиками, один из стандартно беспокоящих симптомов описывается так: «Люди потеряли интерес к работе, в 18:00 в офисе уже никого нет». Иногда тему – с ностальгическим вздохом – развивают так: «А вот раньше все сидели (!) допоздна».

Я пока не хочу анализировать причины изменений между «сейчас» и «раньше», так как обычно работает целый комплекс причин, вызывающих отмеченный потенциальным заказчиком симптом. А чуть дальше я выскажу свое отношение к сверхурочной работе. Пока же давайте проанализируем сам подход к оценке вклада сотрудников.

Неочевидный образ лояльного сотрудника. Получается, что хорошего сотрудника от плохого отличает количество часов, проведенных на рабочем месте. Но ведь вклад измеряется отнюдь не в килоджоулях! [7] Наверное, правильнее было бы оценивать результаты? Если мне описывают модель негативного, по мнению собеседника, поведения с упором на «Как 18:00, так его и след простыл», то я всегда спрашиваю: «Как вы оцениваете его результаты?» Как правило, вопрос ставит собеседника в тупик. Он задумывается, а часто пытается выйти из ситуации примерно таким способом: «Ну, у нас всегда очень много работы, он мог бы сделать еще что-то полезное, но отлынивает».

Что получается? Человек, который показывает лучшую производительность и делает свою работу вовремя, получает негативную оценку, так как не хочет задерживаться и брать на себя дополнительную работу. Не исключено, что те, кто прилежно сидит дотемна, делают меньше, но в глазах руководителя-героя выглядят более достойными.

А почему сотрудник не хочет поддерживать идею сверхурочных? Это мне кажется не очень важным. К примеру, оплата труда не увеличивается, он понимает, что делает ничуть не меньше, а может быть, и больше коллег, и ему неинтересно горбатиться просто так. А может быть, свободное время для него важнее увеличения заработка. В общем, он считает: «Я свое дело сделал и потому имею право уйти, когда хочу».

Но руководителю милее «трудяги», формально разделяющие его идею о «героизме» вне зависимости от того, каков реальный результат их вечерних бдений. Для него лоялен только тот сотрудник, который много работает, а точнее – много времени проводит на работе. Кстати, я периодически наблюдаю и такую картину: симпатию руководителя вызывает приходящий раньше всех на работу, хотя потом оказывается, что ему просто так удобнее в силу личных причин.

Почасовая оценка: как она возникает и почему привлекает? Получается, что руководитель-герой формирует неправильный ключевой критерий для оценки работы сотрудников. Его выбор, что называется, естественный. Сторонник «героического менеджмента» пребывает в одном из двух состояний: расслабленность или подвиг. В первом случае у него просто нет интереса к выработке критериев и сбору информации для анализа, во втором случае ему просто не до того. Нет проблемы – расслабляемся и копим энергию, появилась проблема – объявили мобилизацию и возглавили аврал. «Почасовая» же оценка видится ему неким компромиссом, позволяющим и выносить суждения, и не выходить за рамки двух комфортных для себя состояний. Но мы понимаем, что такой подход является по своей сути поверхностным. А ведь справедливая оценка работы и подача должной по форме и содержанию обратной связи – важнейшее условие для формирования правильной организационной культуры.

Хронофаг «Ритуальная культура»

Сотрудники понимают, что единственная возможность избежать негативной оценки – растянутый рабочий день. И если соблюдать заданные, пусть и негласно, рамки, то анализ качества и производительности им не грозит. Для тех, кто не склонен особо напрягаться, такой подход руководителя – просто подарок. Они быстро учатся держаться в «квадрате результатов», не создавая очевидных проблем и не напрягаясь. Растягивая этот «квадрат» по оси времени, можно работать с полным комфортом. А задержка на работе является просто платой за комфорт. Кроме того, в рабочее время можно, соблюдая меру, решать и личные вопросы. В таких компаниях я был свидетелем подобных советов: «Подожди, не уходи раньше 19:30, шеф меня опять будет полировать. Ну, придумай себе что-нибудь, что тебе – совсем нечего делать?»

Хронофаг «Несправедливое распределение»

А как наш сторонник почасовой оценки будет реагировать на подходы подчиненных? Сотруднику с репутацией лояльного будут прощены и срывы, так как он очевидно старался. Очевидно – это с точки зрения почасовой оценки. Если же человек не привык к уклонению и работает честно, то поверхностная оценка его вклада со стороны руководителя его если и не будет злить, то уж точно не будет мотивировать. Ну а если специалиста можно отнести к категории «чемпионов», которые умеют сделать все качественно и быстрее всех, то им как раз грозят неприятности. Во-первых, как мы уже обсудили, их занесут в категорию нелояльных, а руководитель будет им при каждом удобном случае интонационно показывать свое неодобрение. Или того хуже, их работа будет подвергаться постоянному и предвзятому аудиту, руководитель будет к ним придираться, выискивая «блох». Особенно обидно это воспринимается на фоне очевидной снисходительности к «трудягам». Кроме того, «чемпионам» могут поручать нарочито дурную работу в стиле «круглое таскать, квадратное катать».

В итоге мы получаем снисходительность и даже прямые поощрения для «сытых котов» при равнодушии к исполнительным и давлении на производительных сотрудников.

Хронофаг «Вымывание достойных»

Такая политика приводит к постепенному, но неуклонному снижению эффективности при росте косвенных – как минимум – издержек из-за необходимости оплаты продолжительности работы. Тем, кто вообще не готов напрягаться, – раздолье. Но есть те, кто может работать производительно, но не по своему желанию, а под влиянием профессионального управления. Если же оное отсутствует, то существующая система оценки быстро «раскусывается» и эта группа сливается с первой. Склонным работать хорошо не нравится равнодушие к их истинному вкладу, и они надолго не задерживаются. А «чемпионы» такой обстановки не переносят, дурацкую работу выполнять не готовы, участвовать же в ритуале «мы все стараемся» им просто претит. В итоге в структуре проходит некая обратная селекция, ухудшающая качество человеческого потенциала. Это дополняет последствия ранее отмеченного хронофага «Авральная культура».

Ну а что будет происходить в случае необходимости «общего подвига»? Сможет ли оставшийся «планктон» совершить что-то эпохальное? Напомню, что для руководителя-героя главное – это бурный процесс всеобщего единения с ним во главе на фоне борьбы с опасностью. А если результатов нет, то «все пахали и сделали, что смогли».

Допустим ли в бизнесе режим форсажа?

Форсажем принято называть режим работы за пределами оптимальной нагрузки, что может вызвать сбои в работе системы, преждевременный износ ее элементов и сокращение срока функционирования.

С одной стороны, я призываю к планированию и организованности процессов с целью если не исключения, то уменьшения вероятности возникновения кризисов и необходимости проявления индивидуального и массового героизма.

С другой стороны, бизнес есть бизнес, могут возникнуть и неожиданные проблемы. Кроме того, бывают значимые плановые задачи, при недостаточности ресурсов требующие решения за счет именно напряженной работы сотрудников. Можно ли обеспечить нужный результат и не создать больших проблем?

Рекомендации

• Обеспечьте точное понимание причин форсажа. Вам нужно правильно «продать» ситуацию. Сотрудникам важно понимать: почему возникла такая задача, действительно ли она столь критична и с чем связана недостаточность ресурсов для ее решения в штатном режиме. Не забудьте о качественной подготовке аргументов. Повышения уровня пафоса вашего призыва будет недостаточно.

• Известна ли продолжительность форсажа? Мне кажется правильным сразу объяснить сроки или параметры результатов, по достижении которых все вернется в обычное русло. Призыв в стиле «Вы давайте, пашите, там будет видно» никого не вдохновит. Если критерии трудно назвать в момент обращения, то обдумайте возможные сроки/события, после которых вы сможете объявить о продолжительности «трудовой вахты».

Пример. СЕО на общем собрании компании объявляет: «Сейчас мы все усилия должны направить на строительство завода по выпуску сноповязалок. Ориентировочный срок – два года. В этот период я ожидаю, что каждый из вас будет работать столько, сколько нужно. Если у кого-то есть затруднения, то, пожалуйста, подойдите к своим руководителям, чтобы решить вопрос в индивидуальном порядке». На всякий случай: в этом примере я приблизительно описал только часть «презентации».

• Платить или не платить? Оплачивать ли сверхусилия дополнительно? Точного ответа нет. Если есть деньги, то мне кажется, лучше заплатить. Но бывает, что необходимость напряженной работы сопровождается недостатком ресурсов. При этом вопрос оплаты нельзя замалчивать, так как у сотрудников могут возникнуть неоправданные ожидания. Конечно, можно сказать, что вы ничего не обещали, а их мысли – их проблема. Но не разъяснить важный для человека аспект равносильно умалчиванию и созданию предпосылок для ложных надежд. Поэтому я считаю, что за формирование максимально достоверного, минимизирующего вероятность разных трактовок информационного поля отвечает руководитель. Однако бывает, что он предпочитает обойти молчанием скользкий вопрос или ограничиться невнятным «Мы, конечно, постараемся справедливо оплатить ваш труд». Учтите, что подчиненные будут считать, что вы их обманули, поэтому «их проблемы» обязательно станут вашими. Еще одно соображение: если вы всегда вели себя справедливо и не пытались выезжать за счет персонала, то у вас есть определенный ресурс – обеспечить результат без дополнительной оплаты. Ресурс этот не бесконечный, а использовать его или нет, решать вам. И наконец: допустим, сейчас у компании нет лишних денег. Но вклад сотрудников можно учесть и оплатить в будущем. При таком сценарии важно объяснить, как будет учитываться дополнительная работа и от чего будет зависеть срок оплаты. Мне кажется, что чем больше определенности, тем лучше для мотивации и развития правильной корпоративной культуры. Если же вы не считаете зазорным обманывать сотрудников, то действуйте с точностью до наоборот.

• Не ждите массового появления «Бэтменов». Мы уже обсуждали, что степень необходимости не в силах повлиять на физические параметры работы и сопутствующее им время возможного выполнения. Можно рассчитывать на некоторые сокращения за счет интенсификации усилий, но не более того. То же самое учитывайте при назначении премии за дополнительную работу и досрочное ее выполнение. Никакая сумма не может радикально сократить время, потраченное на выполнение каких-либо задач, без ущерба для качества. Постоянная сверхурочная работа может вызвать снижение производительности и качества даже при высоком уровне мотивации сотрудников. Естественным образом. Этот нюанс обычно не учитывают при разработке победоносного плана.

• Обеспечьте правильные подходы к работе. Мы уже обсуждали правильное чередование «режима гроссмейстера» и необходимого отдыха для мозга. В период длительного напряжения значимость правильных подходов резко возрастает. А сотрудники, наоборот, именно в период штурма склонны отбросить паузы и стараться «сделать как можно больше» и «не терять времени». Мы знаем, что в этом случае сделать больше действительно получится, но бо?льшую часть сделанного можно будет смело выбросить.

• Исключите возможность «размазывания» работы. Возможно, некоторые люди просто попытаются выполнять стандартный объем работы за более продолжительное время. Этого можно избежать благодаря трем подходам: предупреждению о плохих последствиях, большей детализации работы с целью обеспечения возможности точного распределения по времени и более тщательного контроля. Я очень рад, если у вас уже давно нет работников, которые могут позволить себе такие поступки. Но вдруг да и пригодится? Кроме того, вашу отменно подготовленную презентацию кто-то может и не «купить».

• Лояльность – как необходимое условие. Если вы не заботитесь о справедливости управления и не формируете лояльность сотрудников, то в сложный период никак не сможете рассчитывать на то, что они захотят инвестировать свои ресурсы в решение необходимых для вас задач. Тут работает «закон фермы», сформулированный Стивеном Кови: «Если я хочу получить урожай, я должен подготовить почву, посадить семена, пропалывать и поливать ростки» [8]. Бесполезно обращаться к людям в сложный для себя период, если до этого вы не учитывали их интересы должным образом.

Рекомендации

Склонность к «героизму» во многом связана с врожденными особенностями внутренней мотивационной системы. Для того чтобы выйти на рабочий режим, нужно вывести себя из состояния некой предстартовой апатичности. «Герой» разгоняется с помощью адреналина, который выделяется в ситуациях, воспринимаемых как опасные. Чтобы не ждать и не режиссировать их, можно приучать себя входить в рабочий режим не с помощью привычного адреналина, а через дофамин. Этот «гормон предвкушения» обеспечивает нужную степень возбуждения благодаря предвкушению результатов или самих действий.

Для этого сфокусируйтесь на интересных аспектах самой работы или на позитивных последствиях ее качественного и своевременного завершения. Например, в любой сложной работе можно найти элементы интеллектуального вызова или соперничества.

Пример. Вам предстоят сложные переговоры, ситуация сильно запутана, а ту сторону представляет человек весьма неприятный. Можно оттягивать их до последнего, можно накрутить себя «на смертный бой», а можно отнестись к этому разговору как к возможности развить навыки переговоров в интересном интеллектуальном поединке со сложным соперником.

Об этом нужно как следует подумать и не отбрасывать идею как фантастическую. Сверхусилий не потребуется, а вот последовательная разработка привычки понадобится. Пошаговую методику я описываю в предпоследней главе книги.

Кроме того, адреналиновую зависимость можно удовлетворять за пределами рабочего места, например при занятиях некоторыми видами спорта. В этом случае вы будете получать столь необходимую вам дозу без ущерба для управленческих подходов и рабочих процессов.

Можно ли изменить стиль другого человека? В принципе, да, но эту задачу я считаю очень трудной. Для этого человек должен захотеть измениться сам. Сумеете ли вы его в этом убедить? Принуждение тут не поможет. Еще Геродот Геликарнасский, древнегреческий историк, сказал: «Ворота перемен открываются только изнутри».