Приложение 1. Google: стратегия и тактика OKR

Ни у кого не накопилось больше коллективного опыта по внедрению OKR, чем у Google. По мере того как компания росла (и растет), она периодически выпускала руководства и шаблоны по OKR. Предлагаю несколько фрагментов из внутренних ресурсов, позаимствованных с разрешения Google. Обратите внимание: это подход Google. Ваш подход может – и должен – отличаться.

* * *

В Google мы любим мыслить масштабно. Мы используем OKR для взаимодействия, оценки и достижения смелых целей.

Наши действия определяют будущее Google. Как мы не раз наблюдали – в Search, Chrome, Android, – команда, в которую входят всего несколько процентов работников компании, работающая над амбициозными целями, может преобразовать абсолютно зрелую отрасль меньше чем за два года. Для этого крайне важно, чтобы как сотрудники и менеджеры Google мы принимали осознанные, взвешенные и информированные решения о том, как распределять время и силы. OKR отражают эти тщательно обдуманные решения и служат инструментом координирования действий сотрудников для достижения грандиозных коллективных целей.

Мы используем OKR, чтобы планировать и отслеживать результаты и достижения сотрудников в соответствии с планом, координировать приоритеты и промежуточные итоги между людьми и командами. Мы также используем OKR, чтобы помочь специалистам сосредоточиться на самых важных задачах и не отвлекаться на срочные, но менее важные дела.

OKR носят масштабный характер; это не поступательное движение, и мы не ждем, что выполним все цели, иначе это будет означать, что они недостаточно смелые. Мы делим их по цветовой шкале, чтобы оценить наши достижения:

• 0,0–0,3 – красный;

• 0,4–0,6 – желтый;

• 0,7–1,0 – зеленый.

Как написать эффективные OKR

Неграмотные OKR – пустая трата времени, бессмысленная процедура. Правильно составленные OKR – мотивационный инструмент, помогающий разъяснить командам, что важно, что следует оптимизировать и какие уступки делать в повседневной работе.

Правильно сформулировать OKR нелегко, но вполне возможно. Обратите внимание на следующие простые правила.

Цели (что):

• отражают цели и намерения;

• дерзкие, однако реалистичные;

• измеримые, объективные и однозначные; для разумного наблюдателя должно быть очевидно, достигнута цель или нет;

• успешное достижение цели должно иметь четкую ценность для компании.

Ключевые результаты (как):

• отражают измеримые промежуточные вехи, достижение которых приближает к реализации целей;

• описывают результаты, а не действия. Если ваши ключевые результаты включают такие слова, как «консультировать», «помогать», «анализировать» или «участвовать», они описывают действия. Лучше описать их влияние на конечного пользователя: «опубликовать данные по средней и хвостовой задержке по шести ячейкам Colossus к 7 марта» вместо «оценить задержку по Colossus»;

• содержат доказательства выполнения задачи, которые должны быть доступными и надежными. Примеры: список изменений, ссылки на документы, уведомления, опубликованные отчеты по критериям.

Межфункциональные OKR

Многие важные проекты Google требуют слаженной работы разных групп, и OKR идеально подходят для их координации. Межфункциональные OKR включают все группы, участвующие в их выполнении, причем чужие OKR, влияющие на успех данной группы, следует также отразить в ее OKR. К примеру, если отделы Ads development, Ads SRE и Network Deployment должны объединить усилия, чтобы заработал новый рекламный сервис, то все три команды должны включить в OKR описание своих приоритетов и обязательств по проекту.

Приоритетные и амбициозные OKR

Существуют два варианта OKR, их важно уметь отличать.

Приоритетные OKR, которые мы договорились выполнить, и мы готовы для этого скорректировать график работы и ресурсы.

• Ожидаемая оценка по приоритетным OKR 1,0; меньшая оценка требует объяснений, так как указывает на ошибки в планировании и/или исполнении.

Напротив, амбициозные OKR отражают, каким мы хотим видеть мир, пусть даже нет четкого представления о том, как этого добиться и/или где найти необходимые ресурсы.

• Амбициозные OKR должны получить среднюю оценку 0,7 (хотя вполне допустимо отклоняться от этого показателя).

Самые распространенные ошибки и ловушки формулировки OKR

Ловушка № 1: неумение дифференцировать между приоритетными и амбициозными OKR.

• Если отметить приоритетные OKR как амбициозные, это повышает вероятность ошибки. Команды не будут принимать их всерьез и не изменят другие приоритеты в пользу этих OKR.

• С другой стороны, если отмечать амбициозные OKR как приоритетные, это вызывает защитную реакцию у команд, которые не могут найти способ выполнить OKR, и порождает смену приоритетов, когда приоритетные OKR отбрасываются, чтобы сосредоточиться на амбициозных OKR.

Ловушка № 2: бизнес как обычно.

• Составляя OKR, часто опираются на то, чего команда может достичь, не меняя текущих методов работы, хотя иногда это существенно отличается от того, в чем действительно нуждается команда и клиенты.

Ловушка № 3: слишком скромные амбициозные OKR.

• Формулируя амбициозные OKR, сотрудники очень часто опираются на текущее состояние и спрашивают: «Что мы могли бы сделать, если бы нас и везения было побольше?». Альтернативный, более эффективный подход – начать с другого вопроса: «Каким бы стал мой мир (или мир моих клиентов) через несколько лет, если бы нас практически ничто не сдерживало?». По определению вы еще не знаете, как достичь этого состояния, когда впервые формулируете OKR, – вот почему они устремлены в будущее. Но если вы не понимаете и не можете сформулировать желаемый результат, вы лишаете себя возможности достичь его.

• Проверка: если спросить клиентов, чего они действительно хотят, вы увидите, насколько ваши амбициозные цели соответствуют их желаниям или превосходят их.

Ловушка № 4: неуместная скромность.

• Приоритетные OKR команды должны обоснованно потреблять львиную долю доступных ресурсов, но не все. Приоритетные и амбициозные OKR вместе должны обоснованно потреблять больше ресурсов, чем доступно (иначе они только приоритетные).

• Команды, способные выполнить все свои OKR, даже не используя весь свой численный состав и ресурсы, либо не торопятся тратить ресурсы, либо ленятся, либо и то и другое. Это показатель того, что топ-менеджерам следует перераспределить сотрудников и ресурсы в другие группы, которые станут использовать их эффективнее.

Ловушка № 5: цели с низкой ценностью (то есть «Кому это вообще нужно?»).

• OKR должны обещать четкую ценность для бизнеса, иначе нет никаких причин, чтобы тратить ресурсы. Цели с низкой ценностью (LVO, low value objectives), даже если их выполнить на 1,0, никто не заметит, и всем будет безразлично.

• Классический (и крайне привлекательный) пример LVO: «Повысить загрузку ЦПУ на 3 %». Такая цель сама по себе не поможет пользователям или компании. Однако (казалось бы, схожая) формулировка: «Сократить количество ячеек, необходимых для удовлетворения запросов, на 3 % без изменения качества/задержки и вернуть остаток в свободный пул» имеет четкую экономическую ценность. Это важная цель.

• Проверка: можно ли по этим OKR получить 1,0 в разумных условиях без непосредственной выгоды для конечного пользователя и финансового положения компании? Если да, то переформулируйте OKR, чтобы сосредоточиться на ощутимой выгоде. Классический пример: «Запустить Х», без критериев для успеха. Лучше: «Удвоить все параметры Y через запуск X минимум до 90 % ячеек системы Borg».

Ловушка № 6: недостаточные ключевые результаты для приоритетных целей.

• OKR подразделяются на желаемую цель (задачу) и измеримые шаги, необходимые для ее достижения (ключевые результаты). Важно формулировать ключевые результаты так, чтобы оценка 1,0 по всем ключевым результатам принесла 1,0 по цели.

• Распространенная ошибка – записать ключевые результаты, необходимые, но недостаточные для коллективной реализации цели. Выглядит соблазнительно, так как позволяет команде избежать сложной работы (ресурсов/приоритетов/риска), необходимой для достижения непростых ключевых результатов.

• Это особо пагубная ошибка, так как непонятно, какие ресурсы нужны для выполнения задачи, а также совершенно не очевидно, что она не будет выполнена в срок.

• Проверка: можно ли получить оценку 1,0 по всем ключевым результатам, но все равно не добиться цели? Если да, то добавьте или переработайте ключевые результаты, пока их успешное выполнение не будет гарантировать, что задача тоже выполнена успешно.

Интерпретация и выполнение OKR

Приоритетные OKR

• Команды должны перегруппировать другие приоритеты, чтобы обеспечить выполнение задачи вовремя на оценку 1,0.

• Команды, которые не могут обещать выполнение приоритетных OKR на оценку 1,0, должны приложить больше усилий. Это важно: приложить усилия в данной (распространенной) ситуации – не просто задача, а требование. Возникла ли проблема из-за разногласий по поводу OKR, по поводу приоритетов или неспособности выделить достаточно времени/людей/ресурсов, – в любом случае усиленная работа не помешает. Она позволит менеджменту команды найти возможности и решить конфликты.

• Вывод: каждые новые OKR предполагают некую долю эскалации, поскольку требуют изменения существующих приоритетов и планов. OKR, не требующие изменений в работе команды, называются OKR по принципу «бизнес как обычно», а их вряд ли можно считать новыми, хотя раньше, возможно, их и не записывали.

• Приоритетные OKR, которые не набирают 1,0 балла к дедлайну, требуют анализа. Он нужен не для наказания нерадивых сотрудников, его цель – понять, что произошло в планировании и/или выполнении OKR, чтобы в будущем команды смогли с большей надежностью достигать оценки 1,0 по приоритетным OKR.

• Примеры приоритетных OKR гарантируют:

• что сервис соответствует соглашению об уровне предоставления услуги;

• или готовность определенной функции или улучшения инфраструктуры к определенной дате;

• или производство и доставку определенного количества серверов по конкретной стоимости.

Амбициозные OKR

• Амбициозные OKR по определению превосходят способности команды выполнить их в данном квартале. Приоритетность OKR должна диктовать решения команды, на что тратить время, оставшееся после выполнения обязательных задач группы. Как правило, сначала следует выполнить OKR высокой, затем – низкой приоритетности.

• Амбициозные OKR и связанные с ними приоритеты должны оставаться в списке OKR команды до выполнения, при необходимости они переходят из квартала в квартал. Ошибочно вычеркивать их из списка OKR из-за недостаточного прогресса, так как за этим скрываются неоднократные проблемы с приоритетами, распределением ресурсов или отсутствием понимания проблем/решений.

• Вывод: вполне допустимо перевести амбициозные OKR в список другой команды, если она обладает опытом и возможностями для более эффективного выполнения OKR, чем предыдущий «владелец».

• Менеджеры команд должны оценивать ресурсы, необходимые для выполнения амбициозных OKR, и требовать их каждый квартал. Однако менеджеры не должны ожидать, что получат все необходимые ресурсы, если, конечно, их амбициозные OKR не занимают первостепенное место в компании после приоритетных OKR.

Еще проверки

Перечислим несколько простых тестов, которые покажут эффективность ваших OKR:

• если вы записали их за пять минут, вряд ли они достаточно эффективны. Подумайте еще раз;

• если ваша цель не умещается в одно предложение, скорее всего, она недостаточно конкретна;

• если ключевые результаты сформулированы внутренними терминами команды («Запуск Foo 4,1»), вряд ли они достаточно эффективны. Важен не запуск продукта, а его влияние. Почему Foo 4,1 так важен? Лучше: «Запуск Foo 4,1 для роста зарегистрированных пользователей на 25 %». Или просто: «Повысить регистрацию на 25 %»;

• даты должны быть реальными. Если каждый ключевой результат выполняется в последний день квартала, считайте, что настоящего плана у вас нет;

• убедитесь в том, что ключевые результаты измеримы: должна быть возможность объективно оценить их в конце квартала. «Повысить регистрацию» – не самый грамотный ключевой результат. Лучше так: «Повысить ежедневную регистрацию на 25 % к 1 мая»;

• параметры оценки должны быть конкретными и однозначными. Если вы написали «один миллион пользователей», то имеются в виду постоянные пользователи или активные пользователи за семь дней?;

• если OKR не отражают важной деятельности вашей команды (или значимой части ее работы), исправьте это;

• для больших групп в OKR должна быть иерархия – общие цели для всей команды, более детализованные для подгрупп. Убедитесь, что «горизонтальные» OKR (проекты, требующие совместных усилий нескольких команд) имеют соответствующие ключевые результаты в каждой подгруппе.