Глава 4. Суперсила 1: приоритизация и обязательства

Именно решения показывают нашу истинную сущность намного лучше, чем способности.

Джоан Роулинг

Перед тем как измерить самое важное, нужно задаться вопросом: что мы должны сделать в течение следующих трех (или шести, или двенадцати) месяцев? Успешные организации сосредоточены на небольшом количестве инициатив, способных существенно изменить положение дел, и откладывают менее срочные дела. Их лидеры отвечают за этот выбор словом и делом. Опираясь на несколько основных OKR, они дают своим командам направление и ориентиры для оценки (неверные решения можно скорректировать после получения результатов; отсутствие решений – или решения, от которых мы в спешке отказываемся, – нас ничему не учит). Каковы наши приоритеты на ближайший период? На что людям следует направить усилия? Эффективная система целеполагания начинается с дисциплинированного мышления наверху, где лидеры вкладывают время и энергию в то, чтобы выбрать самое важное.

Хотя составить список целей – непростое дело, оно себя оправдает. Как подтвердит любой опытный лидер, ни один человек – и ни одна компания – не может сделать все. С выборочными OKR мы акцентируем несколько задач – самых важных, – которые следует выполнить согласно плану и срокам.

Вначале…

Для OKR организационного уровня все начинается с управленцев высшего звена. Они должны участвовать в процессе лично.

С чего они начинают? Как они решают, что именно действительно важно? Google обратился к своей миссии «Организовать всю имеющуюся в мире информацию и сделать ее доступной и полезной каждому». Android, Google Earth, Chrome, новая улучшенная поисковая система YouTube – все эти продукты и десятки других имеют общее происхождение. В каждом случае стимул и мотивации шли от основателей и управленцев компании, которые демонстрировали сферу своих интересов и ответственность через OKR.

Однако хорошие идеи не ограничены иерархией. Самые мощные и вдохновляющие OKR часто исходят от фронтлайнеров. Продакт-менеджер YouTube Рик Кло занимался домашней страницей сайта, третьей по посещаемости во всем мире. Особенность в том, что лишь небольшая доля пользователей регистрировались на сайте. Они упускали важные функции – от сохранения видео до подписки на каналы, то есть значительная доля ценности YouTube была недоступна сотням миллионов людей по всему миру. К тому же компания теряла бесценные данные. Чтобы решить проблему, команда Рика сформулировала OKR на шесть месяцев с целью повышения количества регистраций на сайте. Они изложили свое предложение СЕО YouTube Салару Камангару, который проконсультировался с СЕО Google Ларри Пейджем. Ларри присвоил этой задаче первостепенную важность для всей компании, но с одной оговоркой: дедлайн – не шесть месяцев, а три.

Когда OKR поднимается до топ-уровня, «все глаза компании устремлены на вашу команду, – говорит Рик. – А это много глаз! Мы понятия не имели, как справиться за три месяца, но понимали, что если OKR имеют общекорпоративный статус, то это показывает приоритетность нашей работы». Поставив такой акцент на цели продакт-менеджера, Ларри подал пример и другим командам. Как в Operation Crush, все сплотились, чтобы помочь Рику и его группе добиться успеха. Черновой вариант решения разработали вовремя, а запустили неделей позднее.

Независимо от того, как лидеры выбирают основные цели компании, им нужно помимо этого сформулировать собственные. Точно так же как ценности невозможно передавать в письменном виде[54], [55], структурированное целеполагание не приживется в принудительном порядке. Как вы увидите в главе 6, Джини Ким из Nuna на собственном опыте убедилась в том, что OKR требуют публичной ответственности лидеров компании на словах и на деле. Когда СЕО говорит: «Все мои цели – командные цели», – это сигнал тревоги. Красиво рассказывать об OKR недостаточно. Цитируя СЕО Intuit великого Билла Кэмпбелла, который занимался коучингом команды управленцев Google: «Если вы СЕО или основатель компании… вы должны сказать: “Вот что мы делаем”, – и подать пример. Потому что, если вы не подадите пример, этого не сделает никто»[56].

Доступно и понятно

Для принятия рациональных решений, поддержания боевого духа и наивысшего качества работы важнейшие задачи должны быть понятны всей организации. Однако, по их собственному признанию, две из трех компаний не способны сформулировать и донести до своих сотрудников эти цели последовательно[57]. Опрос одиннадцати тысяч управляющих высшего звена и топ-менеджеров показал, что большинство не в состоянии назвать топ-приоритеты своей компании. Только половина назвала всего одну из целей[58].

Лидеры должны донести до компании не только «почему», но и «что» делать. Сотрудникам для мотивации недостаточно контрольных точек и промежуточных сроков: они жаждут смысла, чтобы понять, как их цели связаны с миссией компании. Причем процесс не заканчивается на формулировке основных OKR на ежеквартальном общем собрании. Как любит говорить СЕО LinkedIn Джефф Вейнер: «Когда устанете повторять, люди наконец-то услышат вас».

Ключевые результаты: тщательный выбор

OKR – инь и ян целеполагания; принцип и практика, видение и воплощение. Цели – вдохновение и стремление к далеким горизонтам. Ключевые результаты – более приземленные метрики. Как правило, они включают неоспоримые фактические данные по одному или нескольким параметрам: доход, рост, активные пользователи, качество, безопасность, доля рынка, вовлеченность клиентов. Чтобы достичь гарантированного прогресса, как отмечал Питер Друкер, менеджер «должен измерять… производительность и результаты работы по заданным целям»[59].

Другими словами, ключевые результаты – рычаги, которые вы задействуете, мишень, в которую попадаете, чтобы достичь цели. Если она сформулирована правильно, трех-пяти OKR обычно достаточно для реализации. Слишком много OKR притормаживают прогресс. Кроме того, каждый ключевой результат должен представлять собой трудновыполнимую задачу. Если вы уверены в том, что справитесь, вы явно боитесь переусердствовать.

Что, как, когда

Поскольку OKR – настоящий шок для традиционного порядка, имеет смысл привыкать к ним постепенно. Некоторые компании начинают с ежегодного цикла, пока переходят от частного к публичному целеполаганию или от одностороннего процесса сверху вниз к совместному. Оптимальный вариант – параллельный, двойной процесс, где краткосрочные OKR (здесь и сейчас) способствуют ежегодным OKR и долгосрочным стратегиям. Не забывайте, однако, что именно краткосрочные цели стимулируют всю работу. Они делают ежегодные планы актуальными и исполнимыми.

Четкие сроки усиливают сосредоточенность и ответственность; ничто не двигает нас вперед так, как дедлайны. Чтобы добиться победы на глобальном рынке, организации должны стать гибче, чем когда-либо. Как показывает мой опыт, ежегодный цикл OKR лучше всего подходит для того, чтобы идти в ногу с современными, стремительно меняющимися рынками. Если на достижение цели отводится всего три месяца, это сдерживает прокрастинацию и ведет к реальному росту результативности. В «Высокоэффективном менеджменте», Библии лидерства, Энди Гроув отмечает:

«Чтобы обратная связь была эффективной, ее следует получить как можно скорее после выполнения задачи. Соответственно, система OKR должна ставить цели на сравнительно короткий период. К примеру, если мы строим планы на год, соответствующие сроки OKR должны быть как минимум ежеквартальные или ежемесячные»[60].

Методику нельзя назвать непогрешимым, безотказным решением для всех ситуаций. Команда инженеров может выбрать циклы OKR на шесть недель, чтобы подстроиться под этапы разработки. Месячный цикл эффективен для молодых компаний, которые еще ищут соответствие продукта рынку. Оптимальная последовательность OKR – та, которая вписывается в контекст и культуру вашего бизнеса.

Пары ключевых результатов

История печально известной Ford Pinto демонстрирует опасности однобоких OKR. В 1971 году, уступив рынок оптимальным по расходу топлива моделям из Японии и Германии, Ford решил нанести ответный удар с помощью модели Pinto, бюджетной и субкомпактной. Чтобы выполнить непомерные требования СЕО Ли Якокки, продакт-менеджеры отказались от проверки безопасности на этапе планирования и разработки. К примеру, бензобак новой модели разместили в пятнадцати сантиметрах от тонкого заднего бампера.

Таким образом, при пожаре Pinto превратился бы в настоящую ловушку, и инженеры компании знали это. Однако агрессивно разрекламированные метрические цели – «легче 2000 фунтов и дешевле $2000» – были навязаны железной рукой Якокки[61]. «Когда краш-тест показал, что кусок пластика весом в один фунт и стоимостью один доллар предотвратил прокол бензобака, от него избавились как от лишних расходов и лишнего веса». В «зеленой книге» Pinto были прописаны три цели по продукту: сделать настоящий субкомпактный автомобиль (то есть минимальный размер и вес); снизить эксплуатационные издержки (оптимизировать изначальную цену, потребление топлива, надежность, удобство техобслуживания); и неоспоримое превосходство продукта (внешний вид, комфорт, функции, плавность хода и управляемость, двигатель). Безопасности в списке не было[62].

В итоге сотни людей погибли в авариях и тысячи получили серьезные травмы. В 1978 году Ford сполна поплатился за это, изъяв с рынка полтора миллиона Pinto и сестринскую модель Mercury Bobcat, что стало крупнейшим отзывом продукции в истории автопрома. Финансовое положение и репутация компании понесли вполне заслуженный урон.

Если задуматься, Ford не испытывал недостатка в OKR. Но в процесс целеполагания закрался губительный изъян: «Четко сформулированные, амбициозные задачи (быстрый выход на рынок, экономия топлива и цена) были достигнуты за счет других не обозначенных важных факторов (безопасность, этика и репутация компании)»[63].

Совсем недавний пример, который также может служить предостережением: компания Wells Fargo до сих пор не может прийти в себя после скандала с обслуживанием физических лиц, причиной которого стал бескомпромиссный, однобокий план продаж. Управляющие филиалов были вынуждены открыть миллионы сфальсифицированных счетов, в которых клиенты не нуждались. Так, у дочери-подростка одного менеджера оказалось двадцать четыре счета, у ее мужа – двадцать один[64]. В результате скандала уволили более пяти тысяч банковских работников; бизнес кредитных карт и банковских счетов упал больше чем в два раза. Бренд Wells Fargo, по-видимому, не подлежит восстановлению.

Чем амбициознее OKR, тем выше риск проглядеть жизненно важный критерий. Чтобы гарантировать качество и при этом повышать количественные параметры, можно, к примеру, сочетать пары ключевых результатов – измерять «и действие, и противодействие», как писал Гроув в «Высокоэффективном менеджменте». Вот более подробно:

«…если ключевые результаты направлены на производственные мощности, их пары должны акцентировать внимание на качестве работы. Так, если говорить о кредитах, то количество проверенных поручительств должно идти в паре с количеством ошибок, обнаруженных через аудит либо поставщиками. Или возьмем другой пример: количество квадратных метров, которые берет на себя клининговое агентство, следует сочетать с… оценкой качества работы от старшего управляющего, чей офис располагается в том же здании».

Таблица 4.1. Парные ключевые результаты по количеству и качеству

Идеальный и хороший

СЕО Google Сундар Пичаи как-то сказал мне, что его команда часто «бьется в агонии» из-за процесса целеполагания: «Над некоторыми OKR можно часами ломать голову, чтобы убедиться, что мы действительно создаем что-то ценное для пользователя». Это неотъемлемая часть процесса. Однако, перефразируя Вольтера: «Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего[65]. Помните, что OKR можно модифицировать или даже выбросить на любом этапе цикла. Иногда «правильный» ключевой результат всплывает лишь через недели или месяцы после формулировки цели. OKR по сути своей всегда требуют доработки, это не заповеди, высеченные в камне.

Перечислю несколько основных правил целеполагания: ключевые результаты должны быть краткими, конкретными и измеримыми; наконец, выполнение всех ключевых результатов должно привести к цели. Иначе это не OKR[66].

Таблица 4.2. Градация качества OKR

Чем меньше, тем больше

Как утверждал Стив Джобс: «Инновации – это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей». В большинстве случаев идеальное количество ежеквартальных OKR варьируется от трех до пяти. Иногда руки чешутся поставить больше в установленных рамках, но обычно так поступать не стоит. Слишком много целей размывают фокус и мешают разглядеть то, что важно, или отвлекают нас на погоню за очередной новомодной тенденцией. В MyFitnessPal, приложении для здорового образа жизни, «были длиннющие списки дел», как говорил СЕО компании Майкл Ли. «Мы слишком много пытались сделать, четкая приоритизация отсутствовала. И мы решили сформулировать всего несколько OKR и убедиться в том, что действительно выбрали самые главные».

Для сотрудников, как я узнал на собственном опыте в Intel, избирательное целеполагание – первая линия обороны против чрезмерной рассредоточенности. Когда сотрудники проконсультируются со своими менеджерами и приступят к работе над OKR текущего квартала, любые дополнительные OKR должны вписываться в утвержденный план. Как новая цель сочетается с существующими? От чего можно отказаться, чтобы выделить место для нее? В высокофункциональной системе OKR распоряжение «делать больше», которое идет сверху вниз, просто-напросто рудиментарно. Приказы уступают место вопросам, особенно одному: «Что самое важное?». Когда речь шла о целеполагании, Энди Гроув был убежден, что чем меньше, тем больше.

«Помимо всего прочего, система OKR должна обеспечивать приоритизацию, а это возможно, только если ограничить количество задач… Каждый раз, когда вы берете на себя обязательство, вы отказываетесь от шанса уделить время чему-либо другому. Это, конечно, неизбежное последствие распределения любых конечных ресурсов. Люди, которые планируют, должны обладать смелостью, честностью и дисциплиной, чтобы отвергать проекты, а также инициировать их, отказывать и соглашаться… Мы должны понять – и действовать соответственно, – что, стараясь сосредоточиться на всем сразу, мы не можем остановиться ни на чем»[67].

Самое важное заключается в следующем: основные задачи должны быть значимыми. OKR – не общий список пожеланий и не перечень повседневных дел команды. Это ряд тщательно отобранных целей, которые заслуживают особого внимания и продвинут компанию вперед – здесь и сейчас. Они связаны с общей стратегией, на которую мы опираемся. «Искусство менеджмента, – писал Гроув, – основывается на способности выбирать из множества дел примерно одинаковой важности одно, два или три, которые принесут намного больше пользы, и сконцентрироваться на них»[68].

Или, как сказал бы Ларри Пейдж, компании-победители должны «вложить всю силу в один точный удар». Это в двух словах и есть суть нашей первой суперсилы.