Глава 7. Суперсила 2: синхронизация и прозрачность

Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать.

Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать.

Стив Джобс

С развитием соцсетей прозрачность стала неотъемлемым параметром повседневной жизни. Это экспресс-путь к высочайшим стандартам работы. Однако в большинстве современных компаний цели остаются тайной. Слишком многие руководители разделяют опасения Аарона Леви, основателя и СЕО облачного сервиса Box. «В любой произвольный момент, – говорит Аарон, – значительный процент людей работает не над тем, чем нужно. Цель – узнать, кто именно».

Исследование показывает, что публичные цели достигаются чаще скрытых[73]. Достаточно перейти на режим открытости, и достижения всей компании возрастут. Согласно недавнему опросу, в котором участвовала тысяча работающих взрослых американцев, 92 % сказали, что они были бы больше мотивированы на достижение своих целей, если бы коллеги видели их прогресс[74].

В системе OKR самый младший персонал видит цели каждого сотрудника, включая СЕО. Критика и поправки тоже вынесены на всеобщее обозрение. Сотрудникам предоставляется карт-бланш, с тем чтобы оценить ситуацию и высказать свое мнение, даже относительно самого процесса целеполагания. Меритократия[75] расцветает на благотворной почве. Когда люди пишут: «Вот над чем я работаю», – легче увидеть, откуда приходят наилучшие идеи. Вскоре становится очевидным, что по служебной лестнице продвигаются те, кто выполняет самые ценные для компании задачи. Организационный яд – подозрения, отговорки, утаивания, интриги – теряет свою токсичную силу. Если отдел продаж категорически против принятого маркетингового плана, его сотрудникам не придется молча кипеть от негодования; их возражения будут высказаны открыто. OKR делают действия объективными и однозначными.

Прозрачность способствует сотрудничеству. Допустим, сотруднику А тяжело выполнить квартальные цели. Так как он публично отслеживал свои достижения, коллеги видят, что он нуждается в помощи. Они включаются в дело, постят комменты и предлагают помощь. Результаты работы улучшаются. Не менее важно, что служебные отношения крепнут, даже преображаются.

В крупных организациях часто бывает, что несколько сотрудников работают над одним и тем же – совершенно неосознанно. OKR выводят на чистую воду бесполезный, лишний труд и экономят время и деньги.

На одной волне

Когда основные цели сформулированы, начинается настоящая работа. Переходя от планирования к исполнению, менеджеры и сотрудники привязывают повседневные дела к видению организации. Это называется синхронизацией (слаженностью), и ее ценность переоценить невозможно. Согласно Harvard Business Review компании со слаженной работой персонала больше чем в два раза чаще выходят в лидеры рынка[76].

К сожалению, синхронизация – большая редкость. Исследования показывают, что только 7 % сотрудников «в полной мере понимают бизнес-стратегию своей компании и каких результатов ждут лично от них для достижения общих целей»[77]. Отсутствие слаженности, согласно опросу СЕО со всего мира, – основное препятствие между стратегией и ее реализацией[78].

«Работа кипит, – говорит Амелия Меррилл, HR-лидер агентства RMS, специализирующегося на моделировании рисков (Калифорния). – Множество офисов в разных часовых поясах – некоторые сотрудники выполняют параллельные задачи, некоторые работают вместе. И им нелегко понять, чем заняться в первую очередь. Все кажется важным; все кажется срочным. Но действительно ли это нужно сделать?»[79]

Ответ следует искать в приоритетных и прозрачных OKR. Они вплетают работу каждого сотрудника в командные усилия, проекты отдела и общую миссию. Будучи людьми, мы жаждем сопричастности. На работе мы проявляем естественное любопытство к тому, чем занимаются наши лидеры, и к тому, как наша работа сочетается с работой коллег. OKR способствуют вертикальной синхронизации.

Грандиозный каскад

В прежнем бизнес-мире работа строго регулировалась сверху. Цели спускались вниз, по организационной схеме, как скрижали с горы Синай. Старшие управляющие формулировали основные цели для глав своих отделов, которые затем передавали их следующему звену менеджеров, и так далее.

Хотя этот подход к целеполаганию уже нельзя назвать повсеместным, он преобладает в большинстве крупных организаций. И причины очевидны. Вертикальная иерархия позволяет держать в узде сотрудников низшего звена и гарантирует, что они работают над основными целями компании. В лучшем случае каскад обеспечивает единство; он четко демонстрирует, что все мы на одной волне.

В своей презентации для Google и многих других организаций я использовал вымышленную футбольную команду, чтобы показать, насколько эффективно (или нет) работает система OKR, если использовать ее в этом ключе.

Будьте внимательны: ожидайте OKR сверху.

«Единороги Сэнд-Хилл»: футбольные фантазии

Допустим, я генеральный менеджер футбольной команды «Единороги Сэнд-Хилл». У меня одна цель, мое что таково: заработать деньги для владельца команды.

OKR схема 1: генеральный менеджер

У моей цели два ключевых результата: выиграть Суперкубок и заполнять стадион минимум в 90 % домашних матчей, именно так я собираюсь заработать деньги для владельца, это мои как. Если я выполню оба как, прибыль нам гарантирована. Так что это хорошо структурированные OKR.

Сформулировав основные OKR, мы передаем их дальше по иерархии.

Как генеральный менеджер я спускаю свои цели вниз на следующий уровень менеджмента, главному тренеру и старшему вице-президенту по маркетингу. Мои ключевые результаты становятся их целями (см. OKR схема 2). Задача главного тренера – выиграть Суперкубок с тремя ключевыми результатами, которые помогут добиться цели: атака с проходом минимум 300 ярдов за игру, защита уступает меньше 17 баллов за игру и попадание в три лучших результата по возврату пантов. Тренер спускает эти ключевые результаты в качестве целей своим трем главным управляющим, координаторам нападения и защиты и тренеру спецкоманд. Они, в свою очередь, формулируют собственные ключевые результаты. Чтобы добиться атаки с прохождением 300 ярдов за игру, к примеру, координатор нападения стремится к 65 % завершенных пасов и не более чем одному перехвату за игру – после того, как наймут нового тренера для квотербеков.

OKR схема 2: тренеры

Эти OKR сообразуются с целью генерального менеджера выиграть Суперкубок.

Мы еще не закончили. Нужно решить, как выигрывать домашние матчи.

Тем временем старший вице-президент по маркетингу сформулировал цель, опираясь на другой ключевой результат, – заполнить стадион на 90 % (см. OKR схема 3). Он определил три ключевых результата: апгрейд брендинга команды, улучшение медиаприсутствия и оживление промопрограммы на стадионе. Эти ключевые результаты спускаются в виде целей для директора по маркетингу, специалиста по PR и менеджера по мерчендайзингу соответственно.

OKR схема 3: OKR всей организации

Теперь подумаем: что с этой схемой не так? Подсказка: ключевые результаты вице-президента не выдерживают критики. В отличие от ключевых результатов главного тренера их невозможно измерить. Они лишены конкретики и сроков. К примеру, как определить «улучшение» медиаприсутствия? Пять появлений на телеканале ESPN? Один разворот в Sports Illustrated? Рост количества подписчиков в соцсетях на 5 %?

Но даже если бы вице-президент сформулировал более эффективные ключевые результаты, общий подход к целеполаганию все равно дефективный. Основная задача – сделать богатого человека еще богаче – лишена мотивации для генерального менеджера, не говоря уже об агенте команды на Восточном побережье или стажере PR-отдела, который пашет на ксероксе.

Справедливости ради скажем, что каскадное целеполагание делает работу более упорядоченной, слаженной и последовательной. Но когда все цели передаются сверху вниз, процесс деградирует в машинальное упражнение (как раскраска по цифрам) со следующими негативными последствиями:

• отсутствие быстроты маневрирования. Даже в компаниях среднего масштаба может быть до шести-семи руководящих уровней. Пока все ждут указаний сверху и собрания и отчеты множатся как сорняки, каждый цикл реализации цели может занять недели, а то и месяцы. Каскадные организации избегают быстрого и частого целеполагания. Реализация – процесс настолько трудоемкий, что ежеквартальные OKR совершенно непрактичны;

• отсутствие гибкости. Поскольку формулирование каскадных целей требует массы усилий, никому не хочется пересматривать и корректировать их на середине цикла. Даже незначительное обновление может усложнить жизнь тем, кто находится внизу и изо всех сил пытается согласовать свои цели. Со временем система становится слишком обременительной, чтобы тянуть ее за собой;

• изолированные сотрудники. Каскадное целеполагание исключает из процесса фронтлайн-сотрудников. В экосистемах, устроенных по принципу сверху вниз, сотрудники не торопятся делиться многообещающими идеями, а также опасениями и проблемами;

• односторонняя связь. Хотя каскадное целеполагание гарантирует вертикальную синхронизацию, она не так эффективна для горизонтального сотрудничества и сплоченности между отделами компании.

Снизу вверх!

К счастью, есть альтернатива: именно потому, что OKR прозрачны, их можно распространять без строгой каскадной системы. Ради достижения общей цели можно и перескочить через многоуровневую иерархию. Вместо того чтобы поэтапно идти от СЕО к вице-президенту, затем к директору и менеджеру (а затем к подчиненным менеджера), цель может перепрыгнуть от СЕО прямо к менеджеру или от директора к отдельному сотруднику. Или лидеры компании могут предложить свои OKR всем сразу и довериться людям, которые самостоятельно согласуют свои цели с направлением развития компании.

Учитывая, что в Google работают десятки тысяч сотрудников, его инновационная культура оказалась бы в крайне затруднительном положении, если бы OKR каскадировались механически. Как отметил Ласло Бок, экс-руководитель отдела по работе с персоналом:

«Наличие целей улучшает результаты работы. Но если тратить часы на перебрасывание задач вверх и вниз по компании, вряд ли это поможет… Наш подход опирается на рынок, где все цели сходятся, потому что основные OKR известны всем и OKR каждого сотрудника доступны и наглядны. Сразу видно, если команды не согласовывают свои действия с курсом компании, и довольно легко управлять несколькими крупными проектами, которые касаются каждого»[80].

Противоположность каскадным целям – принцип Google «20 % времени», который дает инженерам возможность работать над параллельными проектами примерно один день в неделю. Освободив лучшие умы компании, Google изменил мир, каким мы его знаем. В 2001 году молодой Пол Бакхайт предложил проект с кодовым именем «Карибу». Сейчас он известен как Gmail – лидирующая почтовая служба в мире.

Чтобы избежать принуждения и удушающей уравниловки, здоровые организации поощряют появление целей снизу. Допустим, физиотерапевт «Единорогов Сэнд-Хилл» посетил конференцию по спортивной медицине и узнал о новом режиме тренировок для предотвращения травм. По собственной инициативе он формулирует OKR для применения вне сезона игры. Его цель может и не согласовываться с OKR начальства, но она соответствует общей цели генерального менеджера. Если лучшие игроки «Единорогов» будут здоровы весь сезон, шансы команды на победу в Суперкубке возрастут.

Инновации рождаются не в центре организации, а на периферии. Самые эффективные OKR обычно формулируют не топ-менеджеры. Как заметил Энди Гроув: «Люди на передовой обычно первыми узнают о надвигающихся переменах. Продавцы узнают об изменениях в спросе до того, как эта информация дойдет до менеджеров; финансовые аналитики первыми узнают об изменении фундаментальных показателей бизнеса»[81].

Микроменеджмент – большая ошибка. Здоровая атмосфера OKR создает баланс между слаженностью и автономией, общей целью и креативной свободой. «Профессиональный работник, – писал Питер Друкер, – нуждается в строгих стандартах качества и высоких целях… Но как он выполняет работу – это всегда его ответственность и его решение»[82]. В Intel Гроув неприязненно относился к «менеджерскому вмешательству»[83]: «Подчиненный не сможет в полной мере понять, чего от него ожидают, будет проявлять меньше инициативы в решении собственных проблем и перепоручать их начальству… Результаты компании соответственно снизятся…»

Оптимальная система дает персоналу возможность самостоятельно формулировать, по крайней мере, некоторые свои OKR или большую их часть. Людей поощряют развиваться и расти, ставить более амбициозные цели и достигать с каждым разом все больше: «Чем выше цели, тем выше результаты»[84]. Самостоятельно выбирающий свое направление понимает лучше, что нужно сделать, чтобы добраться до цели.

Когда наши как определяются другими людьми, нам цели уже не так интересны. Если мой врач настаивает на том, чтобы я приступил к тренировкам для марафона, так как это поможет мне снизить давление, я, конечно, приму его слова к сведению, но, скорее всего, отложу на потом. А если я сам, по собственной инициативе, решу пробежать марафон, у меня будет намного больше шансов добраться до финиша – особенно если я побегу с друзьями.

В бизнесе, как показывает мой опыт, один правильный ответ бывает редко. Ослабив вожжи и поощряя людей найти свои правильные ответы, все останутся в выигрыше. Высокофункциональные команды добиваются колоссальных результатов благодаря креативному сочетанию целеполагания сверху вниз и снизу вверх, а также синхронизированных и несинхронизированных OKR. В экстренной ситуации, когда нужно просто сделать дело, можно применить более жесткие методы управления. Но когда положение стабильное и компания стала слишком осторожной, сдержанной и косной, как раз необходим принцип максимального невмешательства. Когда лидеры понимают колеблющиеся потребности бизнеса и своих сотрудников, сочетание целей сверху вниз и снизу вверх обычно составляет 50 ? 50. Мне кажется, так и нужно.

Межфункциональная координация

Несмотря на то что современные методы целеполагания успешно переступают границы оргструктуры, скрытые взаимозависимости остаются первой причиной неудачи проектов. Решение следует искать в латеральной, межфункциональной взаимосвязи – между коллегами и командами. Если речь идет об инновациях и эффективном решении проблем, отдельные сотрудники не могут угнаться за сплоченной группой. Производство зависит от инжиниринга, маркетинг – от продаж. По мере того как бизнес становится все более запутанным и изощренным, а инициативы более сложными, взаимозависимые отделы нуждаются в инструменте, чтобы помогать друг другу добраться до финишной линии вместе.

Сплоченные компании – быстродействующие компании. Чтобы заполучить конкурентное преимущество, лидеры и сотрудники должны выстроить горизонтальные связи, преодолеть барьеры. Прозрачная система OKR, как отмечает Ласло Бок, поощряет подобное свободное сотрудничество: «Все сотрудники компании видят, что происходит. И когда один отдел начинает разрабатывать мобильный телефон, он связывается с другой командой, занятой софтом, потому что он обнаружил интересную возможность в пользовательском интерфейсе»[85].

Когда цели публичны и наглядны для всех, «команда команд» может атаковать проблемные места, как только они появятся. Бок продолжает: «Сразу видно, если кто-то выбил мяч в аут, – и можно проанализировать ситуацию. Если кто-то постоянно дает промахи, тоже анализируем. Прозрачность посылает всем совершенно четкие сигналы. Запускаешь циклы, которые расширяют твои возможности и помогают выполнить работу. Причем менеджеру это почти ничего не стоит – просто удивительно».