Глава 12. Суперсила № 4: стремление к выдающимся результатам

Самый большой риск – не рисковать.

Меллоди Хобсон

OKR заставляют нас выходить далеко за пределы зоны комфорта. Они ведут нас к достижениям, граничащим с мечтой, выявляют новые способности, порождают креативные решения, кардинальным образом меняют бизнес-модель. Для компаний, которые хотят жить долго и процветать, стремление к новым высотам – необходимое требование[104]. Как любил говорить Билл Кэмпбелл, если компании «не продолжают инновации, они погибнут – заметьте, я не сказал “итерации”, я сказал “инновации”»[105]. Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации – как кислород: без них не победить.

Когда вы мудро выбираете амбициозные цели, отдача стоит риска, и не только. «Большие страшные дерзкие цели» (BHAG) – известная фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»[106] – вдохновляют совершить скачок на новый уровень:

BHAG – колоссальная, умопомрачительная задача; она словно высоченная гора, которую нужно покорить. Четкая, привлекательная, понятная. BHAG служит общим направлением для работы, мобилизующим людей и мотивирующим их на стремление к финишной линии. Как миссия NASA на Луну в 1960-х годах, BHAG воспламеняет воображение и поощряет людей прикладывать максимум усилий[107].

Эдвин Лок, патриарх структурированного целеполагания, проштудировал десятки исследований по количественной корреляции между сложностью задачи и ее выполнением. Контексты были совершенно разными, но результаты «неоспоримы»[108], как писал Лок. «Чем сложнее задача, тем выше результат работы… Хотя респонденты с очень сложными задачами достигали цели намного реже, чем с очень простыми задачами, первые регулярно показывали более высокие результаты, чем последние». Исследования показали, что амбициозные сотрудники не только более продуктивны, но и более мотивированы и вовлечены: «Конкретные непростые цели также позволяют повысить интерес к заданию и помогают людям открыть приятные аспекты работы»[109].

В 2007 году Национальная инженерная академия США попросила группу авторитетных и уважаемых личностей в области бизнеса – среди них Ларри Пейдж, изобретатель и футурист Рэймонд Курцвейл и генетик Джон К. Вентер – выбрать четырнадцать «важнейших задач в области инжиниринга» для XXI века. Спустя целый год обсуждений комиссия сформулировала ряд наиболее амбициозных целей: генерировать энергию термоядерного синтеза; изучить работу человеческого мозга; предотвратить ядерный террор; обеспечить безопасность киберпространства (думаю, вы поняли).

Не все амбициозные цели столь изысканны; иногда они представляют собой «обычную» работу, но на экстраординарном уровне. Однако независимо от масштабов они вписываются в мое любимое определение предпринимателей: это люди, которые делают больше, чем считается возможным… с меньшим количеством ресурсов, чем считается возможным[110].

Для неоперившихся стартапов и для лидеров рынка амбициозные цели могут отшлифовать и усовершенствовать предпринимательскую культуру. Призывая людей выйти за старые ограничения, они стимулируют стремление к совершенству. Как отметил Филип Потлоф, директор по цифровым технологиям Edmunds.com: «Мы пытаемся изменить методы продажи автомобилей, а это колоссальная задача и колоссальная возможность. Единственный способ упорядочить наши сумасшедшие, масштабные, меняющие отрасль задачи – OKR. Вот почему они продолжают занимать центральное место в нашей работе».

Амбициозные задачи используют все суперсилы OKR. Сосредоточенность и целеустремленность – необходимые условия для конкретных задач, которые многое могут изменить. Только прозрачная, сплоченная, синхронизированная и взаимосвязанная организация может настолько выйти за рамки нормы. А без количественно измеримого мониторинга как узнать, что вы достигли этих удивительных амбициозных целей?

Две корзины OKR

Google подразделяет свои OKR на две категории: приоритетные и амбициозные (мотивирующие). Это очень важное отличие.

Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники – на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100 %.

Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи – составляющие в среднем 40 % – неотъемлемая часть процесса.

Баланс между обеими картинами – вопрос культуры. Он варьируется в зависимости от конкретной организации и квартала. Лидеры должны подумать: какой компанией мы хотим стать в следующем году? Гибкой, активной и смелой, чтобы завладеть новым рынком, или более консервативной и операционной, чтобы укрепить сегодняшнее положение? Мы находимся в режиме выживания, или у нас достаточно денег, чтобы рискнуть ради крупного вознаграждения? Чего требует наш бизнес сейчас?

Потребность развиваться

Энди Гроув был большим поклонником Абрахама Маслоу, психолога середины ХХ столетия, наиболее известного своей пирамидой потребностей. Согласно Маслоу только после того, как мы удовлетворим свои базовые нужды – сначала пища и кров, затем безопасность, любовь и принадлежность[111], – мы сможем перейти к мотивации более высокого уровня. На вершине пирамиды находится потребность в самореализации:

Иерархия потребностей Маслоу в виде пирамиды с базовыми потребностями в основании

Гроува восхищало, что некоторые люди без подсказок и понуканий стремятся регулярно «проверять границы своих возможностей» и достигать «своего личного лучшего результата». Такие сотрудники – мечта менеджера; они никогда не бывают довольны собой. Однако Гроув также понимал, что не все рождаются с подобным стремлением. Что касается остальных, мотивирующие цели могут стимулировать их на максимальный результат: «Такое целеполагание крайне важно, если вы хотите достичь пиковой результативности от себя и своих подчиненных»[112].

Intel высоко ценил тех, кто не боялся оправданного риска. Именно там я научился расширять личные границы и не страшиться неудачи. В Operation Crush, критически важной кампании по доминированию на рынке 16-битовых микропроцессоров, от которой зависело наше выживание, работа продавцов компании оценивалась по соглашениям с клиентами, то есть по количеству продукции, разработанной на основе 8086. Под руководством Билла Дэвидоу оперативная группа Crush поставила одну из самых смелых целей, какие я когда-либо встречал: тысяча соглашений с клиентами за один календарный год, продажи на 50 % больше, чем за прошлый год. И вот что произошло затем, как вспоминает Дэйв Хаус, генеральный менеджер по микропроцессорам:

«Это Intel, не забывайте. Кажется, именно [Джим] Лалли сказал, что нам нужна тысяча соглашений. Просто назвал цифру… И она казалась чудовищной. А потом, когда мы работали над нашими планами, тысяча каким-то непостижимым образом выросла до двух тысяч. Именно эту цифру мы предложили отделу продаж»[113].

Две тысячи соглашений означали одно соглашение с каждого торгового агента в месяц. Менеджмент просил наших местных агентов утроить объем продаж чипа, настолько непопулярного, что давние клиенты отказывались даже обсуждать это предложение. Отдел продаж был разбит и повержен и безнадежно взирал на Эверест. Когда я недавно спросил Билла Дэвидоу о той заоблачной задаче, он ответил: «Я выбрал две тысячи, потому что решил, что нам нужна вдохновляющая идея, способная объединить нас. Вот что стало идеей».

Компания обещала всем торговым агентам, которые выполнят план, поездку на Таити для двоих. Потом Джим Лалли добавил гениальное условие: если хотя бы один человек не выполнит квоту, никто в его подразделении не сможет претендовать на путешествие. Сначала результаты значительно отставали от плана, пока оперативная группа не задумалась о снижении критерия. Однако в то лето яркие брошюры с описанием красот Таити таинственным образом достигли почтового ящика каждого торгового агента. К третьему кварталу давление коллектива на отстающих достигло своего пика[114].

К концу года количество соглашений перевалило отметку 2300. МП 8086 добился единоличного господства на рынке; будущее Intel было обеспечено. Буквально все торговые агенты отправились на Таити. И всё благодаря мотивирующей цели.

Заповедь десятикратного роста

Если Энди Гроув – покровитель мотивационных OKR, то Ларри Пейджа можно назвать современным первосвященником. Что касается технологий, Google отстаивает принцип безграничных инноваций и упорного роста. В мире OKR компания поддерживает дерзкие, динамичные цели, или «Заповедь десятикратного роста», как говорит писатель Стивен Леви[115].

Возьмем, к примеру, Gmail. У первых почтовых онлайн-служб был весьма скромный объем памяти, как правило, 2–4 Мб. Пользователям не оставалось ничего другого, кроме удаления старых писем, чтобы освободить место для новых. Архивы были пустыми мечтами. Во время развития Gmail лидеры Google рассматривали вариант добавления 100 Мб – колоссальный апгрейд. Однако к 2004 году, когда продукт выпустили на рынок, о 100 Мб даже думать забыли. Вместо этого Gmail предоставил целый гигабайт памяти, примерно в пятьсот раз больше, чем у конкурентов. Пользователи могли хранить почту неограниченное количество времени. Цифровая связь изменилась навсегда.

Это, друзья мои, и есть большая страшная дерзкая цель. Gmail не только улучшил существующую систему. Он полностью переосмыслил категорию и заставил конкурентов поднять планку в десятки раз. Такой принцип десятикратного роста – редкость в любом секторе, на любом этапе. Большинство людей, как отметил Ларри Пейдж, «склонны думать, что все невозможно, вместо того чтобы начать с практической физики и обдумать, что действительно возможно»[116].

В журнале Wired Стивен Леви развивает эту идею:

«С точки зрения Пейджа улучшение на 10 % означает, что они делают то же, что и другие. Скорее всего, вы избежите чудовищного провала, но гарантированно не добьетесь колоссального успеха.

Вот почему Пейдж ждет от гуглеров продуктов и услуг, которые в десять раз лучше конкурентов. Это значит, что он не довольствуется выявлением нескольких новых функций или модификацией кода с целью получить скромные преимущества. Улучшение на 1000 % требует переосмысления проблем, исследования технических возможностей и наслаждения процессом»[117].

В Google, в унисон с незыблемыми стандартами Энди Гроува, мотивационные OKR следует выполнить на 60–70 %. Другими словами, ожидается, что результаты работы будут минимум на 30 % ниже цели. И это считается успехом!

Эрик Шмидт, Ларри Пейдж, Сергей Брин и первый самоуправляемый автомобиль Google (2011). Принцип десятикратного роста в действии!

Google хлебнул свою долю «горя», от Helpouts до Google Answers. Работа в рамках 70 % предполагает смелые прорывные проекты, готовность рискнуть и потерпеть неудачу. В начале цикла иногда ни одна цель не кажется осуществимой[118]. Поэтому гуглеров поощряют задавать более сложные вопросы: Какие радикальные, рискованные действия следует рассмотреть? Что нужно перестать делать? Куда можно перенаправить ресурсы или где можно найти новых партнеров? К дедлайну необходимая доля этих невероятных задач каким-то образом выполняется.

Мотивационные параметры

Для успеха мотивационная задача не должна представляться бесконечным маршем в никуда. Кроме того, ее нельзя навязывать сверху, без учета реалий местности. Если слишком быстро и слишком сильно «растягивать» команду, она сломается. В погоне за трудоемкими, рискованными задачами ответственность и самоотверженность сотрудников крайне важны[119]. Лидеры должны объяснить две вещи: важность результата и убежденность в том, что он достижим.

Немногие предприятия обладают такими ресурсами, как Google, чтобы использовать их в качестве подушки безопасности в случае провала. В разных организациях формируются различающиеся степени допустимости риска, которые, кстати, со временем меняются. Чем выше порог ошибки, тем активнее компания может развиваться. К примеру, 40 % неудачных OKR могут показаться слишком рискованными и убивающими мотивацию, что бы ни говорили лидеры. Для целеустремленных людей все, что недотягивает до совершенства, расхолаживает. В Risk Management Solutions в Калифорнии «больше оценок, чем сотрудников, – говорит Амелия Меррилл, экс-HR-лидер. – Люди здесь привыкли получать пятерки, а не четверки. Если кто-то не достиг 100 %, с этим очень тяжело смириться с точки зрения корпоративной культуры».

В MyFitnessPal Майкл Ли считает все OKR приоритетными задачами: сложными, изнурительными и ресурсоемкими, но достижимыми на 100 %. «Я стараюсь установить планку именно там, где она должна быть на мой взгляд, – говорит он. – Если мы выполним всё, я буду доволен прогрессом». Разумный подход, однако не без ловушек. Подчиненные Майкла откажутся от задач, которые они смогут выполнить только на 90 %? На мой взгляд, лучше выбрать цель, хотя бы немного превосходящую возможности сотрудников. Со временем, по мере того как команды и сотрудники наберутся опыта с OKR, их ключевые результаты станут более точными и инициативными.

Не существует единого волшебного параметра для амбициозных мотивационных целей. Однако подумайте вот о чем: как ваша команда сможет создать максимальную ценность? Как выглядит «совершенство»? Если вы стремитесь к уникальным результатам, пора напрячь силы. Однако ни в коем случае, как подчеркивал Энди Гроув, это не причина для остановки:

«Как вы понимаете, в нашем бизнесе приходится устанавливать для себя завышенные цели и стремиться к их достижению. А потом, после десяти миллисекунд празднования, нужно поставить себе следующую почти что невыполнимую задачу и выполнить ее. И награда за достижение одной из этих мотивирующих целей заключается в том, что вы остаетесь в игре»[120].