Глава 13. Завышенная планка: Google Chrome

Сундар Пичаи

СЕО Google

Мотивационные цели блестяще прокомментировал лидер команды Google X, которая работала над проектом Loon и самоуправляемых автомобилей. Рассказывает Астро Теллер: «Если хотите, чтобы ваш автомобиль проезжал пятьдесят миль за галлон бензина, нет проблем. Можно слегка модернизировать его. Но если я скажу, что на одном галлоне он должен проезжать пять тысяч миль, придется найти совершенно новый подход»[121].

В 2008 году Сундар Пичаи занимал пост вице-президента Google по разработке продукции. Когда Сундар и его команда вывели на рынок браузер Chrome, они совершенно точно нашли новый подход. Стремясь к успеху и не страшась неудачи, они использовали OKR как катапульту для продукта – и компании, – чтобы добиться уникального результата. На сегодняшний день Chrome – самый популярный браузер и на мобильных устройствах, и на ПК. Как вы увидите, на их пути были ямы и ухабы. Но, как говорит Ларри Пейдж: «Если ставишь себе безумную, амбициозную цель и промахиваешься, ты все равно достигнешь чего-то удивительного»[122]. Когда стремишься к звездам, можешь и не добраться до цели, но до Луны точно долетишь.

Карьера Сундара Пичаи – персонифицированный пример амбициозной цели. В октябре 2015 года, в возрасте сорока трех лет, Сундар стал третьим СЕО Google. Сегодня он возглавляет организацию с персоналом 60 тысяч человек и доходом $80 миллиардов.

* * *

Сундар Пичаи: Я рос на юге Индии в 1980-х годах и мало что знал о технологиях. Однако они все же оказали сильнейшее воздействие на мою жизнь. Отец был инженером-электриком в Ченнаи, крупном мегаполисе, но мы жили скромно. Чтобы позвонить по телефону с дисковым набором, приходилось ждать по три-четыре часа. Мне было двадцать лет, когда у семьи появился собственный телефон. Это было настоящее событие. Соседи приходили к нам позвонить.

Жизнь разделилась на два этапа – до телефона и после; одно-единственное устройство столько изменило. До появления телефона мама говорила: «Можешь проверить, готов ли анализ крови?». И я садился на автобус, ехал в больницу, ждал в очереди, и зачастую мне говорили: «Нет, еще не готов, приходи завтра». И я возвращался домой; вся поездка занимала часа три. После появления телефона я мог просто позвонить в больницу и узнать результаты анализа. Сейчас мы принимаем технологии как данность, и с каждым днем они становятся лучше. Но в моей жизни были такие особенные моменты, и я никогда их не забуду.

Я прочел все книги по компьютерам и полупроводникам, какие мог найти. Мне безумно хотелось попасть в Кремниевую долину, а для этого нужно было поступить в Стэнфорд, дабы стать частью всех преобразований и инноваций, которые там происходили. Это стало моей целью. Думаю, что в каком-то смысле я мечтал так страстно, потому что нам было доступно очень мало технологий. Меня вдохновляло собственное воображение.

Новая платформа для приложений

Пять лет я проработал в инженерно-техническом отделе – НИОКР – Applied Materials в Санта-Кларе. Иногда мне приходилось заезжать в Intel, и я чувствовал культуру Энди Гроува, стоило только переступить порог. Компания была крайне дисциплинированной, до мельчайших деталей (помню, что мне пришлось платить за каждую чашку кофе). В производстве полупроводников необходимо предельно четко ставить цели и двигаться к ним. Так что моя работа в Applied Materials помогла мне задуматься о целях более осознанно и серьезно.

Я видел колоссальный потенциал интернета. Я читал обо всем, что делал Google, и страстно увлекался этой темой. Особенно меня воодушевил их продукт Deskbar, который позволял вести поиск в сети через Windows, не открывая браузер, – запустить его можно было из небольшого окна в панели задач. Окно появлялось, только когда нужно было вам. Deskbar стал одним из первых инструментов роста, способом привлечь к Google как можно больше пользователей.

Я пришел в Google продакт-менеджером в 2004 году, когда компания все еще развивалась вокруг поиска. Однако это был также год появления Web 2.0 и развития пользовательского контента и AJAX[123]. На первых этапах сеть была контентной платформой, но постепенно она становилась платформой для приложений. На наших глазах происходил сдвиг парадигмы, и я предвидел, что Google окажется в самой гуще событий.

Моим первым заданием стало управление разработкой Google Toolbar, который можно добавить к любому браузеру, чтобы зайти на Google Search: подходящий проект в самое подходящее время. Всего через несколько лет мы увеличили количество пользователей Toolbar более чем в десять раз. Именно тогда я впервые увидел силу и эффективность амбициозных, завышенных OKR.

Переосмысление браузера

К тому времени мы придумали кое-что новое для Google – команду для разработки клиентского софта. Наши специалисты работали над Firefox, чтобы улучшить браузер Mozilla. К 2006 году мы начали переосмысление браузера как платформы программного обеспечения, почти операционной системы, чтобы пользователи могли писать приложения уже в сети. Этот фундаментально новый подход породил Chrome. Мы знали, что нам нужна архитектура мультипроцессорных систем, для того чтобы у каждой кнопки был собственный процесс, а также для защиты Gmail-пользователя, если рухнет другое приложение. И мы знали, что нужно наладить JavaScript намного быстрее. Мы стремились создать лучший браузер, какой только можно.

Эрик Шмидт, наш СЕО, знал, как сложно сконструировать браузер с нуля: «Если уж занялись этим, то нужно подойти к задаче со всей серьезностью». Если Chrome не станет в корне отличаться от традиционных браузеров, существующих на рынке, если он не будет лучше и быстрее, нет смысла даже начинать.

В 2008 году, когда мы выпустили Chrome, наша команда продакт-менеджмента сформулировала цель, которая должна была определить будущее Google: «Разработать клиентскую платформу следующего поколения для веб-приложений». Основной ключевой результат: «У Chrome будет 20 миллионов активных пользователей за семь дней».

Завышаем цели

Согласно принципам Google, если цель выполнена на 70 % (в среднем), то это считается успехом. Никто не ждал, что вы получите зеленый цвет по каждому OKR, – это не способствует росту результатов команды. Однако присутствовало внутреннее напряжение, потому что никто не взял бы вас на работу в Google, если вы не мотивированы на успех. Как лидеру вам вряд ли захотелось бы оказаться среди отстающих в конце квартала, стоять перед сотрудниками, когда экран у вас за спиной красного цвета, и объяснять, почему и как вас постигла неудача. Давление и дискомфорт подобного опыта поощряли многих из нас совершать подвиги, лишь бы избежать этого позора. Однако, когда правильно задаешь цели для команды, подобного не избежать.

Ларри всегда мастерски завышал планку. Он любил повторять определенные фразы, которые я запомнил. Он хотел, чтобы сотрудники Google чувствовали «некомфортное воодушевление». Он хотел, чтобы мы руководствовались «здоровым пренебрежением невозможным». Я старался сделать то же самое в производственной команде. Потребовалась смелость, чтобы написать OKR, которые вполне могли провалиться, однако другого пути не существовало, если мы хотели добиться уникальных результатов. Мы намеренно установили планку на 20 миллионов еженедельных активных пользователей к концу года, прекрасно понимая, что это безумие, – начинать приходилось с нуля.

Как лидер вы должны попытаться бросить команде вызов, причем так, чтобы цель не казалась им недостижимой. Я решил, что вряд ли мы сделаем всё вовремя (честно говоря, я был уверен, что нам никак не осуществить задуманное). Однако я также считал, что важно расширять наши границы и возможности. Наши завышенные OKR дали команде направление и стали барометром для оценки промежуточных результатов и достижений. Они полностью исключили самонадеянность и халатность. И все мы каждый день переосмысливали принципы работы. Это важнее, чем достижение некой произвольной цели к конкретному дню.

На начальном этапе, когда Chrome стремился занять 3 % рынка, мы неожиданно получили дурные новости: Mac-версия Chrome сильно отставала от графика. Только пользователи Windows должны были составить те 20 миллионов. Но была и хорошая новость: пользователи Chrome остались им довольны, что вскоре оказало кумулятивный эффект по отношению к росту наших результатов. Мы продвигали новые методы работы в сети независимо от помех и сбоев.

Копаем глубже

Google означает скорость. Компания ведет нескончаемую битву с задержками в передаче данных, которые омрачают пользовательский опыт. В 2008 году Ларри и Сергей написали замечательные OKR, которые действительно привлекли всеобщее внимание: «Мы должны сделать работу в сети такой же быстрой, как пролистывание журнала». Это побудило всю компанию усерднее думать о том, как сделать сервис лучше и быстрее.

Для проекта Chrome мы сформулировали суб-OKR, чтобы стимулировать работу над JavaScript. Нужно было добиться, чтобы веб-приложения работали так же безупречно, как загрузки на ПК. Мы поставили смелую цель – десятикратное усовершенствование – и назвали проект V8 в честь мощного автомобильного двигателя. Нам повезло найти датского программиста Ларса Бака, который разрабатывал виртуальные машины для Sun Microsystems и обладал десятками патентов. Ларс – один из величайших творцов в этой области. Он пришел к нам и сказал без тени бравады: «Я гарантирую скорость». Через четыре месяца он заставил JavaScript работать в десять раз быстрее, чем в Firefox. Еще через два года он работал в двадцать раз быстрее – невероятный прогресс. Иногда дерзкая цель не такая уж недостижимая, как кажется. Как Ларс Бак сказал позднее Стивену Леви: «Мы недооценивали собственные способности».

Завышенные OKR – напряженное упражнение по решению проблем. Пройдя через Toolbar, я хорошо представлял, как преодолеть неизбежные опасности. Я не терял оптимизма и верил в свою команду. Если мы теряли пользователей, я предлагал провести эксперимент, понять, почему это произошло, и исправить ситуацию. Если возникали проблемы с совместимостью, я собирал специальную группу для их решения. Я старался действовать обдуманно, систематично и не слишком эмоционально, и, полагаю, это помогло.

Наша амбициозная культура стимулирует развитие Google. Чем серьезнее задача, тем сложнее ее выполнить. Команда поняла, что успех Chrome принесет сотни миллионов пользователей. Каждый раз, когда мы изобретаем что-либо новое в Google, мы всегда задумываемся: «Как это можно увеличить до миллиарда?». В начале процесса такая цифра кажется слишком абстрактной, но когда формулируешь измеримую цель на год и делишь проблему на этапы, квартал за кварталом, амбиции становятся намного реалистичнее. Это одно из потрясающих преимуществ OKR. Они дают четкие, количественно измеримые цели на пути к качественно новому уровню.

После того как нам не удалось достичь 20 миллионов пользователей к 2008 году, мы решили копнуть глубже. Мы не отказались от цели, но изменили подход. Я старался донести до команды: «Нет, мы не справились, но закладываем фундамент для того, чтобы преодолеть этот барьер. Что мы можем сделать по-другому на этот раз?». В культуре талантливых специалистов на этот вопрос лучше найти достойный ответ; устраивать танцы с бубном тут не получится. В данном случае нам требовалось решение для одной крайне важной проблемы: «Почему так сложно добиться того, чтобы пользователи попробовали новый браузер?».

Вот что стало нашей мотивацией для поиска новых каналов распространения Chrome. В дальнейшем, когда мы выяснили, что люди не знали, какими именно функциями обладает браузер, мы обратились к телемаркетингу для разъяснений. Реклама Chrome стала крупнейшей офлайн-кампанией в истории страны. Многие до сих пор помнят «Дорогую Софи»[124]: это ведь, по сути, простая подборка эпизодов, рассказывающих, как молодой отец начинает заполнять виртуальный дневник со дня рождения своей дочери, чтобы показать его ей, когда она вырастет. Реклама демонстрировала простой и легкий вход через браузер в объемный сток веб-приложений от Gmail и YouTube до Google Maps. Это привлекло пользователей к интернету как платформе приложений.

Попытка-неудача, попытка-успех

Успех пришел не сразу. В 2009 году мы поставили еще одну смелую цель для Chrome – 50 миллионов активных пользователей за неделю – и снова потерпели неудачу: в конце года их оказалось всего 38 миллионов. К 2010 году, ни капли не смутившись, я предложил цель в 100 миллионов пользователей. Ларри считал, что нужно взять планку еще выше. Моя цель, сказал он, затрагивает лишь 10 % пользователей интернета в мире (на тот момент их количество составляло миллиард). Хотя мне казалось, что 100 миллионов – достаточно амбициозно.

В итоге мы с Ларри пришли к компромиссу – 111 миллионов пользователей: классическая завышенная цель. Чтобы добиться ее, мы знали, что придется переосмыслить Chrome-бизнес и придумать новые методы роста. И опять же встал вопрос: что можно сделать по-другому? В феврале мы расширили распространение сервера через OEM (оригинальных производителей оборудования). В марте мы запустили маркетинговую кампанию Chrome Fast, чтобы повысить информированность о продукте в США. В мае мы расширили демографический охват, запустив Chrome для OS X и Linux. Наконец, наш браузер уже не ограничивался исключительно Windows.

В самый разгар третьего квартала результаты оставались сомнительными. Спустя несколько недель, к концу третьего квартала, количество пользователей выросло с 87 до 107 миллионов. И вскоре после этого мы достигли 111 миллионов активных пользователей за семь дней. Мы достигли цели.

На сегодняшний день одна только мобильная версия Chrome насчитывает более миллиарда активных пользователей. Мы бы не добились этого без OKR. OKR – наш подход ко всему в Google, именно так мы всегда работали.

Сундар Пичаи представляет Chrome на конференции для разработчиков Google I/O (2013)

Следующий рубеж

Моя отец рос в эпоху, когда информационно-вычислительные процессы предполагали огромные команды, центральную ЭВМ и системных администраторов, а сами компьютеры были совершенно недоступными и очень сложными. Ко времени работы над Chrome я понял, что отцу был нужен простой прямой доступ к сети. Простота всегда восхищала меня. Несмотря на все сложные действия, которые совершает Google Search, пользовательский опыт всегда был феноменально прост. Я хотел перенять это качество в нашем браузере – чтобы было неважно, кто вы: ребенок из Индии или профессор из Стэнфорда. Если у вас есть доступ к компьютеру и адекватная связь, опыт работы с Chrome будет заведомо прост[125].

В 2008 году, когда мой отец вышел на пенсию, я подарил ему нетбук и показал, как пользоваться Chrome. И произошло нечто удивительное: впервые технология отошла для него на второй план, он мог делать все, что хотел, на платформе приложений в сети. В браузере ему уже не приходилось открывать ни одно приложение или скачивать дополнительный софт. Отец окунулся в новый, на удивление просто устроенный мир.

В Google с самых первых дней я перенял привычку постоянно представлять себе следующий рубеж – от Toolbar к Chrome, к примеру. Для роста нет пределов. Опыт моего отца навел нас на мысль: что, если разработать такую же простую и надежную операционную систему с браузером Chrome в качестве пользовательского интерфейса? И что, если изобрести лэптоп с такой операционной системой – Chromebook, – чтобы напрямую пользоваться всеми приложениями в облаке?

Это и есть наши смелые цели на завтрашний день.