Глава 9. Прозрачность: Intuit

Аттикус Тайсен

IT-директор

Вот уже четырнадцать лет Intuit входил в престижный список Fortune «Самые уважаемые компании мира»[86]. Первый прорыв произошел в 1980-е благодаря программе Quicken, которая позволила управлять личными финансами с ПК и стала широко узнаваемым брендом. Затем последовали налоговый софт (TurboTax) и бухгалтерская программа для ПК (QuickBooks), которая в итоге вышла онлайн. За свою продолжительную историю (по стандартам техотрасли) Intuit обходил одного конкурента за другим, оставаясь на шаг впереди. Совсем недавно компания продала Quicken и реконструировала QuickBooks Online как открытую платформу. Подписка выросла на 49 %. «Как только Intuit делает неверный поворот, – рассказал в интервью The New York Times аналитик UBS Брент Тилл, – они мгновенно останавливаются и возвращаются на основную дорогу. Вот почему компания так долго демонстрирует высочайшие результаты»[87].

Людям сложно привязаться к тому, чего они не видят; сети не могут процветать автономно друг от друга. По определению OKR открыты и наглядны для всей организации, для каждого уровня и каждого отдела. В итоге компании, применяющие эту систему, становятся более слаженными и упорядоченными.

IT-директор Intuit Аттикус Тайсен на Goal Summit (2017)

Адаптирующиеся организации обычно более открытые и сплоченные. Культура прозрачности Intuit была привита ее сооснователем Скоттом Куком и укреплена Тренером Биллом Кэмпбеллом, который занимал пост СЕО и долгосрочного председателя Intuit. «Билл был одним из самых открытых людей, каких я встречал, – говорит Аттикус Тайсен, старший вице-президент и IT-директор Intuit. – Он обладал даром понимать людей и инвестировать в них. Ты всегда знал, что он думает и поддерживает ли он тебя».

Наследие Тренера до сих пор живо. Несколько лет назад, чтобы помочь IT-отделу адаптироваться, когда Intuit перешла на облако, Аттикус предложил OKR своим непосредственным подчиненным. В следующем квартале он передал эстафету далее, директорам подразделений, еще через квартал – всем шести сотням IT-сотрудников. Он решил не навязывать новый процесс. «Мы стремились не к бюрократическому подчинению, – говорит Аттикус, – а к тому, чтобы вдохновить людей. Я хотел проверить, насколько успешной окажется система OKR сама по себе, без посторонней помощи, она себя оправдала».

В каждом квартале IT-группа Intuit выполняет примерно 2500 целей. По мере того как сотрудники отточили навык целеполагания через актуальные, автоматизированные данные и регулярные проверки, они синхронизируют около половины своих OKR с целями начальства или отдела. Коллективно они обращаются к OKR своих менеджеров более 4000 раз в квартал, то есть примерно семь просмотров на сотрудника: это неоспоримый признак вовлеченности. Благодаря прозрачности OKR сотрудники четко видят связи между своей повседневной работой, приоритетами коллег, ежеквартальными целями команды и глобальной миссией компании.

История Intuit демонстрирует преимущества пилотного проекта OKR до (и даже без) применения во всей компании. Нескольких сотен пользователей достаточно для эксперимента, чтобы сгладить любые шероховатости перед масштабным внедрением. «В Intuit, – говорит СЕО Брэд Смит, который размещает свои цели на стене офиса, чтобы каждый мог их видеть, – синхронизированное целеполагание критически важно для того, чтобы сотрудники добились максимального результата, на какой способны».

Аттикус Тайсен: Я проработал одиннадцать лет в производственном отделе Intuit, прежде чем перейти в IT. В 2013 году я возглавил отдел. Такая перемена была продиктована тем, что я любил компанию и знал, что IT-отделу пора развиваться, чтобы помочь Intuit реализовать новую миссию. Это было непростое, хотя крайне вдохновляющее время. Организация росла в нескольких направлениях одновременно: от компьютерного ПО до облачного софта, от закрытой платформы до платформы, открытой для тысяч других приложений, от североамериканской компании до глобальной. По мере того как мы выбрали долгосрочную стратегию – стать интегрированной экосистемой, – мы постепенно переросли из дома брендов (TurboTax, Quicken, QuickBooks) в брендовый дом Intuit.

В случае любых срывов и неполадок IT-отдел примет на себя основной удар отчасти потому, что производство прозрачно не настолько. Любая компания, существующая больше трех лет, накапливает множество слоев сложных технологий – особенно технологические компании. В IT мы всегда вынуждены искать баланс между потребностями внутренних партнеров и нуждами наших конечных пользователей. Мы выстраиваем мост между технологиями и бизнес-результатами. Самое сложное, вероятно, заключается в том, что нужно добиться идеального функционирования систем сегодня (этого ждут наши люди) и при этом инвестировать в будущее. К примеру: Intuit использовал девять разных биллинговых систем по всему ассортименту нашей продукции, и у каждой свои трудности. Когда каждый день только и делаешь, что устраняешь проблемы, сложно строить технологии следующего поколения.

Как показать персоналу самое главное и при этом не тормозить работу? И как учесть нужды и требования всех участников процесса? В традиционных разобщенных организациях практически вся деятельность скрыта. Даже если кому-то захочется узнать, что происходит вне его отдела, вряд ли кто-то знает, с чего начать, и найдет время, чтобы докопаться до сути.

В Intuit изменения начались сверху. Чтобы придать позитивную динамику нашей трансформации, председатель и СЕО Брэд Смит применил общекорпоративную систему целеполагания. Брэд подошел к этому крайне осознанно и целенаправленно. Раз в месяц менеджеры встречаются с подчиненными, чтобы обсудить индивидуальные цели. Система обеспечивает стопроцентную обратную связь, где обе стороны регулярно сравнивают свои комментарии и выводы.

Наша компания обладает многолетней культурой обучения и экспериментов. Мы пробуем многое, оставляем только то, что дает лучший результат и адаптируем под свои нужды. Я согласился сотрудничать с HR и попробовать OKR в Enterprise Business Solutions (EBS, так мы называем IT-отдел). В 2014 году я впервые столкнулся с OKR, когда искал в Google термин «целеполагание». Мои поиски показали, что OKR помогают менять принципы работы и даже позиционирование.

Современный IT – это намного больше, чем устранение технических неисправностей и внесение изменений. Главное – добавлять ценность бизнесу: избавляться от лишних, повторяющих друг друга систем, создавать новые функции, искать ориентированные на будущее решения. Чтобы стать той командой, в которой нуждалась Intuit, EBS должен был в корне измениться. Наши лидеры были готовы обеспечить сотрудникам прикрытие, чтобы притормозить некоторые повседневные задачи и сосредоточиться на самых ценных, долгосрочных инициативах.

Сегодня каждый сотрудник моего отдела ежеквартально работает над тремя-пятью бизнес-задачами, помимо одной-двух личных. Система эффективна как раз потому, что проста и прозрачна. Я понимал: чтобы наши OKR оставались плодотворными, они должны быть наглядны и видимы во всей компании, даже если никто, кроме EBS, не пользуется ими. Я хотел, чтобы все в компании точно знали, чем мы занимаемся, как и почему. Когда люди понимают ваши приоритеты и ограничения, они станут доверять вам, даже если все пойдет вкривь и вкось.

На первых порах мне было нелегко отделить мои индивидуальные цели от OKR отдела. Как IT-лидер я думал, что они должны совпадать. Однако это неверный взгляд. Большинство наших основных задач переходило из квартала в квартал обычно в течение восемнадцати месяцев. Команды и сотрудники корректировали свои OKR по мере изменений условий, и работа продвигалась. Тогда меня вполне резонно спросили: «Чем занимается IT-директор, если его цели никогда не меняются?». Я понял намек. Теперь у меня собственные цели, и я подстраиваюсь под OKR отдела, как и все остальные.

Помимо нашей базы в Бэй-Эрия, мы решили внедрить систему во всем мире. У EBS есть официальные команды в четырех регионах США и в Бангалоре, центре новых технологий Южной Индии, а также службы поддержки в каждом подразделении Intuit по всему миру. Когда люди работают на периферии, они далеко не всегда знают, что происходит в центральном офисе (а он не знает, что творится у них). OKR положили конец этим тайнам. Они сплотили нас, сделали ближе друг к другу.

Одна из наших основных EBS-задач – «рационализировать, модернизировать и обеспечить безопасность всех технологий, применяемых в Intuit». Каждый раз, когда я приезжаю на проверки в Техас или Аризону, я слышу от коллег: «Этот проект рационализирует наше портфолио?» Или: «Как модернизировать эту систему?». Неважно, где они работают, они используют одну и ту же терминологию. Когда новый проект выносится на обсуждение, они обдумывают, вписывается ли он в наши OKR. Если нет, у них появляется полное право бить тревогу: «Зачем мы это делаем?».

Оперативная информация из облака

Intuit считает себя 34-летним стартапом. Начиная с ПК в 1980-х наша история отражает серию тех прорывов, где каждая новая платформа буквально опрокидывала свою предшественницу. Наш первый продукт был на DOS, затем мы перешли на Windows и Macintosh, затем – на мобильные устройства и совсем недавно – в облако.

OKR можно использовать с еще большим эффектом в эпоху облачного хранения данных. Горизонтальная синхронизация становится естественным явлением. С открытым, публичным целеполаганием команда аналитиков с самого начала видит, что задумала команда финансовых систем. Для них очевидно, что нужно объединить усилия, работать параллельно. Команды «сшили» цели в реальном времени, а не постфактум, – это колоссальное новшество после наших горизонтальных методов работы.

В компаниях-разработчиках софта для ПК лидеры смотрят на производственный процесс через линзы розничных продаж, как было принято в ХХ веке. Они анализируют отчеты по продажам задним числом. Несмотря на то что они стараются максимально точно прогнозировать развитие бизнеса, их обзор сильно ограничен зеркалом заднего вида. Напротив, облачный бизнес стремится узнать, что происходит сейчас. Сколько подписчиков появилось на этой неделе? Сколько демоверсий? Какой процент конверсии? Клиент может поискать в Google онлайн-продукт, пробежаться по маркетинговой странице, взять на пробу и сделать покупку – и все это за десять минут или даже быстрее. Чтобы лидеры не отставали, воронку продаж[88] нужно проверять ежедневно. В EBS мы должны думать об актуальных, сегодняшних отчетах, данных и аналитике, даже когда разрабатываем такие функции, как оптовый биллинг. Эту необходимость мы отразили в своей главной цели.

Инструмент для глобального сотрудничества

По мере того как Intuit становится глобальной компанией, несинхронизированное сотрудничество превращается в образ жизни. Когда мы работаем из главного офиса со своей командой в Бангалоре, «живое видео» мало чем поможет. Учитывая тринадцатичасовую разницу во времени, наши сотрудники в Индии спят, когда мы работаем, и наоборот. Три года назад вариантов было немного. Intuit инвестировал в современные рабочие инструменты, но нам недоставало решений для сохраняемого чата, совместной работы и видеоконференций. Люди были вынуждены импровизировать, с неравномерными результатами. Продуктивность упала.

Чтобы решать возникающие проблемы совместными усилиями, мы пересмотрели ключевой результат по рабочим технологиям и превратили его в важнейшую задачу. За шесть месяцев наш новый стратегический акцент привел к тому, что мы добавили несколько новых инструментов, интегрированных в единую систему аутентификации: Slack для сохраняемого чата, Google Docs для совместной корректировки, Box для контент-менеджмента, BlueJeans для современных видеотехнологий. Наша открытая OKR-платформа помогла командам EBS преодолеть переходный период и синхронизировать свою работу с новой целью. Теперь наши сотрудники смогли сосредоточиться на своих проектах, а не тратить время на поиски инструментов.

Целеполагание – это искусство, а не просто возможность принимать самостоятельные решения. Если вы решили временно подтянуть статус ключевого результата, не следует держать это в тайне. Лидеры должны объяснить: «Да, я хочу, чтобы мы сейчас уделили этому особое внимание как основной цели. Когда решим проблему, можно вернуться в прежний режим». Это динамичная система, ты всегда корректируешь статус важности.

Исследования неоднократно показывают, что фронтлайн-сотрудники добиваются успеха, когда видят, что их работа связана с общими целями компании. Я обнаружил, что это особенно верно для наших удаленных офисов. Я слышал от сотрудников из Бангалора: «Моя цель – ключевой результат моего менеджера, чьи цели напрямую связаны с основными целями EBS, которые напрямую связаны с переходом компании на облако. Теперь я понимаю, как моя работа в Индии связана с миссией компании». Это немаловажно. OKR консолидировали наши рассредоточенные отделы. Благодаря структурированному, наглядному целеполаганию наши границы растаяли.

Горизонтальные связи

Intuit была с самого начала «плоской» организацией, с минимальным количеством уровней между СЕО и фронтлайн-сотрудниками. Наш основатель Скотт Кук считал, что побеждать должна лучшая идея, а не высокий пост, и это до сих пор так. С того дня, как я стал менеджером компании, меня впечатлила культура сотрудничества. Даже когда мы занимались отдельными проектами, сохранялась вертикальная открытость. Всегда можно свободно поговорить со своим менеджером или менеджером менеджера и не сомневаться, что тебя выслушают и проявят уважение к твоим словам.

OKR открыли наш отдел с горизонтальной точки зрения, на уровне команд. Сначала было неудобно: все сотрудники IT инстинктивно хотели синхронизировать свои действия с задачами менеджеров или с моими. Я ежедневно заходил на платформу и видел буквально сотни ключевых результатов, связанных с одной из моих целей. Я говорил людям: «Ваш менеджер – все еще ваш менеджер. Вы будете сотрудничать – это не изменится. Но постарайтесь оторваться от нас и наладить связи друг с другом».

Наши команды электронных продаж и биллинга подчиняются разным вице-президентам, которые оба подотчетны мне. Если электронные продажи разрабатывают корзину для покупок, биллинг должен вывести соответствующие функции на рынок. Раньше две команды инженеров работали отдельно и отчитывались своим менеджерам, которые старались (с переменным успехом) добиться упорядоченности. Люди, выполнявшие реальные задачи, не общались друг с другом.

Теперь, с горизонтальной прозрачностью OKR, мы совместно обсуждаем проблемы и цели. От квартала к кварталу инженеры работают над целями подразделения и при этом решают, как лучше координировать работу с коллегами. Мы уходим от мандатов начальства и движемся к настоящей автономии. Наши EBS-лидеры до сих пор дают контекст, задают вопросы и предоставляют актуальные данные. Но именно работа взаимозависимых групп ведет нас вперед – через сплоченность и сотрудничество.