Глава 3. Operation Crush: Intel

Билл Дэвидоу

Экс-вице-президент, отдел микрокомпьютерных систем

Operation Crush – борьба за выживание молодой корпорации Intel – тема нашего первого детального рассказа об эффективности OKR. Crush иллюстрирует все четыре суперсилы OKR: приоритизацию, синхронизацию, мониторинг и стремление к выдающимся результатам. А главное, она показывает, как система целеполагания направляет множество отделов и тысячи сотрудников к достижению общей цели.

Под конец моей работы в Intel компания столкнулась с опасностью, грозившей уничтожить ее. Под руководством Энди Гроува топ-менеджмент перезапустил приоритеты компании всего за четыре недели. OKR позволили Intel воплотить план битвы четко, аккуратно и предельно быстро. Вся рабочая сила компании сосредоточилась на одной феноменальной цели.

Еще в 1971 году инженер Intel Тед Хофф изобрел оригинальный МП – многофункциональный «компьютер на чипе». В 1975 году Билл Гейтс и Пол Аллен разработали МП третьего поколения Intel 8080 и запустили революцию ПК. К 1978 году Intel разработал первый высокоэффективный 16-битный МП, 8086, который был успешно принят на рынке. Но вскоре он уступил место двум более быстродействующим чипам, которые было легче запрограммировать, – Motorola 68000 и новый Zilog Z8000.

В конце ноября 1979 года региональный менеджер по продажам Дон Бакаут прислал в штаб-квартиру компании восьмистраничное сообщение, полное отчаяния. Начальник Бакаута, Кейси Пауэлл, переслал его Энди Гроуву, занимавшему в то время пост президента и исполнительного директора Intel. Сообщение послужило тревожным звонком и ознаменовало начало корпоративного крестового похода. Через неделю управленцы компании собрались, чтобы обсудить дурные вести. Еще через неделю была созвана оперативная группа из лучших специалистов компании для планирования контрудара Intel. Все согласились, что Zilog нельзя назвать серьезной угрозой, а вот Motorola, отраслевой Голиаф и международный бренд, представляла собой явную опасность. Джим Лалли задал тон надвигающейся войне:

«Только одна компания соперничает с нами, и это Motorola. МП 68000 – наш конкурент. Нужно уничтожить Motorola, это наша цель, разбить этих ублюдков к чертям собачьим. Мы пройдемся по ним катком и убедимся, что они уже никогда не поднимут голову»[49].

Это и стало лозунгом Operation Crush[50], кампании по возвращению Intel ее полноправного места лидера рынка. К январю 1980 года, вооружившись для воодушевления войск видеозаписью выступления Энди Гроува, команды Crush были разосланы в полевые офисы по всему миру. Ко второму кварталу торговые представители Intel полностью освоили новую стратегию. К третьему кварталу они поставили перед собой самую дерзкую задачу в истории технологий: две тысячи ключевых соглашений с клиентами по установлению МП 8086 в их приборы и устройства. К концу календарного года они обратили противника в бегство и одержали оглушительную победу.

Ни один из продуктов Intel не был модифицирован для кампании Crush. Но Гроув и его команда управленцев изменили принципы привлечения клиентов. Они перекроили свой маркетинг, чтобы сделать акцент на сильные стороны компании. Они продемонстрировали клиентам ценность долгосрочных систем и услуг по сравнению с более простыми в использовании, но краткосрочными системами. Они перестали продавать программистам и начали продать гендиректорам.

Гроув предложил Биллу Дэвидоу, главе отдела микрокомпьютерных систем, возглавить производственный процесс. За свою долгую карьеру инженера, управляющего, специалиста по маркетингу, венчурного инвестора и писателя Билл внес весомый вклад в нашу отрасль. Но одно из его творений особо дорого моему сердцу: Билл привил критически важную соединительную ткань в систему OKR – фразу «оценивать по следующим критериям», или «О.С.К.». К примеру: «Мы добьемся цели; оценивать по следующим критериям: ключевые результаты…» Эти слова определенно внесли ясность.

В 2013 году на открытой дискуссии, организованной калифорнийским Музеем истории компьютеров, ветераны Crush вспоминали значение структуры целеполагания в Intel и то, как OKR использовались «непосредственно в окопах»[51]. OKR для кампании Operation Crush, изложенные на 42 страницах, стали классикой жанра: привязанные к срокам, абсолютно однозначные, со всеми «что» и «как». И, главное, они сработали.

Как сказал Джим Лалли: «Я скептически относился к целям и ключевым результатам, пока Гроув не объяснил мне, почему они так важны. Если скажешь людям, что нужно отправиться в Центральную Европу, и кто-то поедет во Францию, кто-то в Германию или Италию, в этом мало хорошего – по крайней мере, если вы хотели собрать их в Швейцарии. Если векторы указывают в разных направлениях, результат равен нулю. Но если развернуть всех в одном направлении, результат станет максимальным. Это и было основным аргументом Гроува, и он сказал, что теперь мне придется учить этому других».

Как рассказывает Билл Дэвидоу, OKR были тайным оружием Гроува в Operation Crush. Они настроили на турборежим многогранную, многопрофильную организацию и затем продвинули ее вперед с удивительной легкостью. Против объединенной, целеустремленной Intel у Motorola не осталось ни единого шанса.

* * *

Билл Дэвидоу: Система ключевых результатов – метод Энди Гроува для формирования нужной стратегии. Энди был всецело предан одной цели – сделать Intel величайшей компанией. Он не приветствовал иных интересов; Intel должна была стать смыслом вашей жизни. Ваши цели и ключевые результаты служили фундаментом этого стремления.

Когда достигаешь высокого уровня в менеджменте, начинаешь обучать; этим и занимался Энди. Цели и ключевые результаты вошли в систему менеджмента Intel, но они оставались также философией, фундаментальной системой обучения. Нас всех учили, что все измерять гораздо лучше.

Энди Гроув и Билл Дэвидоу, штаб-квартира Intel (1980)

Вместе с Энди мы записали наши основные цели на собраниях управленцев. Мы сели за стол и приняли решение: «Вот оно». Как менеджер отдела я преобразовал в свою цель все актуальные ключевые результаты компании. Я предложил их команде управленцев, и целую неделю мы обсуждали план действий на следующий квартал.

Система получилась настолько мощной, потому что Энди достаточно было сказать: «Вот чем займется корпорация», – и все из кожи вон лезли, чтобы выполнить задачу. Мы были частью команды победителей и не собирались сдаваться.

На более низких уровнях OKR сотрудников могут на сто процентов практически отражать их собственную работу. Но у менеджеров есть еще и дополнительные повседневные обязанности. Если моя задача – вырастить прекрасный розовый куст, само собой разумеется, что я также должен позаботиться о зеленой лужайке. Вряд ли у меня когда-нибудь был ключевой результат, гласивший: «Следить за дисциплиной и настроением коллектива». Мы записывали только то, что требовало особого внимания.

Неотложная задача Intel

В декабре 1979 года я отправился на собрание управляющего состава компании с целым списком жалоб. Я считал, что продавцы могли бы поактивнее набирать заказы по МП 8086. Я хотел подстегнуть их, чтобы они дали отпор конкурентам и снова поверили в себя. И Энди поручил мне решить эту проблему: я стал отвечать за проведение Operation Crush.

МП 8086 сам по себе не принес огромного дохода, но его появление породило широчайший волновой эффект. Мой отдел продавал инструменты проектирования – системы разработки софтвера – для систем, использовавших МП Intel. Хотя мы росли как на дрожжах, многое зависело от выбора клиентов. Когда Intel предложил рынку 8086, мы заполучили контракты на EPROM (программируемый, доступный только для чтения чип, изобретенный в Intel в 1971 году) и периферийные чипы и контроллеры. В сумме они стоили в десять раз больше первоначальных продаж. Но если бы 8086 исчез с рынка, исчезли бы и мои системы.

Так что ставки были высоки. Создав себе репутацию поставщика микросхем, Intel оказался заложником ситуации. Недавно мы утратили лидирующее положение по DRAM (самому распространенному и экономичному типу оперативной памяти), уступив стартапу, и нам никак не удавалось вернуть себе удачу. Японские компании еще больше портили ситуацию, планируя пошатнуть наши позиции на прибыльном рынке EPROM. МП оставались последней надеждой Intel на будущее, и нам во что бы то ни стало нужно было выйти в лидеры. До сих пор помню первый слайд одной из презентаций:

Crush, цель: подчеркнуть неотложность ситуации и запустить критически важные, охватывающие всю корпорацию решения и план действий, чтобы решить проблему с конкурентами, представляющую собой настоящую угрозу существованию компании.

Наша оперативная группа собралась во вторник 4 декабря. Многочасовые встречи проходили три дня подряд. Перед нами стояла интеллектуальная задача собрать гигантский пазл, не оставалось времени на переконструирование 8086, так что мы стали думать – что продавать и как вернуть конкурентное преимущество над Motorola.

Я был уверен, что мы победим, если сформулировать новое сообщение. Нужно убедить клиентов, что МП, которые они выбирают сегодня, станут их самым важным решением на десять лет вперед. Конечно, Motorola могла возразить: «Наш набор команд намного понятнее». Но им не угнаться за нашей обширной продуктовой линейкой и уровнем эффективности систем, как и сравниться с нашей потрясающей техподдержкой и низкими ценами. Мы напомним людям, что благодаря периферийным устройствам Intel их продукция выходит на рынок быстрее и дешевле. Благодаря инструментам проектирования Intel их инженеры работают намного эффективнее.

Motorola – крупная многопрофильная компания, производившая все – от приемо-передающих радиоустановок до карманных телевизоров. Intel же – лидер технологий, ставящий акцент на чипах памяти и МП, а также системах их поддержки. Кому бы вы позвонили в случае возникновения проблем? На кого бы рассчитывали?

У нас была масса блестящих идей, которые предстояло выстроить в единую систему. Джим Лалли написал их на доске: «Издать каталог перспективной продукции», «Составить торговую презентацию для пятидесяти семинаров, где участники получат каталог». К пятнице мы подготовили план по мобилизации компании. К следующему вторнику мы получили одобрение своей программы из девяти шагов, включая многомиллионные расходы на рекламу, чего Intel еще никогда не делал. Через неделю торговых представителей компании ознакомили с новой стратегией, и они были рады засучить рукава: ведь именно они предупредили нас о кризисе.

Все это произошло перед Рождеством.

Motorola отличалась потрясающим менеджментом, но совершенно иными насущными проблемами. Когда Кейси Пауэлл обозначил проблему, мы отреагировали в течение двух недель. Когда мы отправили Motorola в нокаут, они не смогли так же быстро отреагировать. Менеджер Motorola сказал мне: «Чтобы забронировать билет на самолет из Чикаго в Аризону, мне понадобилось больше времени, чем вам для запуска кампании».

Intel достиг совершенства в умении формулировать выводы и общие правила и превращать их в актуальные, скоординированные программы. Каждый из наших девяти проектов стал ключевым результатом. Представляю вам корпоративные OKR кампании Crush и связанные с ними OKR инженеров на второй квартал 1980 года.

Разворот на 180 градусов

Достаточно быстро, всего через год, Боб Нойс и Энди Гроув объявили о начале операции Crush в гостинице Hyatt House (Сан-Хосе). Их наставление менеджменту компании было простым и понятным: «Мы собираемся стать лидерами по 16-битовым МП. Это наша цель». Энди объяснил, что нужно делать и почему и что мы должны рассматривать Crush в качестве приоритета, пока не достигнем цели.

На собрании было почти сто человек. Сообщение сразу же подхватили менеджеры двух первых уровней, а через сутки и третьего. Информация распространялась молниеносно. В то время капитализация Intel приближалась к $1 миллиарду, и компания решила резко изменить курс. До сих пор я не встречал ничего подобного.

Энди Гроув мобилизует войска перед Operation Crush (январь 1980 г.)[52]

И все происходившее было бы невозможно без OKR. Проведи Энди собрание в Сан-Хосе без этого, как бы он запустил одновременно такое количество Crush-задач? Сложно даже сказать, сколько раз я видел, как люди выходят с собрания и говорят: «Я собираюсь покорить мир»… но даже через три месяца ничего не меняется. Люди заряжаются энтузиазмом, но не знают, что делать дальше. В период кризиса необходима система, фундамент для трансформации, причем как можно быстрее. Вот что сделала система ключевых результатов для Intel. Она предоставила менеджменту инструмент для быстрого воплощения планов. И когда люди отчитывались о проделанной работе, у нас были выработаны четкие, бескомпромиссные критерии оценки.

Crush представлял собой тщательно отобранные OKR, инициированные в основном сверху, но со значительным вкладом всех сотрудников компании. На уровне Энди Гроува или даже на моем невозможно знать все подробности технической стороны дела – как можно выиграть битву. Многое идет снизу вверх. Можно поручить людям навести порядок, но разве вы должны указывать, какую швабру использовать? Когда топ-менеджмент говорил: «Нужно разбить Motorola!» – кто-то внизу отвечал: «Наши бенчмарки никуда не годятся; придется придумать что-то получше». Вот так мы и работали.

Высшее благо

Шесть месяцев Intel оставался на военном положении. Я занимал должность рядового сотрудника без линейных полномочий, но получал всю необходимую информацию, потому что компания знала, насколько это важно для Гроува. Когда мы получили ключевые результаты из отделов Intel, никаких разногласий не возникло. Все работали над единой целью. Мы перераспределяли ресурсы на ходу; кажется, у меня вообще не было отдельного бюджета.

Operation Crush включала топ-менеджмент, всю команду сбыта, четыре разных маркетинговых отдела и три географических подразделения – и все работали как единый слаженный механизм[53]. Intel отличался аполитичностью. Менеджеры жертвовали своими привилегиями и личными интересами ради общего блага. Допустим, отдел МП работал над каталогом продукции. Кто-то мог заметить: «Боже мой, мы забыли про периферийные устройства!» – и тут же в работу включался отдел периферийных устройств и инженеры. Торговые представители проводили семинары, но при этом опирались на сервисных инженеров, маркетинг и на мой отдел тоже. Отдел связи строчил статьи для отраслевых изданий, собирая информацию со всей компании. Это был совместный напряженный труд.

Вспоминая Crush, я до сих пор удивляюсь, как мы справились. Думаю, это была наглядная демонстрация значения культуры компании. Энди всегда хотел, чтобы сотрудники рассказывали о своих проблемах менеджерам. Полевой инженер говорит начальнику: «Ваши “чайники” понятия не имеют о происходящем на рынке», – и через две недели вся компания перегруппировывалась, сверху донизу. Все соглашаются: «Информатор абсолютно прав. Нужен другой план действий». Было крайне важно, чтобы Дон Бакаут и Кейси Пауэлл могли высказать собственное мнение и не опасаться последствий. Без этого не было бы никакой Operation Crush.

* * *

Энди Гроув привык к тому, что последнее слово остается за ним, так что не станем лишать его этой привилегии. «Кризис, – писал Энди, – разрушает плохие компании. Хорошим компаниям удается пережить его. А великие компании кризис делает еще лучше». Так и получилось с Operation Crush. К 1986 году, когда Intel отказался от производства микрочипов и переключился на производство МП, 8086 завоевал 85 % рынка 16-битовых МП. Более бюджетный вариант, 8088, стал популярен как компонент первого ПК IBM и стандарт для платформы ПК. Сегодня десятки миллиардов микроконтроллеров – в компьютерах и автомобилях, термостатах и центрифугах для сбора крови – работают на архитектуре Intel.

И, как мы видели, это было бы невозможно без OKR.